深受儒家文化影响的华人企业在近百年的发展中已形成了其鲜明的文化特色，成为世界企业界的一枝奇葩。21世纪的知识经济正迅速地改变整个世界，一些组织结构封闭、经营观念保守的华人企业，显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的核心能力。研究新时代华人企业文化的发展，认识文化对人力资源管理实践活动的影响，以采取积极的措施来塑造企业自身完美形象、更好地参与市场竞争、培育核心竞争能力等具有重大的意义。
一、 华人企业的文化特征
关于华人企业的文化特征问题有不少的学者进行过研究，总结学者的研究成果，笔者认为，华人企业的特殊背景决定了其文化具有鲜明的特色，即多强调“仁”、“义”，注重“人格”，所谓“忠厚传家远，诗书继世长”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化为宗旨，吸收借鉴各国文化精华。华人企业虽然远离了中国大陆，但都以中国历史及文化遗产为主体，并吸收所在国或地区的各种文化，以适应当地生产经营的需要。企业一般崇尚和谐的人际关系、重视道德教育、强调人与人之间的平等，奉行勤劳、节俭、诚信等中华民族的传统美德。如台塑的创始人王永庆就特别注重员工的勤劳和吃苦精神，每次招募的新员工必须接受严格的吃苦训练，并且在基层锻炼 一段时间才能获得提拔。
第二，重视家庭伦理，以家庭为生产经营单位。在中国社会的各级组织中，家无疑是最重要的部分，企业、国家与天下都成了家的范本。一些远渡海外的华人或多或少会被看成外族人、外国人、外乡人，不能不遭到当地主体社会的歧视、排斥和限制，所以，华人倾向于以家族、亲属和同乡连带互助的模式，以“大散居、小聚居”的形态存在和发展于异国他乡。据日本贸易振兴公司的《新加坡华人资本》调查报告报道，华人企业雇佣的职员，其关系依次为“亲属、友人、中国本土的同乡、同姓”。此外，华人企业普遍保持着家庭企业的特征：权力由“家长”———财产所有者掌握；企业重要的管理职位大多由亲朋好友占据；下级对上级过分依赖和绝对服从；上级对下级实行“仁慈的独裁”管理；父母将自己的子女看作自身的生命与事业的延续，自己创建的事业交由子女继续经营等等.
第三，重“人治”轻“法治”。在华人企业经营决策中，领导者的主观判断和情感好恶经常占据主导地位，这与华人企业以“人治”为核心的企业文化的管理模式密切相关。管理中靠人情维系的“软”约束多，靠明确客观的理性和规范制度维系的“硬”约束少，在企业中盛行“人情至上”的思想。华人企业的文化特征往往是由企业家的性格特征来决定的，谨慎细致的企业家创办的企业必然具有保守的性格，敢于冒险的企业必然由一位积极进取的企业家领导。
第四，企业内部信任不足，充满防御性心理。由于华人企业在海外社会中通常处于非主流阶层，其边缘状态决定了他们对财富缺乏安全感，总担心社会对财产权没有充分可靠的保障，对不在“圈子”内的外人一般缺乏信任。美国学者弗郎西斯·福山认为，中国是个人与人之间信任度很低的社会，世界范围内的华人企业都是家族式的，很难做大。许多华人企业发展到一定规模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安电脑和大陆的巨人集团。防御性的结果之一是人们为了商务往来需要，不得不建立一个以个人信用和社会交际圈为基础的外部关系网。
二、21世纪的华人企业文化的五个悖论
随着全球经济一体化和知识经济的发展，华人企业也不得不思索“谁动了我的奶酪”问题。当前，华人企业在传统文化和现代文明之间面临着五个两难的选择：
第一，儒家文化与创新思维的博弈。知识经济的特征之一就是创新，创新的知识才具有价值，才可获超额的利润。而创新意识和冒险精神正是儒家文化所缺乏，人们说的“父母在，不远游”、“过犹不及”正是这种哲学的反映。华人企业在知识经济时代必然要面临新技术、新思维的挑战。
第二，“家庭的企业”与“社会的企业”的博弈。传统的华人企业中经营权和重要职位一般交由亲属担任，企业家视企业为个人的财富和家族的根基，企业内部是一个封闭的系统。而在知识经济时代，企业中员工的自我意识不断加强、文化素质、参与管理意识和能力也不断提高；新一代的高层管理者普遍都接受了现代科学技术和管理思想的教育，企业已成为社会经济发展的单元。这些变化都要求企业文化能跟随时代的发展，并不断革新。第二、共同价值观与个性理念文化的博弈。“家长式”的领导风格往往导致华人企业家注重对本企业的理念、精神和共同价值观的管理，强调统一性和协调性，重视企业的内聚力。而!#世纪$#年代出生的一代人，由于受时代的影响，他们更重视个人的职业发展及个性的张扬。华人企业在试图建立和保持其“一致”的文化时，必会遭到员工“抵制”。
第三，“组织的人”与“人的组织”的博弈。在等级、科层思想的引导下，华人企业主们强调员工的个人发展与利益应服从组织发展的需要，公司的管理制度与规章也是从确保所有员工都服从公司而制定，仅将员工视为“组织的人”（威廉·怀特，1956）。而知识经济给企业的挑战之一就是如何从“行政型”文化变为“参与型”文化，将企业建成有利于员工个人能力发挥的组织，将“组织的人”转化为“人的组织”，提倡分享和鼓励参与，对个人的贡献予以肯定，给予员工较强的归属感。
第四，“人治”与“法制”的博弈。在等级制度森严的华人企业，无疑，员工业绩考核和升迁等不能不带有领导人的主观色彩，员工的知识和能力权重也不如社会关系。但在知识经济时代，激烈的竞争环境促使企业不断变革以提高其应变能力，组织结构也由传统的“金字塔”集权模式转变为分权的、横向的“扁平”网络模式，中间管理层的减少，柔性管理、信息化管理使企业的文化也越来越强调灵活、协作与效率。这就要求与之相配套的完善科学的企业制度建设，使企业的一切活动都有充分的规章与制度依据，由主观的“人治”走向客观的“法制”。
三、企业文化对人力资源管理实践的影响
企业文化的载体主要是“人”，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业人力资源管理的实践活动。迈克尔·比尔等学者认为人力资源实践可分为员工影响、人力资源流动、奖励体系和工作体系等方面。笔者认为，从这四个方面就可以分析企业文化对人力资源管理实践的影响作用。
第一，企业文化决定员工影响。所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的影响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对手”，日本企业将员工视为合，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。在一些“家庭式”的华人企业中，高层管理者往往一言九鼎，多将员工视为“打工仔”，员工鲜有决策权，组织内的升迁由上级主管决定，强调个人关系，限制了优秀员工的个人发展，组织内人与人的信任程度低，更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。
第二，企业文化对人力资源流动的影响。人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。
首先，企业文化对人力资源流入的影响。德国慕尼黑大学著名企业文化专家"·凯能在《企业文化的实践和展望》一书中说：“如果建设了一个大家共同认同的企业文化，建立了一个员工的共同愿景，有了共同的价值观，有了高度认同的企业精神，那么企业的交易成本就会降低。”独特的企业文化无异于一块“金字招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着脾胃相投的员工。如美国西南航空公司在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性格的人，以更好地实现其倡导“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢乐”成为微软员工所共享的价值观。
其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展等，这些无一不体现着公司的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在一些华人企业里，高层领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面，其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些华人企业中，绩效考核结果与员工的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。如每一位IBM的员工都可以拥有两条职业发展道路：即专业发展道路和管理道路，在管理理论与实践的基础上，逐级提升最终发展成为一名合格的职业经理人。
最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或“解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也使员工有“危机感”。但在华人企业里，受传统文化的影响，导致员工“能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。
第三，企业文化对员工薪酬体系的影响。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；华人企业则更偏重于给予员工比较平均的'工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。而在网络化的组织中，查尔斯·汉斯称为“皮包职员”的SOHO一族，“把自己看成像演员一样，总是在新片中寻找好的角色，而不指望也不希望一个角色永远演下去，而企业只要想让它的阵容强大就得不断地提供好角色。”企业则更多地以员工的工作效率为尺度对这类员工支付报酬。
第四，企业文化对工作系统的影响。工作任务是工作系统的核心。员工（个人技能和人际关系能力）和监督———管理模式是工作得以完成的保证。任务的技术要求、管理政策与实践和工作任务本身相互影响。企业文化作为内生于企业哲学的基础，影响员工间人际关系，也影响对工作任务的界定。如在强调团队合作与协调的组织中，员工之间合作将代替竞争，严格的监督管理将被员工的自我管理所取代，个人工作任务的界定已失去其意义，团队工作任务的考核将成为评价个人绩效的主要依据。在注重员工个人发展的组织中会分配员工具有挑战性的工作，并且使工作内容丰富化，促进员工个人能力的不断发展和完善。
四、华人企业人力资源管理变革的实践
第一，建立参与型和学习型组织，增强员工影响度。成功企业的管理实践证明，充分调动员工的工作积极性、让员工参与企业管理是一种最有效的组织形式。华人企业首先应转变观念，通过人力资源管理实践活动营造一种信任、坦诚的氛围，强化员工的归属感和忠诚度。在企业内部应建立畅通的信息沟通渠道，使员工的意见能及时“上传”，高层的指令能被充分地理解和执行。其次，华人企业还应在知识获取、利用和开发等方面形成有效的管理体制，重视员工在知识发展中的独特作用，运用群体的智能进行创新，赢得竞争优势。最后，企业应充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛。加强组织学观点精粹华人企业文化及人力资源管理变革!"#中国软科学!""#年第$期习和修炼，克服组织智障，提高企业整体素质。
第二，建立公平的考核升迁制度，促进人力资源流动。若使企业获得长远的发展，高层管理者必须不断完善产权制度，广泛地吸纳外部人才，建立完善的职业化管理队伍，变“任人唯亲”为“任人唯贤”，而不应狭隘地把目光放在自己“近亲”圈子里；同时在企业中建立公平合理的考核制度，改变以个人主观印象为依据的考核方式，一切人事变动以业绩考核为标准。如台塑的王永庆一直致力于家族企业社会化，实施“坚决两权分离”的管理体制。他强调：“企业发展到一定程度，规模大了，人多事杂，单靠人力来管理控制是不够的，必须靠组织的力量来推动，靠规章制度的力量来管理。”在挑选接班人方面，王永庆采用的也不是简单的权利交接，而是经过了长时间的考验。其子王文洋取得博士学位后，在英国苦干了三年后，才被王永庆召回台湾，在台塑公司从基层干起，凭借其个人实力成为公司事业部经理，直至升任总经理，赢得了众股东的信任和支持。
第三，重视薪酬的激励作用，建立有效的奖励体系。合理的报酬是满足员工需求的基本手段，差异化的工资策略是保证员工积极性的重要措施。企业应重视人与人之间的差异，奖励高业绩的员工；鼓励团队精神和创新，将向个人支付报酬与向团体支付报酬结合起来，平衡二者的关系；在制定福利政策时考虑员工的实际需要，灵活采用多种福利方案，实施自助风格的福利组合计划。同时重视内在报酬对员工的影响，外在报酬作为一种物质激励，能立竿见影地取得实际效果，但是从长期来看，它对员工的激励是有限的，因此企业也必须重视内在报酬对员工长期业绩的影响。“道不同不相与谋”、“士为知己者死”等正充分说明了精神激励对企业员工的作用。此外，企业应向“学习型”组织努力，培育内部不断学习的氛围，帮助员工制订职业生涯规划，协助其实现人生目标。企业还应重视员工培训与教育投资，并将其作为企业可持续发展的战略资源之一。
第四，建立“人本”工作体系，提高企业的整体绩效。!"世纪，人们越来越重视自身价值的实现，企业和工作不仅仅是员工安身立命的场所和手段，更是人们发挥自己创造性、实现个人潜力的舞台。企业必须转变观念，尊重员工的个人价值和发展需求，将组织的目标和个人的目标结合起来，以人为本，设计出最为合理的工作体系，为员工提供全面的发展；使传统的工作系统向人本工作系统转换，以提高企业的整体绩效。
HR管理2
1、创业阶段
挑战： 生存
特征：人治、老板文化以及不断的变化，由于需要不断的调整纠偏和商业模式不确定，团队成员不稳定是正常的。这个阶段HRD更关注在解决招聘和解聘的挑战；灵活面对各种不确定性；协助团队成员适应老板的领导风格。
2、运作阶段
挑战：快速发展
特征：人治与法制并存，但还是以老板为中心。企业规模快速扩大，HRD需关注如何协助快速复制以及被证明的能力。除了持续面对招聘和解聘的压力外，同时要逐步规范HR制度，例如薪酬、绩效、员工入职体系等，让组织在稳定中快速发展。
在这个阶段，特别要关注量变引起质变的问题，由于人员数量增加，沟通成效、创业精神容易被稀释，成员背景多元化，对管理者的要求从管事提升到管人和管心。因此HR要协助公司以有限的资源，找到合适的解决办法。
3、组织阶段
挑战：建立组织的核心竞争力，保证企业稳定长久发展，也就是基业长青
特征：这个阶段，企业已经进入成熟期，个人的作用必须转变为团队的作用，由事件驱动的管理模式转变为战略目标及计划驱动的'管理模式。老板文化更要转变为组织文化，人治被弱化 ，制度被强化。
此时HR总监要关注之前提到的组织能力金三角的三元素：人才、文化及管理的关系；需要具备之前提到的四个能力：行政管理、人才发展、文化建设及人才品牌建设。
4、变革阶段
挑战：没有永恒的商业模式，也没有永恒的竞争力，只有持续变化的经营环境才是真理
特征：互联网的发展已经促动了许多产业的神经及利益；改革开放带来很多机会，但也持续推升人力资源成本和竞争压力；全球化提升了人才的要求和管理的难度…企业只有不断的变革才得以生存
这个阶段，HRD要以敏锐及客观的视角关注之前提到的变革金三角的三元素：定位、战略及能力，协助公司推动变革。
HR管理3
1、仓促招聘
匆忙地进行招聘，一般也容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行;如要增设新职位，更应提前三至四个月进行招聘管理。
2、光环效应
在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免光环效应产生的不良后果，需向应徽者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。
3、用最好的人，而不是最适合那份工作的人
不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。
4、提出假设性的问题
可提出“如你的意见在董事会上受到批评，你会如何应付?”等问题，以取替直接了当的提问：“你如何坚持自己意见?”间接提出问题，较之于一个暗示“正确”答案的提问，更容易获得准确的信息。
5、说话过多
不要将特定的面洽时间，用来拼命推销公司的应聘的职位，而又不认真的评估应聘者的技能。这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的`反应。适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈;其中15%时间用来介绍公司和职位的情况。
6、别呆坐空谈
在面谈时需作一些笔记，否则，事后便很难准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。
7、采用归纳法
询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。一般说来，如果自己有某方面的弱点，而又不想被发现，他会给予自己打7分;而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。
8、“无意义”问题
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班工作和出差?”
9、冷漠不关心
与推荐人查证，可得悉应徽者过去的表现，并呆发现他潜在的弱点。如果获得材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力，因而坦诚最重要。其中一个提问技巧是：“如果你要向这位应徵者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢?”
10、忽视对方雇主的挽留
优秀应聘者可能会被原雇主提出高价挽留。为避免这类突发事件，询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件。提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24个月内也会离开。
HR管理4
HR策略
领导者在谈到组织架构、财务结果、时间管理、公司文化和他们自身的角色时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，公司陷入混乱。
为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清这个问题并不难，你只要听听这些组织的领导者如何讲话便略知一二了。现实中，我们可以看到许多领导者都喜欢说些套话，他们总爱用豪言壮语来为公司指引方向，总是想当然地认为每个人都对这些含义宽泛的概念有着相同的理解。事实上，当ceo用到这类空洞的字眼时，他的下属们吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向ceo问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很愚蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给自己的下属，而他们的下属又只能按照各自的理解去演绎他上司的意思。结果这些人就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失。
领导者的真正作用是激发组织去创造更美好的未来，而要实现这一目标，有效的沟通是最最重要的一个管理手段。
那么如何沟通才有效呢？通过对数百名ceo的研究观察发现，领导者最关键的是要阐明以下5个方面的信息：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。领导者在谈到这些时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，让公司陷入混乱。
公司的组织架构是带有感情色彩的，无论是在稳定期还是在变革期，都反映了个人的权力或影响力，尤其是当公司发生变革时，如果ceo不及时让公司员工看清各自在组织架构上的位置，就会在公司内引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奥莉娜就因采用了不甚明朗的沟通方式，没有及时厘清那些围绕着“重组”概念，而给公司造成了巨大损失。组织架构的改变与公司的政治无关，所有的一切只与组织效率有关。领导者可以在向员工阐述愿景及其由来时遵循一定的准则，传达清晰的计划，加快决策的速度，将组织架构的变动看成是优化资源的一个暂时性架构，并让员工成为新战略的积极推动者。
现实中，还有很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地将财务结果作为有益的诊断和学习工具，错失了为公司建立长期价值的机会。有位ce0，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后不遗余力地去实现那些目标，结果他总是给销售人员和财务人员猛烈施压，不懂用恰当的方法激励或奖励销售团队，最后该公司以年收入折价被别的公司收购。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo约翰·阿德勒始终将财务结果当成改善未来战略实施的诊断工具。他让员工参与财务结果的分析，鼓励员工直言不讳、坦诚对话，而不用担心会遭受惩罚，最终使公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元。
对于ceo角色，由于许多人都找ceo们寻求反馈，请示意见，他们便误以为自己是所有决策、冲突和困境的最终仲裁者和解决者，自己的责任就是解答一切问题。这种情况在那种创业型的ceo身上尤为明显。而高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务是从他人那里寻找答案。他们明确公开地向下属寻求建议、意见和合作，他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程，努力为工作团队找到解决问题的最佳方法。他们通过行动，将自己对角色的理解传达给员工，并身体力行地予以实践。员工深受鼓舞，不断为公司献计献策，积极推动了公司的前进。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。
很多管理者都在时间的压力下苦苦挣扎，千方百计想要掌控和利用一天里有限的时间，甚至想从中再多挤出点时间。科技公司的ceo艾伦让下属争分夺秒，结果他们做出了完美的标书，却在投标中输给了一家技术不如他们的公司。艾伦的员工一心想的是如何在最后期限前完成任务，却忽视了客户。“挤时间”和“用时间”二者之间是存在着细微的差别的，泰勒梅—阿迪达斯高尔夫公司的ceo金，在预先的大胆设想不能实现的情况下，他让下属别拿时间当敌人，与其挤时间，不如会用时间。他选择了另一个可行的目标，并把最重要的环节放在首位，结果他们利用有限的时间实现了目标。领导者必须非常清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。
说到公司文化，如果ceo不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。硅谷有一家公司的ceo，不顾客户和业务，一味地纵容员工享乐，导致公司遭到了被出售的厄运。想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望，在有着健康文化的公司里，员工们不会对公司的事一无所知，而是相信公司美好的未来有他们的一份。他们带着如火般的激情工作，他们每个人都知道自己该如何为公司的未来做贡献。
如果一位ceo对他的直接下属准确地表达了他的想法，这些人又向他们各自的下属准确传达了ceo的意图，那么这家公司的全体员工就会围绕着一个清晰的、大家能够准确理解的`共同愿景去工作。如此一来，不仅为公司节省了时间、金钱和资源，还能够使公司取得非凡的业绩。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何从操作层面跨越到战略层面
人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：
1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的地位。二是HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。
2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。
3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么？b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义？c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面试如何理解与应用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性？
想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么？一是HR管理策略是否能够影响到组织发展；二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。
困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系
HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢？原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。
如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。
困境三：如何在复杂多变的关系中求生存
只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。
1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。
2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢*，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。
3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。
4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。
困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我
任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。
1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。
2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说；树挪死，人挪活。
当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。
好的公司离不开好的HR管理。
HR管理5
未来HR管理的核心问题：效能
第一，如何基于客户价值，让员工自动自发地工作，减少人力资源的管控与内部的交易成本?
要提高人力资源效能，首先就是要激活员工，就像稻盛和夫的阿米巴和海尔的自主经营体那样，让每个员工成为CEO，实现自我管理和自动自发地工作。那自我管理的组织模式是什么?自我管理的机制是什么?自我管理跟平台管理之间的关系是什么?如何真正让每个员工成为自组织、自主的价值创造者，激发员工的潜能?这需要组织模式的创新、人力资源管理机制的创新。
第二，如何让员工有价值地工作，剔除人力资源的隐性浪费与显性浪费?
我一直认为中国企业最大的浪费是人才，最浪费不起的是人才，比如人的机会成本浪费、人才的闲置、人的不进步等等。我现在研究的课题也与此有关，包括企业内部有哪些人力资源的隐性浪费、哪些人力资源显性浪费，对于不同的产业、不同的企业，人力资源的隐性浪费、显性浪费体现在哪些方面，等等。
第三，人力资源的动态配置问题。
过去讲人与岗位的配置，现在是只为管理体系与胜任能力系统的有效配置，已经不再是简单的人岗配置，而是一个系统跟另一个系统之间动态的、有效的配置。我们叫做人力资源管理的两大基点，一是职位体系，一是胜任能力系统，实际上是在研究宏观人力资源的岗位和宏观人力资源的胜任力，也就是人才结构之间动态的配置问题。我们现在最早提出来，要研究如何提高职位的管理水平，提高一个组织的能力管理水平，实现职位体系跟能力系统的动态配置。所以一个企业不仅要做岗位分析，更重要的是做职位规划;不仅要研究个体，更多地要研究胜任能力系统，这个系统是支撑公司战略和文化的核心内容。所以职位跟能力的动态匹配效率，包括建立它们动态匹配的监测系统，以及评估体系，是我现在正在实践的内容。
第四，人力资源效能的评价指标体系。
什么叫人力资本的贡献率，人力资源的投入产出率?过去我们的人力资源管理是结果管理，我们现在要对人力资本从投入到转换到产生结果的全过程进行管理，其中管理的要点是什么，管理的机制是什么，这也是我现在比较关注的。
第五，适应现在新型企业的要求，如何进行员工碎片时间的集成管理。
我自己是很有体会的。我早晨起来，一定是三份报纸，从家里到办公室十分钟浏览完;在飞机上的时候，至少带五本杂志看。我学习补充知识、发展兴趣爱好，都是利用碎片时间，因为其他时间都得上课、做项目。我认为，人要有价值地活着，每个碎片时间都可以创造价值。所以我最近在研究“碎片时间与企业的微创新及持续改善”，比如员工上厕所的时候可以为公司想一个合理化建议，吃饭的时候也可以聊公司的事。把员工的碎片时间利用起来，可以产生微创新，让创新无时不在、无处不在，并且帮助企业持续改善，这个很有意思，企业会很感兴趣。
第六，全面绩效认可体系。
这是跟文跃然老师一起在研究的。以前叫“全面薪酬激励”，现在叫“全面认可激励体系”。如何把员工的主动性、积极性、创造性调动起来，让对员工绩效的认可无时不在、无处不在，对员工的激励无时不在、无处不在，让员工的价值创造无时不在、无处不在，这就是“全面绩效认可体系”，一种全新的概念。认可，一是对结果的认可，二是对过程的认可，三也是最重要的，是对关键绩效行为的认可。所以我去年提出来，中国人力资源管理，一是进入效能管理时代，二是进入全面认可激励时代。
第七，知识管理。
我现在比较关注如何使个人知识公司化，如何使企业内部的经验能够得到积累、继承、创新，企业内部如何通过互联网、通过知识平台来构建人力资源的优势。所以我也提出，企业最大的财富不是人才，是企业拥有的知识，是“人才 知识”。过去我们说人才是企业最大的财富，其实人才都会流动，所以企业最大的财富是人才为企业所积累的'知识。知识管理最大的功用，除了个人知识公司化，更重要的是每个员工可以借助公司的知识管理放大个人的能力，这叫人力资源的倍加效应。
第八，基于价值观的领导力与互补型领导团队。
从提高人力资源效能的角度来讲，一个组织的效能首先来自于领导的效能、决策的效能。我们过去一谈人力资源效率，就谈员工。其实中国企业，人力资源效率不足主要是因为决策效率太低和决策后的执行效率太低，而这两个瓶颈都是源于领导力不够。所以领导力是提升人力资源效率最主要的抓手。一是通过领导力的提升来提高组织决策效率、运营效率，通过愿景、文化、价值观去凝聚大家，减少企业内部的交易成本，使大家拧成一股绳，朝着一个共同的目标去努力，这叫基于愿景、基于价值观的领导;二是强调领导团队的互补，通过结构的优化来产生倍加的人力资源效能。所以我这几年，更多地强调企业家的结构，叫一把手和二把手之间“阴阳配”，就是优化领导团队的结构，让他们齐心协力。
第九，人力资源的平台经济，人力资源管理的平台化与外包化，也是效能提升的重要途径。
将来很多企业可以共享人力资源的数据平台，人力资源也会进入大数据时代。人力资源共享平台走规范化、专业化、标准化的路子，而企业的人力资源部门走个性化的路子，提供基于战略、基于业务的个性化服务。所以人力资源管理要有后台;后台就是平台，后台规范化、标准化，前台个性化，这样就可以提高人力资源的效率，减少人力资源的成本。那怎么来建这个平台，公司哪些职能应该在平台上运行，平台所产生的数据量如何变成人力资源产品、服务研发和决策的依据，我想在这方面做一些研究。
第十，通过劳动组织模式的创新，来提高人力资源效能。
因为企业一方面要激活，另一方面要协同。比如现在移动办公，大家利用共享的社区、共享的平台来进行研发;比如把员工变成你的客户，把客户变成你的员工，就像小米科技那样，让客户变成企业的研发人员，不求人才所有，但求人才所用。对那些专业化人才，企业通过什么劳动组织方式把他们纳入到企业的系统里来，用他们最精华、最有创造性的那一部分，不负担其他的成本?如何建立通过劳动组织模式创新来整合人才，充分挖掘人才的这种潜能?现在我们需要组织模式的创新，比如进行人才的策略联盟合作。这也是我们新提的一个概念，人才不一定归我所有，但是归我所用。可以通过策略联盟的方式，通过项目合作制，把全球的人才整合在一起。但是这涉及到企业的组织模式，包括企业的劳动组织方式、团队合作方式、内部分工机制，都要发生变化，企业的责任体系、考评体系也要发生变化，这其实是值得挖掘的一个方面。
以上这些，是我关心的十个问题，我认为也是未来中国的人力资源管理需要着重研究的十个问题，需要深层次地去挖掘。中国从人力资源大国走向人力资源强国，就是要提高人力资源效能，真正把中国人的所有的主动性、积极性激发出来，中国人是绝对不会比美国人差的。
HR管理6
企业员工除了工资以外还能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含两种：实物和现金。作为企业的人力资源从业者要必要对福利的知识有所了解。
1.福利对企业有什么作用？
a.改善企业形象，提高企业经济效益；
b.增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引并留住优秀员工；
c.享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。
2.福利对员工有什么作用？
a.税收的优惠；
b.集体购买的优惠或规模经济效益；
c.满足员工的多样化需求。
3.福利设计应该把握什么原则？
a.均等性原则：本企业成员都可享受；
b.合法性原则：符合国家的`法律法规；
c.竞争性原则：在劳动力市场上具有竞争性；
d.满足员工基本需求原则。
4.福利发放有什么标准？
a.按统一标准发放；
b.节假日福利人人有份；
c.选择性福利事先广泛征求员工意见；
d.福利产品以满足员工日常生活需求为主。
5.对于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或编制企业福利手册；
b.进行企业福利政策宣传；
c.定期听取员工的福利诉求；
d.成立员工参与的福利管理委员会；
e.设立专人维护和管理公共福利设施；
f.了解并借鉴同行业的福利管理措施。
员工福利的设置是企业管理的一种进步，对提高员工工作的积极性以及对企业的认同感具有极大的作用。而HR是这项制度的制定者和实施者，关于福利管理要有自身的一个认知。
HR管理7
绩效是个外来词，是随着外资企业进入中国的，但是国人的模仿、学习和在企业中的实际运用却违背了当初设定绩效管理的目的。因为很多企业只是仅仅做了绩效管理的最后一小部分，绩效考核，只把绩效管理当作了核发奖金的一个工具。这不禁让人想起了古人《吃烧饼的故事》。
天下未必真有只认“最后半个烧饼”的傻人，但是在当今的企业里，“只要结果”，“不管黑猫白猫，逮到老鼠就是好猫”的口号和干类似傻事、提出类似违背情理主张的却大有人在。就让人不得不想起了那“半个烧饼”。正是因为这样的无理要求才有了“上有政策下有对策”的策略。于是企业在发展的过程中一些工作人员为了提升业绩，不惜使用“杀鸡取卵”的手法和“坑蒙拐骗”的做法来完成所谓的任务和业绩。但是当企业在发展的过程中遇到瓶颈的时候，回过头看看，其实都是绩效考核惹得祸。-
绩效管理是一个综合的连锁的有后继效应的管理工具组合。不同的企业应该根据不同的特点和不同的岗位使用不同的绩效管理方法。我个人认为绩效管理大致分三块。-
第一是计划管理或培养式管理，它主要适用于培养员工的的行为习惯、忠诚度及沟通能力和管理技巧。例如：某企业招聘一批应届毕业生，准备培养成未来的企业的骨干力量，为企业三年后的扩张做好人才储备。这个时候企业负责人和人力资源负责人对其绩效管理的侧重点应该放在，责任心、忠诚度、学习能力、出勤率等方面。避免出现一味的强调做出了多少成绩，对企业有多大贡献等方面的考核。因为企业对这个举措是一个三年后的投资回报率考核。-
迪士尼乐园的潜在顾客培养就是一个很好的案例。在日本东京的迪斯尼乐园，每天都是人山人海。他们每年接待近20xx万游客，这相当于一个上海市的人口数量。而在繁华背后，是他们对游客的独到服务。是对潜在顾客的培养。在迪斯尼乐园，当有小朋友问话的时候，所有的工作人员必须蹲下来回答问题，让自己的视线和小客人的视线在一个水平线上。还有，公园里走失小孩是家常便饭，在日本的迪斯尼乐园里有10个收集小孩的中心。小孩一丢失，马上就被送到附近的中心，工作人员会根据小孩的穿着、年龄，以及肤色、口音来判断他们来自何方，随后在网上网下查找。很快，他们的父母就能看到走丢的孩子。而这时候，小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯条喝可乐呢！在迪斯尼的`愉快经历，会在每个孩子心中沉淀，定格在他们美好的童年记忆里。显然，这是可以传承的，他们的孩子，他们孩子的孩子，在童年时期都可能会被带到这里来体验快乐。-
第二就是过程管理也是行为管理。它是取决于绩效结果好坏的一个重要环节，也是管理工作中的一个监管、梳理和指导的过程。例如：一位员工接到一项任务后，首先应该制定一套或多套的执行方案，并反馈给任务下达的主管审核可行性。然后在执行的过程中定时的向主管汇报执行的情况，而主管人员应该根据汇报的情况，及时的检查监控，便于在执行过程中出现和目标有偏差时的及时修正。直到完成任务达到目标。整个汇报、检查、修正的过程就是一种绩效管理。对管理对象的考核要素，侧重于执行力、沟通能力、计划性等方面。-
具体使用工具可以参照：PDCA模式，在识别和运作过程时，把过程分为策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、措施（Act）四个阶段，通过这四个阶段的持续循环，使过程效果得到不断提升。 -
第三是结果管理，也是绩效管理的最终环节，比较适用于工作易于量化的岗位，如生产部门的产能、产量、产品合格率、成本。销售部门的营业额及利润等。这种考核的结果是在前两种管理的基础上得来的。如果省略了前两种的管理，也许我们所考核的结果是苦果。-
其实绩效管理实质就是过程的管理。没有好的过程，很难保证有好的结果；如果有了好的过程，就一定有好的结果。
HR管理8
亦庄亦谐、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同样能折射出看似深奥复杂的HR管理的一些道理。只是人们在听到的时候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罢了。
小黑羊救命：没有无能的员工
农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。”“像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！”
就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。
初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。
农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。
农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！”
启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的员工都会有。作为HR管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应因人而异，最大限度地激发他们的潜能。比如让富有开拓创新精神者从事市场开发工作；把墨守成规、坚持原则者安排在质量监督岗位等。从这个意义上说，没有无能的员工，只有无能的HR管理者。
野羊的选择：爱才就不要囚禁人才
天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。
张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。
李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。
张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”
启示：很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，也没能留住心，到头来依旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是在事业上给予他们足够的发展空间和制度上的来去自由。
猴子的生存：因才定岗 循序渐进
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
启示：如何实现HR的最佳组合，一直是HR管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
小狗猎捕斑马：科学分工 团队制胜
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。
启示：只要措施得力，麻雀撞坏飞机。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。相反，如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，还可能导致公司工作效率整体下降，甚至在激烈的.竞争中会像斑马一样颓然倒下。
鸬鹚罢工：满足员工渐进职业需求
一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔民十几年，立下了汗马功劳。不过随着年龄的增长，腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。不得已，渔民又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。很快，新买的鸬鹚学会了捕鱼的本领，渔民很高兴。
新来的鸬鹚很知足：只干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，于是一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚就惨了，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。不久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，被主人杀掉炖了汤。
一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民如何驱赶，也不肯下海捕鱼。渔民抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天。你们不思回报，怎么这么没良心呀！”一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个像这群老鸬鹚一样的下场？”
启示：伴随着企业管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化过渡，员工的需求层次也在逐步提高。工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重将来的保障机制，以及精神上的享受和“自我实现”。鸬鹚从最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年迈体弱时也有小鱼吃”，就反映了渐进的职业需求。倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”的罢工。
HR管理9
第一层次：金三角
变革金三角=定位 战略 能力，主要解决企业老板如何解决变革的挑战。
定位：是有关我们想成为什么样的企业，这需要具备对未来世界的洞察力。
战略：有关采用什么方式最有效，这需要具备所在经营环境及产业的手感以及取舍的勇气。
能力：有关如何将战略落地、执行到位，需要配套的组织能力。企业定位、战略受制于企业能力。
反过来讲，企业战略定位决定着企业发展什么能力，这是个封闭式的.循环，鸡生蛋蛋生鸡，也是让经营者纠结的典型问题，但人力绝对是关键，决定企业战略是否可以落地，这就产生了第二层次的金三角。
第二层次：金三角
组织能力金三角=人才 文化 管理，在企业不同阶段发展配套的组织能力，是企业经营管理永恒的挑战。人才：人们都理解团队是创业成功的关键要素，人才是企业发展的关键要素，也理解企业在发展过程中的不同阶段需要不同能力、不同数量的人才。
管理：包括组织架构、管理制度及相关的政策、工作流程等。
文化：价值观是企业文化的核心，是团结团队、创造积极性及吸引人才最关键的作用，所谓“道不同不相为谋”都是常识，但也点出企业文化的重要性。能够有效结合人才、文化及管理，是发展组织能力的关键，这些都与HR的职能有关。
因此，我一直认为HR是公司的关键职能，具有战略的地位。
在我过去的工作经历中，不管是担任哪家公司的一把手、HR总监，以及担负企业大学职能的团队，一直是我核心团队的成员。我在管理时间的分配上，与组织能力相关的事务占据最多的时间。
HR管理10
现在，员工对自身发展的需求越来越强烈，传统过度考虑企业自身利益的HR管理模式已经满足不了现实需求。而职业规划技术正可以帮助员工实现真正的发展。
据中国职业规划师协会的统计表明，在近三年的中国职业规划师培训中，企业HR相关背景从业者的比例正不断攀升，最近一年甚至达到了56%。现在，员工对自身发展的需求越来越强烈，传统过度考虑企业自身利益的HR管理模式已经满足不了现实需求。而职业规划技术正可以帮助员工实现真正的发展，更帮助员工与企业共同发展。掌握职业规划的系统知识和专业技能，获得职业规划师专业资格，已是今天HR从业者的必备武器。
选人——从求职者的职业规划入手
求职难，招聘更难。唐朝诗人韩愈云：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”可见要成为一名优秀的招聘官是多么的不易。
某中型广告公司的HR在招聘会上整整待了一个月，好不容易找到了三个不错的人选，分别对三位求职者约见面谈后发现，A工作热情高，立志成为一名资深的平面设计师，但工作经验相对缺乏；B有一定工作经验，招来既能上手，但其因为职业倦怠而离职，工作稳定性不高；C工作经验丰富，业绩优秀，但期望值过高，有意将来成立一家自己的广告公司。到底录用谁，让HR左右为难。后来，此HR通过职业测评工具和结构性访谈分别了解了三个人的性格特质和职业倾向性，并探讨了他们的职业规划，最终决定录用当前工作经验相对缺乏，但对平面设计工作有充分兴趣和工作激情的A。半年后，A的工作能力有目共睹，得到了大家的肯定。
在招聘中，最核心的任务是解决个人职业定位与公司人才需求的匹配问题，而最大的成功，也是将员工个人的职业发展需求与企业的用人需求完美结合，获得双赢。职业规划是帮助个人认知、探索、规划、实现自我的过程，其最直接的作用就是让个人既好又快地找到职业定位，与此同时，也帮助企业将对的人放在合适的位置上。因此，对于HR来说，如果不能很好地从求职者的应聘动机——职业规划入手，将很难准确地把握应聘者的真正需求，也就很难找到“对”的人。
育人——培训需与员工个人职业规划挂钩
企业把员工招聘进来以后，往往会再通过培训等各种方式，提升员工的技能，从而提高员工的绩效。
很多企业进行培训时，往往只是从公司的发展及当前职位需要出发安排培训，没有充分考虑结合员工个人的发展需求。比如企业需要项目团队懂得沟通技巧，就安排他们参加沟通培训，需要技术人员能往管理方向发展，于是安排管理培训，结果往往是出钱出力却又不讨好。简而言之，培训只有与个人职业生涯发展直接挂钩才有效果。
分析各个员工的长期发展需求，将之融入到培训需求分析中，这是企业开展培训时的重要举措。举例来说，一名技术人员通过职业规划预计几年后向管理序列发展，那么在帮其明确个人中长期职业发展规划后，在现阶段适当地把管理基础知识纳入到培训内容中，员工自然也就能以良好的心态接受培训了。
用人——将员工职业规划与企业需求结合
某外贸公司新进员工Ting做事风风火火，反应快、人好使，最近被几个业务部门借去帮忙。一个多月下来，Ting渐渐有些不满情绪，一来觉得自己所在的行政部老总对她不够重视，任由其他部门的人调遣她干活，二来觉得自己像个打杂的，什么都得干，缺少成就感。接受过专业训练的公司人力资源经理Niki及时发现了状况，主动找Ting谈心。
Niki告诉Ting，目前公司处于快速发展期，正是用人之际，在这样一家大型的贸易公司，各种机会很多，就看自己如何把握。只要把当前各部门的借调当成绝佳的锻炼机会，可以多角度熟悉公司的业务，了解不同岗位的.工作职责，将来肯定会有更多的机会和更大的发展。之后，Ting改变了观念，原来看似被利用的事很快变成了为自己累积职业资本的大好机会。Ting以积极的心态重新投入到工作中。半年后， Ting做了经理助理，从支持部门转到核心业务部门。
对于HR来说，持续关注员工在职场中的表现，通过职业规划意识的培养和宣导，有利于员工职业意识的转变以及良好职业心态的形成。同时，充分考虑员工自身发展的需求、主动帮助员工做好职业规划，对于员工激励、员工晋升通道以及机制的设立都是非常重要的方面。
留人——让员工在组织内获得职业生涯发展
有才的人留不住，没才的人赶不走。相信很多HR都会为此感到痛苦。而帮助员工在组织内部获得职业生涯发展，是提高员工满意度和稳定性的最佳办法。掌握职业规划专业知识和技能后，这些问题就能迎刃而解，就能够吸纳并留住真正适合企业的人才，使个人把企业当成职业发展的可靠平台。
很多企业都认为高薪酬可以很好的留住人才。其实并不尽然。当核心人才觉得所在的组织没有实现自己更高价值的空间时，给再高的薪水和职位，同样还是会离职。对于有抱负的真正值得企业留住的“人才”，最为重要的就是满足其职业发展需要，实现其人生价值的平台。只有当HR有能力处理这些问题，帮助员工做好职业规划，并给予平台时，“人才”才会留下。
让员工当“老黄牛”的时代已经过去。每个员工都希望在职场上获得成功。为此，对于现代企业的HR来说，除了做好传统的事务性工作之外，员工的职业健康保持、职业规划辅助、职业潜能挖掘、培养以及职业文化培育等已成为越来越重要的任务，这也给HR从业者带来了诸多挑战。想要成为一名优秀的人力资源管理者，职业规划已是一种必备的核心技能。取得职业规划师专业资格已经是HR从业者的必然选择。
HR管理11
据联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为，心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。的确，压力问题正成为全球讨论的热点问题，尤其是在各种压力随时接踵而来的今天。在企业管理界，企业家、管理层也日益开始关注工作情景中的员工压力及其管理问题，因为工作中过度的压力会使员工个人和企业都蒙受巨大的损失。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍，中国企业中20%以上的员工受到心理问题的困扰。因此，重视员工压力管理，已成为企业人力资源管理的一个重要方面，是十分必要的，具有重大意义。
一、压力及其来源
所谓压力，是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应。压力所表现出的常见症状或信号有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、头痛、掌心冰冷或出汗、消化系统问题（如胃部不适、腹泻等）、恶心或呕吐、免疫力降低、皮肤疾病等；第二，情绪方面：易怒、急躁、忧虑、紧张、冷漠、焦虑不安、崩溃等；第三，行为方面：失眠、过度吸烟喝酒、拖延事情、迟到缺勤、停止娱乐、嗜吃或厌食、吃镇静药等；第四，精神方面：注意力难集中，表达能力、记忆力、判断力下降，持续性地对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。
企业管理者尤其是人力资源管理人员在实施员工压力管理活动时，还需首先弄清楚导致员工压力的起因即压力源。压力源从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。
第一，工作压力源。引起工作压力的因素主要有：工作特性，如工作超载、工作欠载、工作条件恶劣、时间压力等；员工在组织中的角色，如角色冲突、角色模糊、个人职责、无法参与决策等；事业生涯开发，如越级晋升、晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等；人际关系，与上司、同事、下属关系紧张，不善于授权等；工作与家庭的冲突，工作与家庭分属两地、工作需要经常出差与家庭成员需要照顾等；组织变革，当前，组织变革如并购、重组、裁员等使许多员工不得不重新考虑自己的事业发展、学习新技能、适应新角色、结识新同事等，这都将引起很大的心理压力。
第二，生活压力源。美国著名精神病学家赫姆斯（Helmes）列出了43种生活危机事件，按对压力影响程度主要有：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。
第三，社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源诸如社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等。
二、减轻员工压力的措施
企业领导者和人力资源管理者应充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压力源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理、控制员工压力。
在实施减轻员工压力的措施之前，确定员工产生压力的根本原因至关重要。最直接的方法就是进行员工压力调查，建立起一套不同等级员工匿名调查问卷体系，从员工那里直接获得压力反馈。其次是进行员工离职面谈，从离职员工那里获得对压力真实的感受。一旦从员工那里收集到压力反馈，就应该相对应地确定产生压力的主要原因，对症下药，并要预防员工在未来产生同类的压力。
1.改善组织的工作环境和条件，减轻或消除因工作条件恶劣给员工带来的压力
（1）领导者或管理者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个赏心悦目的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。
（2）确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机，配备符合人体学舒适度的办公桌椅等。
2.从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松
（1）向员工提供压力管理的信息、知识。企业可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的`企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。可告知员工诸如压力的严重后果、代价，压力的早期预警信号，压力的自我调适方法……让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。
（2）向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放奖金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康（这是心理健康的基础），而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。
（3）企业可聘请资深专业人士为心理咨询员。免费向承受压力的员工提供心理咨询，使员工达成一种共识“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。
3.从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理
（1）人力资源培训工作中。第一，可培训员工提高处理工作的技能，使之工作起来更得心应手，减少压力；第二，可进行员工时间管理培训，消除时间压力源；第三，可培训员工的沟通技巧等，消除人际关系压力源；第四，可培训员工在个人理财、处理家庭危机等方面的知识和技巧，消除家庭压力。
（2）职业生涯规划工作中。帮助员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific（特定的、适合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可实现的），R-realistic（实际的），T-time-based（基于时间的），可减轻如抱负受挫带来的压力。建立多通道式的职业生涯规划，满足员工个人发展需求。
（3）人力资源沟通工作中。第一，领导者或管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，并让员工参与与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情、他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减少由于不可控、不确定性带来的压力；第二，各级主管应与下属积极沟通，真正关心下属的生活，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，减轻各种生活压力源给员工带来的种种不利影响和压力，并缩短与下属的心理距离。
HR管理12
想看一些关于HR的书籍，今天我就大致推荐30本HR专业书籍，有兴趣的不妨看一下，有职场技能，有HR专业书籍，有看人识人攻略......总有一款适合你。
1、《六顶思考帽》
：爱德华·德·博诺
推荐理由：本书是一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
2、《思维导图》
：东尼·博赞
推荐理由：思维导图可以应用于生活和工作的各个方面，包括学习、写作、沟通、演讲、管理、会议等，运用思维导图带来的学习能力和清晰的思维方式会改善人的诸多行为表现。
3、《笑着离开惠普》
：高建华
推荐理由：曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做到惠普决策委员会成员。在本书中用平淡、朴实的语言讲述着惠普的种种制度、文化。他甚至教我们实用的管理技巧。没有玄乎高深的理论，只有简单可行的方法。
4、《第五项修炼》
：彼得·圣吉
推荐理由：彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
5、《杜拉拉升职记》
：李可
推荐理由：主人公是典型的中产阶级代表，没有背景，受过较好的教育，靠个人奋斗获取成功。对于职场新人来说，他的经历比名人传记更好用，对于新人快速解办公室政治，融入团队有很好的`指导意义，已经是职场新人与新员工培训必读本
6、《人事第一：世界500强人力资源总监访谈》
：唐秋勇 等
推荐理由：入门初级参考，重点企业的文化建设和人力资源的发展，适合刚入门的人力资源们来看看。
7、《管理的实践》
：彼得·德鲁克
推荐理由：企业管理的本质包括“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”等几个方面的任务，而管理的实践一书正是将这三个方面作为贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
8、《影响力》
：罗伯特·西奥迪尼
推荐理由：自出版以来，这本书就一直是最为畅销的书。由于它的影响，使得劝说成为一门科学。无论你是普通人还是为某一产品或事业、观点游说的人，这都是一本最最基本的书，是你理解人们心理的基石。
9、《人事总监》
：杨众长
推荐理由：一本非常不错的职场小说，比杜拉拉等都要深刻得多，语言犀利又不乏诙谐，本书从人力资源角度出发，以劳动合同及实施条例为主线，全面、专业解读企业 HR 常见法律问题，帮助企业HR选好人、用好人。
10、《猎头局中局》
：萧东楼
推荐理由：其实猎头最能通俗的诠释该如何做一个合格的HR，尤其是内在修炼。
11、《目标》
：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著，齐若兰译
推荐理由：每一个优秀的HR都必须解所在组织的business，此书用小说的形式讲述制造行业的生产和运营管理，语言生动，情节贴近现实，身在制造行业不懂业务的HR同学都应该补上这一课。
12、《有效管理十八项技能》(白金版)
：李泽尧
推荐理由：HR每天都要与人打交道，管人是最难的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的几招学到手，你的管理也就能上一个台阶。本书就是讲管理领域的“十八般武艺”的，既可作为人力资源管理者自我提高的读本，更可作为员工培训的教材。
13、《用人大师》
：宫惠民
推荐理由：该书深入探讨GE、IBM、柯达、西门子、花旗、欧莱雅、摩托罗拉、英特尔等8家著名500强公司的用人之道，并援引中国古代文化中200多条用人箴言，东西结合，是全球第一次中西文化相结合探讨用人真谛的管理著作。
14、《思考的技术》
：大前研一
推荐理由：有思考才有进步。在这个激变的时代，懒于求知的人没有生存空间。本书，大前研一将引导你怎样思考。切换思考路径，洞悉事物本质，逻辑思考，系统思考，非线性思考!
HR管理13
一“战略导向”是关键点
1什么是战略导向？
所谓战略导向，就是指凡事主动作为，而且工作到位。任何一个部门一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业20xx年要完成5个亿，那么无论什么部门，包括人力资源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。
所以，人力资源管理部门要有作为一定要首先保证将事情做正确。不能蛮干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，围绕大局去干。这就是人力资源管理为战略服务的理念。
2人力资源管理如何做到战略导向？
人力资源管理的工作要驱动战略的实现，人力资源管理部门的人员，特别是人力资源总监或人力资源经理，一定要围绕“三个务必”做足功课：
1、务必要明确行业发展趋势和企业发展战略。你所处的企业是在什么行业？这个行业有什么特点？这个行业的典范是谁？为什么会成为典范？这个行业有什么样的发展趋势？只有洞察行业，才有足够的高度做好人力资源管理。同时，必须洞察企业的发展战略，因为这样才能保证让所做的事情做对，进而产生价值。
2、务必要了解企业各个版块的业务。比如研发、供应、生产、营销等业务版块是什么，他们是如何工作的，对人力资源管理有什么需求？如何做才能帮助各业务版块更好的实现价值？
3、务必要找到战略与专业运作之间的逻辑关联，并衔接好两者的关系。比如说开展培训是人力资源管理的一项专业活动，但培训和企业战略之间两者是如何关联的，这要清楚。要保证这项专业活动对驱动战略的实现是正相关的，即培训做得越好越到位，对企业战略实现的带动作用越大。
二“全员参与”是基本点
一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源部的事情，是领导强调要做的事情，跟我有什么关系啊。殊不知，人力资源管理如果走不出人力资源管理部，让它变成全员参与的工作，人力资源管理部不可能在企业成功。
1为什么管理者要懂人力资源管理？
如果我们人力资源管理的理念、意识和行动，没有贯穿到管理的日常工作当中来，我们的很多管理干部并不一定能带好团队。不懂人力资源管理的干部，他擅长的是单干。如果我们的思维、方法不改变，还是按单干的做法去领导团队，会带来两个直接的危害：
1、危害影响到自身的发展。因为你没办法带团队，所以部门的整体绩效做不到超越于别人的期望。不要说超越别人的期望，甚至连基本的任务可能都没有能力去完成，为什么？因为你所带领的团队形不成合力，最终它不能够转化成战斗力。任务仅靠一个部门负责人或少数几个自主能力比较强的核心骨干是远远达不到要求的。所以，一个管理干部，你真正要强，真正要好，真正要有未来的发展前景，一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队，只有这样，管理才能够成功。
2、如果我们的管理干部不会带团队，危害的是单位的发展。企业界有个著名的八二定律（也普遍适用于事业、机关单位）即：80%的责任由20%的人在承担。这20%的人是谁，就是我们各层级的管理干部，包括少数几个核心骨干。部门人很多，但没有几个人的工作到位，导致我们大量的人力资源浪费。企业也好，事业单位也罢，靠少数几个人，是干不出光辉前景的。
现在中国企业都在强调“执行力”，但我的观点不一样，我认为执行力不需要也不应该强调，你来到这个岗位要做什么，这是每个职场中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否则，这个位置为什么是你的，你又为什么可以拿这个工资和奖金？很多人没有想明白这个道理。当前需要强调的是“思考力”，当下很多岗位的员工、管理干部缺乏思考力！来到这个部门或岗位，若领导不交办做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么结果，如何做；碰到问题，若领导不出面指点迷津，很多人根本不知道该怎么办！像惠普、IBM这些跨国公司，他们的管理者对下属是这样一个要求——“你来到我这边，你就该告诉我，你该怎么办。如果你告诉不了我，还要我告诉你怎么办，那我还要你干什么？”
如果一个企业只有几个大脑在思考，这个企业的发展还有戏吗？企业或单位至少应该让80%的人，大家都能主动作为，主动思考。让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候，企业或单位的发展才不会变成一句空话。所以，如果我们的管理者，他不知道背后的这些东西，不知道我到了管理干部这个位置首先应该去带好团队，去承担好选人、用人、育人、留人这些事情的基本责任，那是无法成长为一个优秀的管理者的。
2为什么所有员工要懂人力资源管理？
现实中，很多人认为，人力资源管理这些东西，你领导们去干吧，跟我有什么关系。因为大家的不参与，甚至抵触，导致人力资源管理落不了地。如果要让大家都认为人力资源管理就是我的责任，首先要理清工作到底为谁干。很多人没搞明白工作到底为谁干，如果搞明白了，那些推诿扯皮、不负责任、踢皮球等诸如此类的组织乱象不会象现在那么严重。这些，光靠制度是解决不了的，只有靠人的自觉意识和主动作为。而人的这种自觉意识和主动作为源自于人的思维，这个思维很重要的一点就是你对工作怎么看，如果认为工作是为别人干，是为你领导干的'，一定会出现领导交办一件我干一件，如果领导不交办我不干的现象。但是，将思维调频到工作就是为自己干，那么，领导不交办，我也要想尽办法地找工作机会，也要想尽办法地把工作做好。
如何让员工知道工作是为自己干，一定要让员工明白，工作做好了，不论大事还是小事，工作回馈给你的不是拿多少工资，多少奖金的问题，也不是职位怎么升迁的问题，而是你从工作当中积累的经验和能力。这些经验和能力是多少工资和奖金都换不来的，因为它能决定你未来的生活品质。
我们每投入去做任何一件事情，工作对大家的回报，在于两方面：一个是物质利益的回报，一个是未来发展机会。未来机会要靠什么去获取？要靠你的能力。能力从何而来？就从你每一件事情干好之后累积而来。如果，我们没有自我管理的意识和主动作为的习惯，也就是说，背后若没有现代人力资源管理的理念，没有系统的人力资源管理的专业技能去对接工作，就不可能有职业化的工作行为，如此，工作就不会有好结果。若干不好工作，工作本身对你的回报并没有我们想象中的大，我们很多人最终也成功不了。
人力资源管理强，企业或单位的内部运营才能顺畅；人力资源管理要强，仅靠人力资源部门是做不好的，只有让人力资源管理走出人力资源部门，让人人都承担起人力资源管理责任的时候，才能做好做强人力资源管理。
三“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，一要能系统设计，二要有平台思维。
什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走，人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞，其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
小时候，我在老家经常随大人去看木偶剧，台上，乐队在卖力，提偶人在卖力，木偶本身也惟妙惟肖。台下观众在如痴如醉欣赏一台好看的木偶剧的时候，我就在想，这搭台人才厉害呀，若没有这个舞台，台上这些人的成功从哪里去体现呢？人力资源管理者我想就是这个搭台的人。台建好了，让大家在台上尽情共舞，实现人生理想，驱动企业发展，这才是人力资源管理的成功。
四、企业人力资源管理运作的最大问题
企业人力资源管理运作的问题有三方面：
一是人力资源管理不能为企业发展目标的实现服务，为人力资源管理而做人力资源管理。我们所看到的很多人力资源管理部，更多的似乎在热衷于玩一些概念、模型，仅有专业思维而没有战略考量，都不知道如何帮助企业更好的实现战略目标。
二是只有人力资源管理部在承担人力资源管理的责任，其他人和部门是裁判，从旁观者的角度去评判人力资源管理工作的好坏。仅靠人力资源管理部在唱独角戏是做不好人力资源管理工作的。
三是人力资源管理的专业工作是割裂的，模块化的，而非关联系统化的。比如招聘，往往仅为招聘而招聘，但招聘显然和工作设计、培训与职涯发展、考核与分配等是紧密相关的。只有横纵向的系统思维及平台化的系统运作，才能真正做好招聘这个点的工作。
HR管理14
国劳工部妇女局的最新统计显示，美国51%的公司为女性所拥有，美国妇女经营的企业收益率是全美所有企业平均收益率的3倍。在我国，各行各业中职业女性都起到了“半边天”的作用。今天的职业女性让人们更多地看到了她们作为职场强有力的竞争者那种“巾帼不让须眉”的独立和坚强。在她们的身上有着某些可贵的特有品质。
首先，我国的职业女性的勤奋和投入是有目共睹的。
从成功动机上看，今天的职业女性的事业成功内驱力显然强于她们的前辈。许多职业女性工作时间都在8至12小时，对于中国女企业家工作状况的调查显示，每天平均做家务时间是1.6小时，平均的娱乐时间是1小时，平均睡眠时间只有6小时。她们希望以自己的能力证明自己的实力和实现个人价值。
其次，良好的人际关系。
在市场经济条件下，善于和各利益主体建立良好的人际关系，不仅可以促成交易与合作，降低交易成本和管理成本，减少交易风险，同时还可以增强组织的凝聚力，以提高组织效率。与男性相比，职业女性在职场关系协调中，常显示出更细致、耐心，长于表达和沟通的特点。她们善解人意，善于洞察别人的潜台词和形体语言背后的东西；善于通过赞美其他人来增强其信心，非常富有亲和力。所以，职业女性天生具备了信息化社会所需求的、良好的人际关系能力。
第三，忍耐力和坚韧性。
一般而言，成功的职业女性大多非常勤奋、吃苦耐劳，具有很高的忍耐力和坚韧性。作为职业女性，她们知道必须具有更坚强的意志，才能克服重重的困难，取得最终的成功。她们中的很多人经历了挫折和坎坷，往往更能隐忍和坚守，直至度过难关。因为她们知道，作为女性只有付出加倍的努力，才能获得和男性一样的成功。
第四，合作精神。
由于职业女性大多待人热情友善、善解人意、可靠稳定、尊重他人，同时自我约束力又强，因而她们善于协调组织内部上下左右的关系，使组织成员的`各项活动在时间和空间上达到有机配合，产生一种团结一致的协作力。
第五，与生俱来的直觉力。
女性天性敏感，她们能感受到周围环境很细微的波动、潜伏的暗流或风险，她们细腻、灵敏，有很强的直觉力。直觉能力强的人，往往能够在机遇到来的一瞬间抓住机遇。许多职业女性凭借着过人的直觉力抓住机会，实现事业的飞跃。
第六，关爱心。
管理学家亨利。明茨伯格在其《关于管理的十个冥想》中谈到，“组织需要培育，需要照顾关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式”。成功的职业女性往往能够设身处地从他人的地位、立场来观察、考虑、分析问题，同时又能体会对方的感受和反应。她们会以女性特有的细致和友善去关心他人，帮助他人，并赢得支持。职业女性常常在谋求下属的福利和关心他们的生活方面，表现突出。
男女都做HR，作为女性的自身优势在哪？所谓优势就是与众不同的特色，我想了想。作为女性，她的优势是：
第一个，是坚韧，尤其是她的韧性，这点我非常赞同张丽琍老师的话。人家讲女人柔情似水，但是水却能水滴石穿，她在完成任务和达到目标的过程中，往往是在默默无闻中悄悄完成的。
我举个例子，我们家孩子当兵后，我们的隔断墙在那堵着让人难受，我爱人说干脆把它拆了，我说不许拆，讲了两三次我都没同意。后来，我出差半个月回家一看墙没了，她看着我说拆了以后还是挺好看的吧。后来我才发现只要她定的事多半得完成，八头牛都拉不回来。所以我觉得女性的坚韧应该是非常重要，给我印象很深，包括我们公司的几位女老总都是非常坚强的人，所以她们得到了大家的认可。
第二个是细腻，考虑问题分析问题非常周到，甚至可以讲女人的第六感官比男人强100倍。男人干什么坏事她闭着眼睛都能感觉出来，这个也是她做好工作，尤其是在面试过程中，她可以从行为语言和潜在语言中分析出你要招聘对象的内心真实世界。
第三个应该说是温和，女性的温和具有很大的魅力。俗话说男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是属于大家的。和女同胞在一起共事的时候这种感觉很深。
HR管理15
面试是测评企业高层管理人员和经济管理部门领导干部的管理能力的较为有效的测评方法之一。
面试测评的基础方法是：主考对被试提问，被试回答问题，主考根据被试的回答给被试评分。面试过程可以概括为3个环节：即发问与回答、追问与回答、主考根据被试的回答进行评分。这3个环节的特点，决定面试的模式。主考提的问题是事先确定的，还是随机的、因人而异的？追问问题的数量是否有划定，是否是事先设计好的？主考的评分依据是被试回答问题的内容，还是被试在面试过程中表现出的管理行为特征？
根据面试过程的这些特征，通常把面试分为两类，即结构化面试和非结构化面试，或者分为3类，即在分两类的基础上再加上半结构化面试。这些分法固然有其合感性，但显得过于简略化。因此，有必要探讨管理能力的测评模式，分析其有效性以及确定面试模式根据，以进步管理能力面试测评的信度和效度。
一、管理能力的测评模式
笔者考察各地大中型企业选拔高层企业管理人员和经济管理部门选拔领导干部的面试方法，并主持或参加了24次厅级、处级领导干部选拔和32次大中型企业的中高层管理人员的招聘活动。在这些选拔和招聘运动中，结构化面试的方法被广泛使用。但是，面试的内容、程序、评分方法等均不完全雷同，也就是说，有着不同的模式。
经分析，决定面试模式的因素主要有三个方面：
一是面试的内容，主要看试题和谜底是否确定；
二是面试的过程，重要看主考与被试的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考评分是客观的还是主观的。
这可以称为是决定面试模式的3个维度，分离称之为内容维、过程维和主考维。这3个维度都可以是持续变动的，因此可以形成很多种面试模式。
有两种特别的模式：一种是纯粹结构化的测试模式。其面试的试题是完全确定的，主考与被试的交互作用很少，评分标准完全是客观化的（根据被试的回答评分）。这种纯粹结构化的面试的特点是具有高度的确定性与客观性。
具体表当初以下多少个方面：
首先，测试的要素具有确定性。结构的概念与要素的概念是不可分的，结构化面试的基本是将被试待测的管理能力分解为一个个的要素，作为具体的测试对象，这就是测试要素确实定性。
第二，测试试题与测试要素要逐一对应，在测试过程中，不同的被试将面对相同的问题，对这些问题的回答能够反映被试的各管理能力要素的情况。这是测尝尝题的确定性。
第三，为了保证精确性和客观性，要求主考根据应试者的回答评定分数，不同的回答对应评分量表上的不等同级，可以给出正确的、确定的分数。这是评分过程的确定性。当然要求主考与评委都能纯熟地控制评分标准，能够根据应试的回答给予恰当的分数。
另一种是纯洁的非结构化测试。与纯粹的结构化面试相反，面试的试题是完全不确定的，因人而异，主考与被试有着充分的交互作用，主考根据被试的情况提出问题并一直追问，评分标准完全是主观化的，根据被试在回答问题过程中表现出的管理行为特征进行评分。这种面试的特点是具有高度的不确定性与主观性。
具体表现在以下几个方面：
第一，它破足于被试的整体管理能力，主要测评其在解决实际问题的过程中利用各种管理方法的综合管理能力，它不把管理能力分解为单个的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被试的综合管理能力可以反应在解决问题的过程中，向被试提出与其竞聘（选）的岗位相合乎的难度的问题，并且通过不断地追问来模仿其岗位工作过程，测评其岗位工作能力。因此，试题是可以因人而异的。
第三，对被试管理能力的评分，主要依据主考根据被试在回答问题的过程中表现出的管理行为特征，进行综合判定，以确定其岗位能力的高下。主考的主观断定能力起着决定性的作用。
事实的面试模式，既不是纯粹结构化的，也不是完全非结构化的，而往往是介于两者之间的一种恰当程度结构化的。可以根据面试内容的确定性、主考与被试的交互性以及主考的主观性程度确定面试的模式。内容的确定性，主要表现在首问和追问的问题的确定性。有三个度量：一是完全确定：二是范围确定，具体内容可以稍有差别，三是完全不确定。交互性表现在追问的情况上，即追问的问题的确定性以及数目上。主考的主观性表现在评分的依据上，即根据内容评分或是根据特征评分还是兼顾内容和特征进行评分等几种情况。
实践上讲，面试模式可以随决定面试模式的三个维度的变更，构成多种模式，常用的面试模式可以归纳为以下八种：
模式一：对不同的被试问相同的首问，没有追问，问题的答案是事先给定的，主考将被试的回答同标准答案相对照，根据回答出的要点给被试评分。
模式二：对不同的被试提相同的首问，然后再向被试提出若干追问：首问和追问的问题都是事先确定的，答案也是事先给定的，主考根据被试对首问和追问的回答，同标准答案进行对比给被试评分。
模式三：主考对被试提出同样的首问，然后根据被试的回答提出相应的追问，但是追问的范畴是事先准备好的，答案也是事先确定的，主考根据被试回答的内容给被试评分。
模式四：对不同的被试提相同的首问，然后再向被试提出若干追问；首问和追问的问题都是事先确定的，答案也是事先给定的，主考根据被试对首问和追问的回答，同标准答案进行对照，同时根据被试在回答时表现出的管理行为特征给被试评分。
模式五：主考对被试提出同样的首问，然后根据被试的回答提出相应的追问，但是追问的规模是事先准备好的，答案也是事先确定的，主考根据被试回答的内容，同时统筹被试在回答问题时表现出的管理行为特征给被试评分。
模式六：主考对被试提出同样的首问，而后根据被试的回答提出相应的追问，追问的问题有些不是当时筹备好的，是根据被试的回答有针对性地捉出的，有些答案也不事先预备。评分的主要根据，一是被试的答复，二是根据被试在回答问题时所表示出的管理行动特征。
模式七：主考对被试提出相同的首问，然后根据被试的回答提出一系列的追问，追问不是事先准备的，完全是根据被试的回答提出的，追问的答案没有事先准备，评分的依据，一是根据被试回答的内容，同时兼顾被试回答问题时表现出的管理行为特征。
模式八：主考根据不同的被试，提出不同的首问，然后根据被试的回答提出一系列的追问，评分的主要依据是被试在回答问题时表现出的管理行为特征。
不难发现，从模式一到模式八，面试的结构化程度在降落，非结构化程度在回升。
考察表明，在面试实际中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用频率较高，通常被称为结构化面试，模式六、模式七，经常被称为半结构化面试：模式八就是通常所说的非结构化面试。
二、面试模式的公道挑选
从效度上讲，不同层次的管理能力，需要不同的测试方法。有些方法能够用来测评不同的管理能力，同样有些管理能力也可以通过不同的方法来测试。一种管理能力如果可以用不同的方法来进行测试的话，应入选择本钱低、效度高的方法，在效度相同的情况下，选成本低的方法。要提高面试的信度和效度，主要的是面试的测评模式要与面试的测评目的和要求相匹配。
1.面试的模式与待测管理能力层次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用着，但是主要集中在模式三、四、五这几种。据调查收集到的35次高层管理岗位（大中型企业的副总经理以上的高层管理岗位和经济管理部门处级以上岗位）的面试方案（其中笔者加入但未主持的面试25次）的分析，其中属于模式三的6次（占17.14％），属于模式四的25次（71.43％）、属于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多数面试的结构化程度都是比较高的。而这些岗位所需要的管理能力，主要是解决具有较大不确定性问题的高层管理能力。所以目前普遍应用的结构化面试的方法，存在着待测试管理能力与测试方法（模式）不匹配的问题。
毕竟应当怎么确定面试的合理模式呢？
不同的测试模式，可以看作是测量管理能力的不同的尺子。测量工具与测量对象是否相匹配的权衡标准，是测量的信度和效度，特殊是效度。
对照管理能力的层次特征与丈量模式的特征，不难发明两者间的对应关联：管理能力所要解决问题的不确定性程度与测评模式的非结构化程度是绝对应的。
这表明，待测量管理能力的不确定性（指该管理能力可以解决一些具有不确定性的问题）与测评模式的非结构度要相适应。测评低层次的管理能力，合适采用高度结构化的面试方法，而测评高层次的管理能力，宜采用高度非结构化的方法。据此，可以做一些具体的分析。
低层次的管理能力，如从事惯例工作的能力，其主要特征是该管理能力可能解决的问题都是比较确定的。因而，咱们可以设计出若干具有确定性的问题，即解决该问题有着确定的方法或解决问题的答案，在面试时，向被试提出该问题，主考依据被试对该问题的回答与尺度答案的相一致程度来给他判分。
高层次的管理能力，例如高等管理决策能力，其主要特征是能解决高度的不确定性的问题，解决问题的计划、方案的取舍、决策的实行，都有无穷多的可能性。这种庞杂的决策问题，很难在试题中给出有关决策的全体信息。
因此，不同的被试，可以捉出不同的决策方案，这些方案在一定条件下都是合理的、有效的，因此面试设计者也很难给出复杂决策问题的标准答案，而只能根据被试在回答问题过程中表现出的对决策问题的敏理性、分析问题的思路、解决问题的措施及其可行性、翻新思维、应变能力、决策经验等，综合判断其决策能力的大小，这就需要采用以追问为主、以被试在回答问题的过程中的行为特征为主的非结构程度比较高的面试方法。
测试模式的选择主要要对待测管理能力的能级（指解决不确定性问题的能力的大小），而不能只照管理能力的类型（名称），相同类型的管理能力的能级可能并不相同。
在提拔、应聘口试进程中，对被试的管理能力的测试是多方面的。不同类型、不同能级的管理能力，需要不同的测试方式，例如在招聘管理者时，通常须要通过面试进行测试的治理能力有：语言文字表白能力、浏览懂得能力、演绎与记忆能力、剖析问题的能力、解决问题的能力、决议能力、人际和谐才能、预感与打算能力、引导与把持能力、组织与调和能力等。
其中的语言文字抒发能力、阅读理解能力、归纳与记忆能力等，这类能力的特点是，在一定的前提下，能力的施展具有确定性，能级个别比较低，因而主要可以用结构化程度较高的方法进行面试。
而其余的管理能力，例如人际协调能力、解决问题的能力、决策能力等，如果其能级比较低，主要是解决比较确定的人际问题、工作问题的决策问题，则可以采用结构化程度较高的测试方法，假如其能级较高，主要是解决不确定程度较高的人际问题、工作问题和决策问题，那么就应该采用非结构化程度较高的面试方法，这样才干获得较好的后果。
2.岗位管理能力与面试模式的选择
一个岗位的工作性质决定岗位工需要具有的.管理能力。面试的目标是确定被试的岗位胜任能力。它包含两个方面，一是该岗位所需要的管理能力的类型，二是该岗位管理能力的能级大小。岗位需要哪些管理能力，可以通过岗位工作分析得悉。岗位性质可以从不同的角度进行辨别，从岗位所需的管理能力的要求可以把岗位分为确定型工作岗位、部分确定型工作岗位以及不确定型工作岗位。
确定型的工作岗位，其工作是完整确定的，以操作性工作为主。这类岗位对应聘者的管理能力要求主要是技能层面的，即要求应聘者具备岗位工作所需要的操作技巧。这种技能是详细的、断定的，比拟轻易通过详细的方法跟技巧出来。例如，会计核算职员、品质测验员、仓库保存员、现金出纳员等岗位就属于操作层面的岗位，其管理能力请求主要是操作层面的，拥有肯定性。对这类岗位的测试，可以采取构造化水平较高的测试办法，能够保障其存在较高的信度和效度。
局部确定型工作岗位，其工作的主要特色是具有必定的不确定性。其岗位职能是履行上级安排的工作任务，或者根据上级的决策，落实本单位（部分）的具体工作。实现上级布置的工作，工作义务是比较具体的，然而在完成任务的过程中往往需要依据具体情形分析解决一些工作问题或人际问题，因此带有一定的不确定性。大部门中层管理岗位具有这种性质。这类工作对应聘者有较高档次管理能力的要求，如分析问题解决问题的能力、人际协调能力等。这类管理能力的测试不宜采用结构性很强的面试方法，而需要采器具有一定的程度的非结构化的测试方法。
不确定型的工作岗位主要是企事业单位的高层领导岗位。这类岗位工作的主要职能是进行决策。它需要根据内外环境的变化，审时度势，做出相宜的决策。这种工作普通没有现成的标准可以参照，主要依附领导者的管理决策能力和领导艺术，因而带有很大的不确定性。它要求应聘者具有较强的管理决策能力、组织节制能力以及人际协调能力。
这类能力的测试，不宜采用结构化程度较高的面试方法，而需要采用非结构化程度较高的面试方法。岗位管理能力的特点决议了面试测评模式情势的抉择取向，等于以结构化程度较高的面试为主，仍是非结构化程度较高的面试为主。
3.主考（组）的能力和教训与测评模式的选择
面试是一种主观性很强的测评方法。即便是结构化程度很高的面试，也需要主考能够根据被试的回答与标准答案作出疾速的断定。非结构化程度越高的面试，对主考（组）的能力和经验的依赖程度就越大。主要表现在两个方面：
第一，非结构化程度高的面试，需要及时根据被试的回答，提出恰当的追问，追问的应当能够让被试充分展现其管理能力，使得主考（组）能够判断被试的管理能力的上风与不足。只管事先可以准备追问的思路和若干涉备追问，但是在面试过程中被试的回答是难以事先充分预感的，必需随机应变，提出适当的追问，这只有依附于主考的能力和经验。
第二，非结构化程度较高的面试，主要依据被试在回答问题过程中表现出的管理行为特征进行评分，给分的高低主要依赖主考（组）对被试行为特征的主观判断，尽管事先可能确定了管理能力强弱的行为特征的参考标准，但在实际掌握上，主要依赖主考（组）的测评能力和经验。因此，在确定面试的模式（结构化程度）时，必须把主考的因素斟酌在内。因此，面试的结构化程度，需要考虑要测评被试的管理能力特征（非结构性）和主考（组）的面试程度。在具体设计面试方案时，其非结构化程度可以根据这两个因素来确定，其中的关系如表1：
表1主考能力与面试模式的选择
强中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中罗马数字表示面试的非结构化程度，Ⅲ为非结构化程度最高（结构化程度最低），Ⅱ表示非结构化程度其次，Ⅰ表现非结构化程度最低（结构化程度最高）。“×”表示不合适进行这种面试。该表阐明，较低层次的管理能力，不论主考的能力强弱，均适合采用结构化程度较高的测评方法，而较高的层次的管理能力，需要采用非结构化程度较高的测试，但是如果主考的能力较弱，则这种面试就不能进行。
