公司部门绩效考核表(KPI和 CPI)

第一篇：公司部门绩效考核表(KPI和 CPI)

       XXX公司生产部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 生产产值 15% 达到或超过公司既定目标 万 产量计划完成率 20% 达到100%（完成生产产量/计划总产量）产品质量合格率 15% 达到____% 安全事故发生率 重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____% 10% 以内 劳动生产效率 10% 达到 %生产部门产量/员工 客户满意率 10% 无因生产进度或产品质量引起的客户不满 培训计划完成率 10% 考核期内达到100%

       10% 考核期内员工流动率控制在____%以内,满意度达到 % 员工管理

       XXX公司销售中心KPI考核表 指标名称 权重（%）

       考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 销售收入 15% 考核期内销售收入达到____万元 回款率 15% 考核期内货款回收率达到____%（已回收款额 /总合同款额）费用收益率 10% 达到 %（销售利润 / 各项销售费用总和）销售增长率 10% 达到____%（销售额比上年同期增长比率）市场占有率 10% 达到____%（公司市场销售份额 / 总市场销售份额）按时完成销售计划，达到

       % 销售计划完成率 5% 市场信息收集及开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告 5% 时、准确性 达到 %以上，（考核期内新增客户/原公司总客户）客户增长率 10% 客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率 客户忠诚度 5% __%以下 客户培训指导覆 5% 考核期内达到____% 盖率 培训计划完成率 5% 考核期内达到100% 员工管理 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%

       XXX公司物流部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 成本控制 10% 同等条件下，降低采购成本 采购总费用 10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内

       达到____%（采购质量合格数/总采购数）采购质量达标率 15% 采购及时，储备充足，能很好地满足生产 采购及时性 15% 采购计划合理有效，可行性强，完成率达到 % 采购计划完成率 10% 办公用品采购、发放及时 办公用品管理 10% 货物供应及时，调配合理，及时性达到 %以上 物流供应及时性 10% 能不断开发采购渠道，并与供应商维护良好合作；做好供应商记 供应商开发维护 5% 录和归档； 客户满意度 5% 供货和服务及时，态度友好，使客户满意，达到___% 考核期内达到100% 培训计划完成率 5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5% XXX公司质检中心部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 质量成本控制率 5% 降低质量成本，控制在 内 成品检验

       20% 精确检验，保证产品出厂合格率达到100% 来料检验 20% 能客观准确进行来料质检，并统计来料检验合格率为 工序检验 10% 检验各道工序，保证各道工序合格率，降低返工率； 质量检查记录完质量检查记录全面、整齐、准确 10% 备率 产品质量报告出报告及时率达到100% 10% 具及时率 实验仪器、设备完正确使用和维护设备，设备完好率达到 % 5% 好率 控制在 %以下 客户退货率 5% 客户投诉处理及及时、有效的处理客户质量问题投诉，及时性达 90 %以上 5% 时率 质量培训计划完考核期内达到 % 5% 成率 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5%

       XXX公司办公室KPI考核表 指标名称 权重（%）

       考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 费用控制 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 管理制度规范

       15% 管理制度规范完成率达到____%，并督促各部门有效执行； 车辆调度合理性 5% 车辆调度及时、合理，耽误正常工作次数低于 次 会议组织满意度

       10% 会议筹备充分，会议组织顺畅，会议笔录质量高，满意度100%

       文书公文管理 10% 各种文书撰写及时、准确，公文及时发放归档； 合同管理 10% 有效规范和审核合同，并科学分类归档，合同审核出错率 % 以下 招聘计划完成率 10% 招聘计划有效制定和开展，完成率100% 绩效考核实施完成率 10% 绩效考核实施完成率达100% 客户接待满意度 5% 对公司来访客户及时接待，服务周到，满意率 90 %以上 内部部门协作满意度 5% 与其他部门配合协作顺畅，部门满意度100% 培训计划完成率 10% 有效组织，高质量的开展员工培训，培训完成率100% 员工管理 5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____%

       XXX公司技术部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得

       分统计 技术开发、设备改造和 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 维修费用的控制

       做好生产、设备的技术服务指导，处理设备故障或技术问题及时性 技术服务和指导 20% 达 %，向相关部门提供技术资料及时性达 % 致力于技术改进和操作流程改进，有效降低成本和提高生产效率；完 技术改进项目完成数 10% 成项目改进 项 设备操作规程的制订 10% 操作规程和设备管理制度健全率 % 和完善 做好设备检查维修，设备运行报告提交及时率100%，设备故障停机 设备运行和维修 10% 率低于 % 设备维护和保养 10% 设备保养计划完成率100%，设备完好率 %以上 新技术引进和对外交积极探索新技术引进，进行技术合作和交流次数

       次 10% 流 各生产车间对技术服务满意度 %以上 技术服务满意度 10% 操作培训和技术学习员工技术操作熟练度 90%以上，考核期内完成率100%，10% 完成率

       考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5%

       XXX公司行政后勤部部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 行政后勤费用控制 10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 指导和监督相关制度和行为规范有效执行，处罚及时合理性100% 行政制度、行为规范的督导 10% 执行好食堂用餐、卫生管理等制度，卫生检查合格率100 %，员工就 员工食堂管理 10% 餐满意度达90%以上 员工澡堂管理 10% 维持正常秩序，执行相关制度规定，满意度达90%以上

       做好员工的宿舍调配，宿舍管理制度执行，卫生管理等，卫生检查合 员工公寓管理 10% 格率95 %以上，住宿服务满意度90%以上 公司网吧管理 10% 维持正常秩序，执行相关管理制度，满意度达90%以上 绿化完好率100%，环境卫生达标率100% 清洁、绿化工作的组织管理 10% 维持好公司治安和消防安全，安全事故次数低于 次 安全事故发生次数 5% 行政后勤设施和资产的核查定期盘点、核查和维护，保证公共设施故障率低于 %以下 5% 和盘点 后勤工作投诉次数低于 次，部门协作满意度90 %以上 部门协作满意度 5% 员工对后勤服务满意度 90 %以上 后勤服务满意度 5% 考核期内达到100% 培训计划完成率 5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5%

       XXX公司信息部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 部门费用控制 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 公司各级流程的制定、推进 10% 全面制定并有效推进各级工作流程 系统和网络故障排除及时率 10% 维护好网络安全，及时处理故障 办公自动化建设 20% 做好企业ERP实施和完善 公司网站建设和更新 10% 及时做好网站的维护和更新、宣传 电子商务系统的设计与维护 10% 进行系统设计并维持正常运营 内外部信息的采集、整理和传递 10% 及时收集行业等信息并整理，供决策层和有关人员参考 电脑软硬件的维护维修 5% 使用人满意度 10% 客户网络开发、商务运作 运用现代化信息网络进行客户开发和企业宣传，提高企业知名度 5% 培训计划完成率 考核期内达到100% 5% 员工管理 考核期内员工流失率控制在____%以内，员工满意度达到____% XXX公司财务部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 净资产收益率 5% 正确评估和测算此指标值为 % 公司财务预算达成率 10% 预算达成率在 %以上 成本费用控制 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 各项财务计划、报告提交及时率 5% 财务预算和收支计划、投融资计划及财务报告等的提交及时率

       报告和分析真实、准确，能为决策层提供有效依据，使用者对 财务报告和财务分析的质量 5% 报告、分析等的满意度评分 以上 日常核算工作准确性和及时性 10% 日常核算准确、及时，出错率低于 % 会计报表编制准确性 5% 会计报表准确度达到 %以上 现金收付业务办理准确性和及时性 10% 现金收付业务准确、及时，差错率低于 % 资金周转 5% 资金供应及时，资金利用率保持 %以上 投融资计划完成率 5% 投资计划完成率100%，融资计划完成率100% 税金缴纳准确性 5% 税金缴纳的准确性100% 各项财务管理制度和工作流程的制

       制订和完善各项财务管理制度和流程，并有效实施，考核小组 10% 订和实施 考评合格以上 对账结账准确性和及时性 10% 对账结账准确、及时，考核期内出错次数低于 次 培训计划完成率 5% 考核期内达到100% 考核期内员工流失率控制在____%以内，员工满意度达到 员工管理 5% ____%

       XXX公司部门CPI考核表 扣分情况 考核项目 满分 考核方式 考核标准 30 公司及各部门管理制度、日常管理监督和违

       5S和行为规范的执行 反情况记录审查 20 部门相关文件资料 的完善和归档 考核组审查 20 部门报告、计划等文件 主考核人日常记录的上报及时性和质量 和考核小组的定期 审查 上级领导日常记录 30 对上级领导交办任务的 和考核小组的定期 执行态度和完成情况 审查各指标扣分标准说明：

第二篇：KPI绩效管理办法(2022最新)

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       KPI绩效管理办法(2022最新)

       KpI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系 随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。

       一、分权还是集权

       在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司

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       赢了网s.yingle.com 的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。

       母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。

       二、建立科学的母子公司管理体制

       集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，法律咨询s.yingle.com

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       要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

       三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点

       从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的法律咨询s.yingle.com

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       利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。

       事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KpI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KpI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KpI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

       建立在KpI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业

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       绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

       基于战略层次的KpI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

       四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KpI）的建立

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       一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。

       （一）KpI指标考核制度体系的建立业绩监控、业绩导向是母公司KpI考核体系的重要目的，母公司的KpI体系考核将从以下三个方面着手：

       1、日常报表制度：日常报表制度与KpI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KpI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

       2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KpI有关体系的法律咨询s.yingle.com

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       进展情况，并做出相应的评价结果。

       3、季度述职报告制度：结合KpI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

       鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KpI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KpI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

       （二）KpI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。

       建立KpI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一

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       为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

       关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。

       （三）KpI考核结果的运用

       1、与中高层主管的薪酬挂钩根据KpI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。

       2、与中高层主管的奖励挂钩母公司中高层主管KpI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KpI奖金挂钩。

       3、与中高层管理人员的异动挂钩根据KpI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母

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       公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。

       五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。

       其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KpI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

       这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KpI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

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       在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

       集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KpI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KpI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。

        工程质量监督机构的主要职责

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第三篇：KPI绩效管理

       KPI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系

       随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。

       一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。

       二、建立科学的母子公司管理体制 集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

       三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点 从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

       建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

       基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

       四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立

       一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。

       （一）KPI指标考核制度体系的建立

       业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：

       1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核

       必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

       2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。

       3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

       鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

       （二）KPI考核指标体系及值、权重和评分

       为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

       关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。

       （三）KPI考核结果的运用

       1、与中高层主管的薪酬挂钩

       根据KPI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。

       2、与中高层主管的奖励挂钩

       母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。

       3、与中高层管理人员的异动挂钩

       根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。

       五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

       在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

       这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

       在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

       集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KPI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。

第四篇：KPI绩效管理

       KPI

       KPI 绩效管理

       Key Performance Indicators 关键业绩指标

       企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

       []

       KPI指标体系建立流程

       KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

       ① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

       ② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

       ③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

       ④ 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

       ⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

       其主要内容包括：

       一）劳动力数量指标的统计。

       A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

       1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

       2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

       3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

       4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

       5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；KPI考核的三大内容：

       月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；

       员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

       知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

       设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；

       KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；

       员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值 勉强值；

       考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？

       ——恳谈的艺术；

       导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；

       在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；

       KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；

       绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

       员工凡事推三阻四，主管束手无策。

       员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

       员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

       员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？

       老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？

       业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？

       6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

       7．其他人员：以上六类以外的人员。

       B．员工数量指标的统计。

       1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

       2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

       或：

       月平均人数=（月初人数 月末人数）÷

       2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷

       3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

       或：=（年内各季平均人数之和）÷

       4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

       C．员工人数变动指标的统计

       1． 企业员工人数平衡关系：期初人数 本期增加人数=本期减少人数 期末人数

       2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

       D．员工素质指标的统计

       1． 员工文化素质统计：

       ∑（实际培训时间×参加培训人数）

       平均文化程度指标=----------------

       参加培训累计人数（人次）之和

       E．劳动时间利用指标的统计

       劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以“工日”、“工时”等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

       企业劳动时间剖析图：

       1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

       2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

       出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

       3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

       4．加班加点比重指标和强度指标

       （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

       （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

       二）劳动生产率指标的统计

       劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

       劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

       劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为：

       1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

       ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

       三）劳动报酬指标的统计

       劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

       A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

       1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

       2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

       3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

       4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

       5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

       B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

       备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

       ------------------

       KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

       企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

       确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

       ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

       ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

       ·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

       ·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

       建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

       接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

       然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

       指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

       最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

       每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

       绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

       KPI 设计的总体思想与基本原则

       1.成本业绩评价时期（19 世纪初－ 20 世纪初）

       • 简单成本业绩评价阶段

       • 较复杂成本业绩评价阶段

       • 标准成本业绩评价阶段

       2.财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）

       • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段

       • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段

       • 以财务指标为主的业绩评价阶段

       3.企业业绩评价指标体系创新时期（20 世纪 90 年代）

       • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的• 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价

       • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要

       • 综合平衡计分卡

       实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。

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第五篇：绩效考核表

       绩效考核表格

       未满一年之工龄不计)。

       得分计算方式：

       1.服务未满一年者(即工龄为0年者)，一律以1.5分计算。

       2.服务满不年但不足两年者可得2.5分。

       3.工龄大于一年者，每增加一年加1.5分，最高得10分，例如三年工龄得5.5分，十年工龄得10分。

       奖惩 本考核期间所记奖惩为：加分：大功一次9分，小功一次3分，嘉奖一次1分。减分：大过一次9分，小过一次3分，申诫一次1分

       考评人签章 经理 组长 总分

       填表说明：(1)一般员工之考核第一项占70分。A：14分，B：11分，C：8分，D：5分

       (2)干部之考核第一项之前五项占50分。A：10分，B：8分，C：6分，D：4分干部加考项目占20分。A：20分，B：16分，C：12分，D：8分。

       本表由受考人上一级主管对下属员工的综合能力进行考核，包括工作知识、工作量，工作品质，工作态度，工作能力等方面，它全面地反映了员工的工作能力的高低。

       二、员工具体工作能力考核表

       工号 姓名 到职日年月日 年资年月

       工作单位 主管姓名 工资 本薪加给

       品质要求 评定项目 评分标准 评分

       1、工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正0.5 常需指正 0.0 不满意

       2、作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误

       3、技术水平4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作

       4、一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 2.0

       效率 20平均效率110%以上 10平均效率达80%以上平均效率100%以上 5平均效率达75%以上平均效率达90%以上 0平均效率未达75%以上

       出勤 每旷工一日扣5分

       每请假一日扣1分

       每迟到一次扣1分

       工作知识 给分 考核事项 给分经常询问生产技术问题 2 会处理新的问题常提新的方法建议 1 能协助主管处理技术问题了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好处

       合作精神 1 准时上下班 2 愿协助新同事遵守公司各项规定 很少与人发生口角遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动接受工作调动 易接受他人意见愿意担任他人不愿做的工作 整洁习惯良好

       适应性 2 曾担任若干种工作 工作适应性强有能力使用复杂机器均接受训练专业知识良好

       备注等级总评分

       □2.彻底做好工作场所的整理、整顿工作

       □3.确实实施工作目标、工作方法

       □4.注重工作上所需用具、工具

       □5.致力制造愉快、良好的合作环境

       ○提高工作效率的努力

       □1.确认生产目标、工作目标，并踏实达成□2.遵守工作日程、优先顺序

       □3.仔细检查图面、规格后再工作

       □4.尽早确实地做好材料、工具等的准备工作

       □5.不重复小错误、小损失

       ○工作零差错的努力

       □1.预测可发生的过失，并努力防范未然

       □2.有问题绝不搁置，立即报告上司

       □3.不忽略工作前的检查与确认

       □4.谨慎操作开关或机械

       □5.致力于根绝大意的过失、连续失误

       ○改善、改良的努力

       □1.注意每天是否有待改进的地方

       □2.不断思考为何变成这样，为何不顺利等原因

       □3.若改变与机器的配合时，会发生什么变化

       □4.若改变材料与加工方式的配合时，会发生什么变化

       □5.尊重他人的构想，并给予的评价。

       本表由小组长对下属员工对待工作的态度进行评价，促进员工不断端正工作态度，提高工作效率。

       项目质量评价表1/

       2姓名 日期 项目名称 难易程度

       考核项目 考核细则 评分 备注

       好 较好 一般 较差 项目质量 页面美工 颜色搭配 通过对页面表格分布、CSS样式名称，以56K解调器以及改变页面默认文字大小来判定各个指标图片拆分页面布局

       CSS样式应用 CSS命名

       CSS应用全面与否

       页面文件大小(流通速度)

       对页面对行缩放及改变默认文字大小是否有变形

       Flash文件是否过于庞大(文件大小)

       完工时间 提前完工

       按时完工

       未按时完工(但推迟时间未超过总项目工作日间的1/12或根据项目大小为1～3日内完成)迟迟未完成工作(需注明理由，追究责任原因)

       文件规范 网站目录结构(树形结构是否明了清晰)

       文件命名方式是否有一致性、易读性

       对于页面头、页面尾等文件是否使用了indude方式(以便于修改)

       页面中是否存留不明代码，以及其它网站链接(如此项存在，则文件规范类得分无按最低计)对所负责项目中所应用技术及方法是否真正掌握(还是生搬硬套，加强学习动力)通过对完工项目检查

       网站维护评价表

       姓名 日期 负责的网站栏目

       考核

       项目 考核细则 评分 备注

       好 较好 一般 较差 更新 更新数量 评分以平均更新数量为依据

       文字编排错误率

       是否发现本栏目存在错误

       是否改正栏目错误 栏目质量 页面美工 颜色搭配 负责人提出修改，但如果提出未改变而且美工存在问题则持续扣分直到改正为止。

       图片是否分割及页面流速度

       CSS样式及页面控制

       Flash大小 文件规范 网站目录结构(树形结构是否明了清晰)同上可修改，实行首次可不扣分，但如果问题未改正，则持续递增扣分，直到改正为止。

       文件命名方式是否有一致性、易读性

       对于页面头、页面尾等文件是否使用了indude方式(以便于修改)

       页面中是否存留不明代码，以及其它网站链接(如此项存在，则文件规范类得分无按最低计)对所负责项目中所应用技术及方法是否真正掌握(还是生搬硬套，加强学习动力)

       要求根据小组长的分工明细，结合网站维护情况进行分析，主要评价对平谷信息网的日常维护情况。

       员工特殊业绩考核表

       姓名 日期 所负责特殊工作

       (例：新闻、摄影、多媒体制作等)

       所用天数(附工作进度)评分

       好 较好一般 较差考核项目 工作质量

       工作 性(要求对所负责工作的开始与结束对负责人汇报)

       数量或效率

       技术上是否有创新或学习新知(对所负责特殊工作而言)

       通过工作总结、汇报工作情况，一周期为7天，然后汇总。