第一篇：继任者培训计划
继任者计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
一、人才继任计划的实施流程
第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会
人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步 确定企业关键岗位层级图
根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步 人才盘点与发展力评估
关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
绩效
贡献
达标
优秀 转变 成长 成熟 潜能
图1-1 九方格图
绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫一个地方工作或被淘汰。
对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：
1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）
2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。
3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。
4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。
通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。
第四步 制定并实施继任者发展计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。
通过人才盘点和评估，企业得到确切的招聘需求和培训需求，而更为重要的是，通过实施人才继任计划，企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有了一支企业关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。
第五步 建立良好的监督和沟通机制
在执行候选人的培训和发展计划一段时间后,由相关负责人对候选者的工作绩效及培训效果等进行监督,并及时与候选人进行沟通,并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议,提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告,全面考察继任者的发展状况。同时,通过各种非正式的沟通,如打高尔夫球,或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解,考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情,也为以后的长
期合作打下了基础。
第六步 继任计划评估和改进
继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈,并不断进行调整和改进。对继任计划的评估和反馈,企业可以从财务和非财务两个角度着手。一是从财务角度进行评估。例如,通过合理的继任计划,是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用?也可以从非财务角度进行评估。例如,当预期内或预料外的空缺岗位出现时,继任计划能否迅速寻找出下一任接班者?继任计划是否提升了管理者的培养效率,缩短了人才培养周期?通过不断地对此类问题的反思,评估继任计划的效能,不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定,同时又引导了继任计划的不断改进。
二、管理者继任计划实施过程中的关键问题
企业不仅需要开发出完善的管理者继任计划,更要切实推动继任计划的实际应用。在继任计划的实施过程中,企业需要重视以下关键问题:(一)未雨绸缪,推行管理者继任计划
对企业而言,管理者的继任,往往面临各种突发因素的影响。不论企业多么辉煌,如果没有在管理者的继任问题上深思熟虑,将会对企业未来的发展埋下巨大隐患。相信每一名企业的管理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性,但是继任计划不能只存在于口头上和纸面上,必须落实到实际的行动中。同时,继任计划绝对不是面临人才空缺时的应急措施,而是预防人才空缺的强力保障。因此,公司管理者必须居安思危,切实推行管理者继任计划。(二)管理者继任计划要具有一定弹性
制定高效的继任计划,既要全面统筹企业对管理者继任人才各项素质能力需求,又要充分考虑、体现不同岗位管理者的特点,建立统一而又各具特色的继任计划。同时,继任计划要具备一定的应变能力。制定计划时,要在行动方案上保持适当的可调节度,继任计划中的各阶段工作能不断根据企业内外环境变化和计划实施过程中的反馈进行调整、补充和完善实施,确保整个继任计划具有一定的应变性。同时,继任计划执行的过程中,既可以按照相关程序执行,同时又鼓励执行者创造性地发挥才能,灵活机动地实施继任计划。(三)继任计划的实施需要企业全方位的支持
管理者继任计划的顺利实施,离不开企业全方位的支持,主要体现在三个方面:一是企业制度与文化层面的支持。通过相应的政策支持,规范继任候选人的选拔培训流程及储备机制,同时通过企业文化的引导,营造有助于管理人才成长的宏观环境。二是企业最高层管理者的支持。有效的继任计划项目能够享有来自组织最高层领导者的积极支持和投入,在继任计划活动中高层管理者必须亲力亲为的支持以及定期的参与,同时为继任计划提供足够的资金和人力支持。三是来自其他员工的支持。继任计划的实施过程要透明公正,员工有权利了解继任计划的进程并对继任计划提出建议。得到广泛员工的支持,有利于继任工作的顺利实施,能为继任者日后的工作打下良好的群众基础。篇二：继任者计划 继任者计划
succession planning 课程意义：
很多企业目前面临着人才发展与应用方面的困境，一方面是花费大量的时间、精力和资源来培养人才；另一方面，人才不断流失。当企业需要能够独挡一面的人才的时候，又不得不到人才市场上去高价挖人。
本课程着眼于如何帮助企业充分挖掘内部人才，适当引进外部人才，并将人才培养发展和企业未来对于人才的需要进行有效链接，减少盲目和浪费型的人才培养，使人才的发展更有针对性，更好地契合关键岗位对于人才的需求。
参加对象：
* 人力资源总监，经理，主管 * 培训及组织发展经理，主管 * 职能部门总监，经理
* 咨询公司人力资源项目经理，顾问
内容大纲：
1.理解继任者计划
* 分析企业发展对人才的需求 * 明确企业在人才储备及人才培养方面的现状 * 制定继任者计划的目的和意义 挖掘优秀人才的潜力
不同层级的胜任力模型 内部提拔 分析经验能力差距
investigating internal talents developing future leaders * the concepts and process of succession planning * linkage between training & development system and succession planning 2.designing and executing the succession planning * defining the key positions list internal promotion analyzing experiences and ability gap-developing personal development plan 3.implementing succession planning * making leaders agree the importance of the plan * helping managers and employees realize the significance of succession planning * reinforcing the internal promotion system * first trial and gradually executing the plan * principles of balance, fairness, impartiality and confidentiality篇三：继任者计划培训 继任者计划培训
继任者计划培训讲师：谭小琥 谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
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继任计划：公司如何避免昙花一现
继任计划（succession planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。
继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。通过将员工与这个模型对比分析，我们可以确定个人和岗位匹配的程度。在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。
继任计划方法论
继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：
◆设计战略发展方向：设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一
致。
◆激励人才：激励公司的人力资本创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。◆增加收入：增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。
◆进行业务运作：进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。
对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进行比较。为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。
每个价值驱动因素由一系列行为（价值驱动因素行为描述）体现，这些行为全面清晰地反映了高层领导提升公司业绩的过程。这就是价值驱动模型和员工能力模型（胜任力模型，素质模型）的区别。能力模型中的“能力”关注人格、动机和技能，而价值驱动因素关注直接和公司业绩相关的行为。
价值驱动因素方法的意义
价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就可以发现人岗匹配程度。因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。在选择关键岗位继任者时，公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员，在进行领导力开发的时候，公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。继任计划工作流程
第一步：相关文件审查和分析：
包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查。第二步：方案规划和启动会议：
会议的目的是确定项目的范围，交付成果，时间限制，公司可以使用的资源，项目的成员。
第三步：高层管理人员培训会（可选）
管理层对继任计划的支持和理解是继任计划设计的关键成功因素。在这次培训会议上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益。会议的时间一般是两个小时。
第四步：确定价值驱动因素的行为描述
这里的目的确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有测评的基础，这个步骤需要3到4个人参加，公司总经理必须参加，人力资源部门的负责人也必须参加。需要半天的时间。
第五步：确定岗位价值驱动模型
不同的岗位会有不同的价值驱动模型，公司必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，就可以对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多，公司必须采取恰当的分类方式。基于岗位描述、业务计划、战略目标等相关文件，就可以对价值驱动模型进行全面的设计。
第六步：证实和最终确定岗位价值驱动模型
可以采用焦点小组（focus group）形式，小组的成员由每个岗位族的管理者组成。
第七步：开发测评工具
这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进行设计。
第八步：进行高层领导测评 测评流程将分为两个并行的工作程序。
第一个工作程序是对现在的高层领导团队（他们被认为是合格的候选者）对照公司关键领导岗位的价值驱动模型进行测评。
第二个工作程序是选择公司的关键员工，把他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
两个工作程序都会采用设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果。
第九步：生成高层领导测评报告
每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告，测评报告的内容为：
◆单项得分
◆个人的价值驱动因素评估描述
◆个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度
◆个人的优点和弱点
第十步：综合报告
基于以上的结果，撰写总结报告包括以下内容：
◆公司的领导力现状
◆公司领导力差距
◆公司高层管理的人才连续性
第十一步：高层管理员工开发方案设计
在识别了公司关键岗位后继人才之后，针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度，公司必须设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
继任计划是一个连续的过程，每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行继任计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续地发展。
（：方礼兵 来源：《商务周刊》）篇四：继任者培养管理制度
花红政字[2022]48号
广西花红药业继任者培养制度
第一章 总则
第一条 为充分挖掘企业的人力资源，建立梯队性的管理干部队伍，为企业的可持续发展提供充足的人才储备，确保企业战略目标的实现，特制定本制度。
第二条 对于经过评估进入继任者名单的员工，企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会，帮助其实现素质与能力的快速提升，为其顺利晋升到新的职位，承担更大的责任做好充分的准备。
第三条 本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。
第二章 继任者的选拔
第四条 继任者的设置：结合公司的现状及实际需要，共设置4个层级的继任者：总经理继任者、副总经理继任者、总监（总经理助理）继任者、中层干部继任者。各个层级继任者的具体人数，将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。
第五条 继任者的基本特质要求：身体健康，具有敬业奉献精神，思维敏锐周密，有良好的沟通能力，有勇气和魄力，承受能力强，对事公正严谨。高度重视信誉、个人魅力和个人形象，认同企业文化，创新意识强。
第六条 不同层级继任者的基本条件：
（一）总经理：本科及以上学历，八年以上管理岗位工作经验，担任本公司副总经理一年以上，符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。
（二）副总经理：本科及以上学历，五年以上管理岗位工作经验，担任本公司总监（总经
理助理）一年以上，符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。
（三）总监（总经理助理）：本科及以上学历，三年以上管理岗位工作经验，担任本公司中层干部一年以上。
（四）中层干部：大专及以上学历，三年以上工作经验（销售人员两年），在本公司工作一年以上，工作业绩优秀，年考核平均分90分以上。
第七条 继任者的选拔程序：
（一）继任者评选每年一次，并在每年的二月份完成，继任者的推荐不设固定时间，全年均可随时推荐提交。
（二）符合入选条件的继任者必须由三名（含）以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事（包括非董事总经理）推荐。
（三）获得推荐的继任者候选人，应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分（见附件），推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。
（四）人力资源部结合继任者候选人的不同职级组织相应人员完成对继任者候选人的民主评议，被评议者应获得三分之二的赞成票；同时，对继任者候选人进行领导特质或领导潜能评估，为继任者人选的最终确定及设计个性化的培养方案提供参考。
（五）完成评估后，人力资源部将初选的继任者名单整理汇总，提交公司党政联席会讨论通过，副总经理以上的继任者名单报董事会备案。
第八条 每一位现任中层及以上管理人员均有为满足企业发展需要，培养后续人才的责任。每一位在岗的中层及以上管理人员每年应推荐2名以上继任者候选人（不限于本人管辖部门范围内）。上一层管理人员可以作为下一级管理岗位继任者的推荐人，比如：现任总监（总经理助理）既可以推荐总监（总经理助理）的继任者，也可以推荐任一部门中层干部的继任者。
第九条 “继任者的推荐”将作为一项考核指标，明确列入中高层年度考核责任书中，并按照实际执行情况进行严格考核。在本职位尚未培养出合适的继任者前，该职位人员不能获得晋升。
第三章 继任者的培养
第十条 继任者培养计划的设计与实施
（一）设立继任者带教制度。继任者人选一旦确定，就需从推荐者中选择一名作为继任者的带教员（一般为继任者的直接上级）。带教员与继任者应就目标岗位所需的专业技能和领导力要求，共同讨论分析继任者与目标岗位所需素质与能力的差距所在，制定具体的、可考核的个人培养计划，提交人力资源部。
（二）个人培养计划的形式可包括：在岗实践、上级带教、培训、个人自学等。人力资源部对提交的个人培养计划进行统一汇总，并从人力资源部的角度制订整体的培训计划，报公司领导审批后实施。继任者培养计划的提交纳入任职领导干部的绩效考核范畴内，对未按规定完成的予以相应考核。
（三）带教者负责在日常工作中按照培养计划指导和培养继任者，人力资源部应与继任者保持定期的沟通交流，并负责协调、组织继任者培养计划中的培训、跨部门项目实施、岗位轮换等措施的有效实施。
（四）继任者培养计划的实施同时纳入带教者及其继任者的绩效考核范畴内，对未按要求完成的相关人员进行考核或取消继任者资格。
第四章 继任者的评估
第十一条 继任者需经历两种定期评估：半年期评估、一年期评估。
第十二条 当继任者的培养计划实施满半年的时候即进入半年期评估阶段，具体内容如下：
（一）评估目的：通过跟踪及评估，保证继任者能得到针对性的指导和培养，实现快速提升。
（二）评估人员：评估人为带教者与继任者，人力资源部负责对继任者的评估信息进行整理汇总。
（三）评估内容：就继任者培养计划半年的实施情况进行面对面的、坦诚的沟通与交流，对继任者半年的成长、得失进行回顾与小结，并结合实际情况讨论是否需要对培养计划进行增改修正。
（四）评估结果：双方的沟通与讨论需形成书面的评估报告提交人力资源部汇总后上报，如未按要求完成的，对相关人员进行考核或取消继任者资格。
第十三条 当继任者的培养计划实施满一年时即进入一年期评估阶段，具体内容如下：
（一）评估目的：检查全年培养计划的实施，检验继任者个人能力的提升情况，淘汰一部分不适合的继任者，补充因为继任者晋升或流动造成的原岗位继任者缺失，适时更新继任者名单。
（二）评估人员：带教者、继任者、推荐人、人力资源部人员。
（三）评估流程：
1、继任者提交“年度继任者培养总结”，阐述年内继任者培养计划的实施情况、继任者本人素质或能力所获得的提升、与目标岗位的要求存在的差距等等（表样见附件）；
2、人力资源部组织带教者及推荐人结合各自的观察和了解，对“年度继任者培养总结” 进行评估，拟定综合评估意见（表样见附件）；
3、人力资源部整理汇总所有继任者评估资料后上报审批。
（四）评估标准及评估结论：评估小组集体商议后，需对该继任者的培养出具综合性的评估结论，评估结论有以下两种：
1、如能按照培养计划内容和要求实施，如期实现个人能力的提升，则评估结论为“按照培养计划继续培养”；
2、如不按要求提交各项资料或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质、或身体健康状况等不符合任职要求的，则评估结论为“不符合培养条件，退出继任者名单”。
第五章 继任者的晋升
第十四条 继任者的储备只限层级不限部门和专业，在继任者培养计划实施过程中，如相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有继任者均在提升的考虑范围之内，且下一级继任者中特别优秀的还可以越级推荐，并优先选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。比如：当人力资源总监岗位出现空缺时，所在的总监（总经理助理）继任者均可竞聘这一岗位，而中层继任者中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。
第十五条 继任者在晋升前需要进行相应的评估及考核，其中民主评议必须获得三分之二的人数通过，其他还可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体选择哪一种方式根据竞聘岗位的不同灵活选择。
第五章 附则
第十六条 本制度由人力资源部负责解释，自颁布之日起实施。
第十七条 记录表格
1、《继任者入选表》
2、《继任者个人信息表》 广西壮族自治区花红药业股份有限公司 2022年8月31日
广西花红药业股份有限公司
继任者入选表 提出部门： 日期： 篇五：继任者计划
维多利商业集团关键岗位继任者计划
一、目的
1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；
2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；
3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系
（一）关键岗位体系
1、集团部室总监（负责人）；
2、门店总经理；
3、门店副总/总助/财务总监；
4、门店部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系
1、明确继任计划涉及职位的能力要求；
2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系
1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；
2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系
提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系
防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法
（一）企业战略发展人才需求预测
按照集团战略统一部署，到2022年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：
（二）企业现有人员盘点
公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62 人，其中集团部室24人，各二级公司38人：
（三）关键岗位胜任力模型建立
集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表
（四）评估现任者
1、绩效结果评估
根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；
2、胜任力模型匹配度
直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；
（五）制定现任者发展计划
对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划： 胜 任 力 中 匹 配
度
高低低
中
高
业绩现状
（六）选拔继任者候选人
1、培养对象上报汇总
门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
附：培养对象上报汇总表
2、培养对象评估（1）360°综合素质测评
通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评；（2）胜任力模型匹配度 直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；
附件：胜任力模型评价表
（3）九宫图评价
直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 潜能
高
中
岗位
（4）述职评审
组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。
3、重点培养对象确认
经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。
（七）制定继任者培养计划
1、“一带一”导师辅导培养
给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。
2、轮岗培养
有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。
3、专项培训
对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。
4、挂职学习
在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。
5、筹备项目锻炼
安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。
6、培养跟踪计划表
（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；
（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。
（八）实施具体培养计划
针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。
第二篇：论新一代“继任者计划”与“人才管理”
论新一代“继任者计划”与“人才管理”
介绍
William J.Rothwell博士，高级人力资源专家、组织发展咨询师、学习与绩效专业资格认证研究员，是Rothwell & Associates.Inc（见.xiexiebang.com）的总裁，还是美国宾夕法尼亚州立大学人力教育与培养专业的教授，曾出版过人力绩效改进、绩效咨询和组织发展方面的许多专著。在成为大学教授前的20年里，他一直专职从事人力绩效改进和组织发展工作，堪称该领域的专业人员；作为咨询师，他与45家跨国公司保持着合作。自1996年以来，他曾到中国访问71次。
译者介绍
李龙乔，顶尖合力管理咨询（北京）有限公司首席顾问，Rothwell & Associates.Inc中国区代表，人力绩效改进技术咨询顾问，组织发展与变革管理咨询顾问，ICF认证教练，IAF注册引导师。
“继任者计划（SP）”有时会被误认为只是在组织架构图里填上人名，而对“人才管理（TM）”，人们仍处在追寻其意义的阶段。事实上，有效的“继任者计划”专注于个人培养，使其能够承担更多的责任；而“人才管理”则聚焦于如何吸引、培养和留住人才。由此可见，二者在人才培养方面存在交叉性，但“人才管理”还包含人才招聘和保留。
然而对于未来而言，这些有关“继任者计划”和“人才管理”的主流观点是远远不够的，组织机构将需要新一代“继任者计划”和“人才管理”模式（我们将新一代“继任者计划”和“人才管理”，简称为 NGSPTM）。几乎所有业务部门都不会对“人才管理是一项全球重大难题”这一观点表示质疑。在发达经济体中，由于劳动力老龄化，企业退休人数不断地刷新历史纪录。同时，就业增长不足和工资停滞不前致使组织机构需要采取更多措施来提升员工的敬业度，以保持员工的忠诚度。在发达经济体中，业务爆炸性增长、劳动力老龄化、普遍存在的跨国企业人才争夺战，使“继任者计划”和“人才管理”引起了公众的兴趣。
究竟哪种模式能更好地帮助实际工理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？他们又该如何着手实施NGSPTM？本文将为您解答这些关键问题。
哪种模式能帮助实际工理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？
“继任者计划”和“人才管理”的所有最佳实践都有一个共同点：它们都由一个战略模型指引。该模型有助于实际工对所有个人努力进行系统整合，并将其传达给利益相关者。NGSPTM并不仅仅考虑如何识别、培养和留住有发展潜力的实战型人才，还要考虑工作方法（将改变绩效和晋升可能性要求）、内部专家（高级专业技术人员）、道德观和价值观层面，以及绩效、专业知识转移和社交网络转移的准备工作。NGSPTM往往与职业生涯计划课程相结合。在该类课程中，个人面临的挑战是必须明确自己未来的生活、职业目标，并找出实现其目标的发展需求。
下文对NGSPTM模型中的各个步骤进行了说明。在经历了成功的人力资源转型后，在NGSPTM中扮演的主导角色将是人力资源部门的一项战略选择。
第 1 步：取得承诺，明确职能和目标，并建立问责制
没有高、中、低层各级管理者的完全承诺，任何一项“继任者计划”或“人才管理”方案都将是一纸空谈。因此，保证并保持管理层承诺是关键的第一步。在实施NGSPTM时，管理者们不能只动嘴皮子，还必须身体力行，以坚持不懈的实际行动为其提供支持。为此，管理者甚至还必须为此牺牲一部分个人时间。
组织机构中的各组关键利益相关者，包括高层管理者、中层管理者、一线管理者和工人，在“继任者计划”或“人才管理”工作中扮演着不同角色。这些角色必须任务明确，并传达给各个利益相关者。除此之外，个人还必须履行职责，为结果承担责任。实现这一目标的方法之一，便是将人才获取、培养和保留直接纳入各个管理者的关键绩效指标（KPI）中。另外一种方法是对达到一定人才管理目标的人员实施奖励。当然，“继任者计划”或“人才管理”可能会有许多不同的目标，我们必须明确这些目标，并为其划分优先级。各级管理者只有做到这一点，才能避免“继任者计划”或“人才管理”出现“全而不专”的情况。
“继任者计划”或“人才管理”的典型目标可能包括以下几种：
?在主要领导退休前准备足够的合格替代人选
?为支持业务拓展准备足够数量的合格人员
?从组织机构外部招聘高潜力人才
?培养组织机构内部的高潜力人才
?通过培养自我和他人来对NGSPTM进行角色建模
当然，该类目标可能还有很多，我们应根据业务需求制定相应目标，并使其量化。
第 2 步：明确工作内容、能够胜任该工作的人员以及具备专业知识和特殊社会关系的人员
如果不弄清工作内容以及该工作需要的人员类型，我们将无法实施有效的“继任者计划”或“人才管理”。因此，更新职位描述（描述工作内容）和进行能力建模（描述能够胜任该工作的人员）是必要的。当然，职位描述必须有的放矢，这样才能满足组织机构独特的需求。这一原则同样适用于受企业文化影响的能力建模。
改变工作方式是组织领导者影响组织内部人才需求的一个途径。如果对工作进行外包、内包、简化、过程改进或其他改变，那么完成该工作所需要的能力也将随之改变。这便意味着我们可以通过改变负责人及其工作方式来改变实现组织目标所需要的能力。
新一代NGSPTM在传统基础上加入了其他元素，突出了掌握专业知识，如拥有机构的经验传承或业务专有知识的人员的重要性。这一问题通常可以理解为所谓的知识转移。要解决这一问题，必须围绕技术层面的“继任者计划”开展工作，通常需要实用的解决方案。当有经验的老员工退休或因为其他原因离开组织时，随之而去的还有他们积累多年的社会关系。这些关系非常有价值，因为客户、供应商、分销商和组织的其他主要利益相关者会在合作过程中与组织内部个人建立起相互信任的关系。当这些人员离开后，利益相关者无法马上对其继任者建立信任。因此，必须做好社会关系交接。
第 3 步：评估当前绩效
绩效管理是所有“继任者计划”或“人才管理”方案的核心。个人的晋升不应只以当前的工作表现为准，当然，如果其在当前工作中表现不佳也是不应得到晋升的。有效的绩效管理方案要同时兼顾结果―关键绩效指标（KPI）和关系到工作成败的行为。
第 4 步：从组织内外部招聘选拔合适的人才
保证人才供给的途径有两种―组织内部培养和组织外部招聘。要在人才招聘方面超越其他组织机构，就必须发挥创造性思维。同时，大部分组织领导者还应认真审查招聘启事和其他内部招聘计划，确保为每个空缺岗位招聘到最合适的人才（在一些组织机构中，领导者会隐藏人才）。
此外，人才选拔方式也应加以检验。人才选拔基于哪些标准？这些选拔标准是否基于胜任工作所需要的能力？选拔中是否还采用了其他与绩效关系不大的标准？人才选拔的趋势之一，是采用多种方法来判断求职者是否适合，是否具备胜任工作所需要的能力。
组织机构是否有能力吸引、培养和留住超过传统退休年龄的人才，已经是一个日益凸显的问题。退休人员有一定的吸引力，原因有很多。其一是他们只需较少的培训便可胜任工作，并且生产力高。另外，他们还可以提供指导，甚至管理方面的指导，帮助继任者或经验不足的工人快速成长。
第 5 步：根据战略目标确定未来人才需求
人才需求并非一成不变。组织领导者在寻求战略计划的同时，还必须及时调整人才需求，以确保人员的晋升考虑到了未来的人才需求，而不仅仅只着眼于当下。毕竟人才的培养需要时间，保证人才供给满足组织未来的战略需求才是人员晋升的最终目的。
第 6 步：评估个人的晋升潜力及其价值观和道德观
评估个人的晋升潜力主要指检验其是否能够承担更高一级的责任，通常称为潜力评估。在一个责任等级下表现良好的执行者（由系统化绩效管理人员考核），在承担更高一级责任时表现未必同样出色，因为不同的责任等级对能力的要求不尽相同。常见的潜力评估方法包括管理者提名、多方位评估、心理测试、评估中心、实际工作选拔和工作样本。潜力评估通常侧重于对比个人是否具备更高责任等级所需要的能力，然而最近的言论表明，组织领导者还应对个人进行企业价值观及其道德行为规范方面的考量。
第 7 步：现有人才数据库
在危机情况下，一个组织机构如何能够快速高效地组织人才？寻找人才通常通过私下询问管理者的方式来完成，但这一途径不能保证迅速有效地发现合适的人才。大型组织机构面临着一个特殊的难题―人员数量庞大，而且各有所长，有些甚至是自己领域中的高级专业人才。在必要时要找到合适的人才谈何容易？因此，组织领导者应根据组织机构所面临的问题建立员工能力储备库，以便更快地记录和查找人才。时间是战略的关键，是否能快速找到合适的人才决定着竞争的成败。
第 8 步：个人培养计划
如何帮助个人快速成长，使其能够承担更高等级的责任？最常见的方法是建立个人培养计划（IDP），缩短个人目前具备的能力与获得晋升必须具备的能力之间的差距。许多组织机构都建立了学习管理系统（LMS），使员工能够轻松地找出合适的方法来培养自己的职业能力。通常情况下，IDP会指出人员需要培养的能力、学习方法、可用资源以及学习效果的检测或评估方式。
有的培养方法以集体为导向，如内部领导力培养计划。其他方法则建立在实践基础上，即组织机构给予员工具体的行动学习项目，既帮助其培养自身的职业能力，又为他们提供了相互交流学习的机会。此外，还可根据个人情况因材施教，包括在职学习或在职培训。
第 9 步：通过系统化管理留住人才，保证知识和社会关系的转移
目前很少有组织机构建立系统化的人才保留计划来留住最好的人才。要知道，只有离职面谈是远远不够的，更多的时候，人才保留要视情况而定。遗憾的是，这种“点对点”的方法会带来人员的差别化待遇，招致其他人的不满，最终造成更多人才流失。我们需要的是一个持续的组织方法，充分利用人才保留的最佳实践，通过系统管理来留住人才。
组织领导者还应采取有效措施来转移高级专业技术人员（有时称为内部专家）的专业知识―这些人员不一定会获得晋升，但他们具备某种专业能力，能够解决组织机构遇到的特殊问题。如果他们愿意向其他员工传授自己所知，他们将是最有效的良师益友。
最后，组织领导者还应采取适当措施来转移社会关系。这一步极具挑战性。许多人都建立了广泛的社交网络，以便开展工作。例如，销售人员能够很快找到负责销售决策的最佳人选。当这些销售人员因退休离开组织后，这些社会关系也将随之而去。建立社会关系并不仅仅是相互引见那么简单，还必须使客户以及其他关系人信任继任者。因此，有必要通过一系列项目来培养继任者，让客户对他们建立信任。当然，社会关系并不仅限于销售部门，其他领域也均有涉及，因此社会关系的交接至关重要。
第 10 步：评估结果
“继任者计划”或“人才管理”评估是一个值得关注的问题。许多管理者和人力资源实践者都在思考如何对人才计划进行评估。NGSPTM为其提供了一个良好的思路，即根据计划的初始目标建立指标，以此为标准进行评估。举例来说，人才计划以培养继承者为目标，以应对预期的高层管理人员退休潮。在这种情况下，我们可以按照培养的人才数量及其达到的能力水平来衡量计划的成果，而且可以对其进行跟踪。
实践者们如何着手实施NGSPTM？
启动NGSPTM有三种基本方法。
第一种方法侧重于“替代计划”。虽然常常与“继任者计划”或“人才管理”相混淆，但“替代计划”可以为关键人员或关键岗位提供后备人才，以应对突发性、灾难性事件或员工暂时离岗等情况。人力置换图能方便清晰地勾勒出“替代计划”。虽然许多组织机构都建立了人力置换图，以确保在发生意外事件时能够找到临时或永久的替代人选，但并非所有组织都有此先见之明。“替代计划”是人才计划的基础，且能起到立竿见影的效果。另外，人力置换图还会在管理者之中引起许多疑问，这些疑问将帮助他们进一步完善NGSPTM，使其更加稳固。
第二种方法侧重于自上而下的“继任者计划”或“人才管理”，通常以高层管理团队评估为起点。这一方法的优点是，有助于高级管理人员熟悉“继任者计划”或“人才管理”并参与其制定过程。其不足之处在于，要向组织机构低层人员推行这一计划，因此必须具备适当的基础设施（例如稳健的人力资源管理系统和可靠的人力资源专业人士）来支持计划的实施。
第三种方法则是找出组织机构的薄弱点，在该处进行“继任者计划”或“人才管理”试点。这种方法非常有效，因为它只需依靠试点组管理者的支持，而不必等候 CEO 从百忙之中抽身。如果试点成功，则可以像滚雪球一样将该计划推广到其他组。
综述
几乎所有业务部门都不会对人才管理是一项全球重大难题这一观点表示质疑。发达经济体将面临着生育高峰期出生人口带来的退休潮。发达经济体面临着激烈的人才竞争―常见于跨国企业之间，并且需要推迟退休和大量人才来推动业务的爆炸性扩张。
传统的“继任者计划”和“人才管理”已经无法满足新的经济形势对于企业和人才的需求。组织机构需要转换新的思路，不断更新人才和继承者管理计划。
第三篇：培训计划
骨干教师自身培训计划
双阳区通阳小学高金凤
骨干教师自身培训计划
一、指导思想：
以双阳区“十一五”教师继续教育规划”和“全面实施农村中小学教师素质提升工程”意见为指导；本次培训以“三新一德”为主题，以课堂观察技术、视频案例和网上研修为抓手，通过培训切实提高骨干教师的师德修养、学习能力和专业素质，努力培养骨干教师的教学特长、实践能力和创新精神，发挥骨干教师的带动和辐射作用，引领全区教师整体素质的提升。
二、培训目标：
通过理论学习、教学实践、行动研究、教育科研及E-环境教师研修等形式，培养教师的教育创新能力、学科知识拓展能力、系统分析思考能力、E-环境研修能力和教育科学研究能力。
1、教育创新思维能力：能够根据教育对象的特点，分析和研究教育的规律。运用现代教育思想，创造性地解决教育教学实践中的问题，努力形成教育教学的特色和风格。
2、学科知识拓展能力：能够按照学科教与学的需要，多渠道、多手段、多层面地进行自主学习和探究，丰富和完善学科知识结构，培养收集、处理和提供信息的能力，养成终身学习的习惯。
3、系统分析反思能力：能够根据教育教学过程中生成的问题，通过行动——反思——研究——实践等方式，培养系统的分析与反思能力，努力提高捕捉问题、系统分析、自觉反思与深入研究能力。
4、E-环境研修能力：结合教师专业发展的需求，自觉开展基
于E-环境的教师研修活动，博采众长，提速专业成长。能够在教育教学中，实现信息技术与课程的有机整合，优化教育教学过程，提高教育教学实效。
5、教育科学研究能力：能够结合教育教学实践工作，开展教育科学课题研究，系统论方法分析问题和解决问题，提高实施新课程的能力和水平。
三、培训内容：
1、学习新时期教师职业道德规范与要求；
2、学习新课程改革背景下的教育教学理论；
3、学习课堂观察理论与技术，实践课堂观察与分析技术。开展基于课堂观察与分析技术的视频案例研究和课题研究；
4、推进网络环境下的教师研修，依托《双阳教师教育网》的教师博客平台，形成具有特色的学科教师研修社区。
5、理论培训与实践培训相结合；
理论培训：一方面通过集体培训学习有关理论，另一方面通过教师个人研读现代教育理论专著或研究文献，撰写读书笔记等。
实践培训：主要在课堂教学过程中践行理论，尤其是课堂观察技术的实践、课堂诊断实践、视频案例实践和网络研修实践等。
第四篇：2022—2022培训计划
培训部2022——2022计划
为增强学生的专业竞争能力，提高我院学生的综合技能素质，我部根据学院的相关要求，结合我部实际工作情况，从2022年9月起全面展开我院2022——2022的各项培训考证工作。现将具体培训计划内容汇报如下：
一、安检培训
民航安全检查是为了确保民航空防安全，将一切不安全隐患消除在地面的安全保障行业，在民航中具有举足轻重的作用。随着民航市场的飞速发展，近年来旅客量不断攀升，各机场对安检员的需求也是大幅上升，我院作为专业的航空院校，为全国各大机场输送合格的安全检查员是我们应有的义务和责任，为此，我院联合南京路口国际机场对即将走向安检工作岗位的学生进行安检培训并考取岗位资格证书的工作。其具体内容如下：
1、培训时间：
2022年11月下旬至12月中旬
2、培训对象： 11级所有专业班
3、培训单位： 南京禄口国际机场
4、培训内容：
安检考证培训主要涉及五级安检员的相关知识，包括初级理论知识和实际操作两方面来进行培训，培训学生应熟悉《安全检查员》的相关内容。理论考核以闭卷考试的方式进行，60分合格。实际操作分三部分：证件检查、人身检查、开箱包检查，需三项全部合格，方可取得由中国民航局颁发的五级安全检查员的岗位资格证书。
二、民航客、货运输销售代理岗位资格证书
民航运输业是随着时代的脚步飞速发展，应运而生的中国航空销售代理企业成为航空公司拓宽市场的一项重要渠道，销售代理业迅猛发展，时至今日规模大，覆盖面广，销售代理人的从业人员遍布全国各地，为了增强我院学生在客票销售方面的竞争力，我院与中国国际航空公司西南分公司合作，对我院学生进行民航客、货运输销售代理的培训考证工作。其具体内容如下：
1、培训时间 2022年5月中下旬
2、培训对象 12级所有专业班
3、培训单位：
中国国际航空公司西南分公司培训部
4、培训内容： 民航客、货运输销售代理的考证培训主要涉及客票销售、计算机订座记录、货运销售等相关课程，培训学生应在规定时间内掌握相关内容，考试合格者可取的由中国航协颁发的资格证书。
三、普通话
普通话是我国的通用语言，为了提升学生就业的优势，同时也为了在以后工作中便于沟通，提升服务质量，为此我院邀请四川省成都市普通话测试中心的老师前来对我院学生进行普通话等级测试，其具体内容如下：
1、测试时间： 2022年6月上旬
2、测试对象 12级所有专业班
3、测试单位：
四川省成都市普通话测试中心
4、测试内容：
普通话测试主要涉及字、词、句、文章的发音，根据其得分的高低得到不同的等级证书。
培训部
2022年10月30日
第五篇：培训计划
2022年培训计划
为了进一步扎实深入推进《药品管理法》、《药品管理法实施条例》、《GSP管理办法及实施细则》、《药品不良反应报告和监测管理办法》、《医疗器械监督管理条例》等相关法律法规知识，强化我院药品及医疗器械的购销环节的监管，进一步规范我院药械流通秩序，提升医院药学从业人员整体素质和药学水平、调整知识结构、拓展知识层面，我院特制定涉药人员法律、法规及专业知识培训。具体培训内容如下：
时 间 内 容 主讲人 3月6日
熟悉了解《药品管理法》
付琼
《药品管理法实施条例》
6月5日
《GSP管理办法及实施细则》
付琼
9月4日
《医疗器械监督管理条例》
付琼
12月4日
《药品不良反应报告和监测管理办法》
付琼
及抗生素的合理应用
