第一篇：企业研究
万科——中国地产企业活力及盈利标杆
企业名称：万科企业股份有限公司 成立时间：1984年
企业性质：万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
模式研究
一、团队管理——将尊重员工放在第一位吸纳人才
万科的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和文化，万科的管理，点点滴滴中都透露出专业、专注和细致、严谨。
1、王石：独具人格魅力的阳光型企业群体领袖 一直一来，王石给人一种智慧稳健的形象，他关注社会责任，引领业界风尚，努力塑造一个被社会认可并肯定的万科。
2、团队管理：尊重人是赢的人的最好方法
万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立 了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
3、有效激励制度 透明化治理
万科对内平等、对外开放、致力于建设“阳光照亮的体制”；认真贯彻专业化 规范化 透明度=万科化的观点；执行规范、诚信、进取是万科的经营之道；鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作；反对任何形式的官僚主义。
二、发展战略——多元化资源策略下的跨区发展模式
如果把房地产行业视为一个企业可以长远发展的领域的话，那么工作重心是该放在提高自身经营能力上呢，还是该放在抓机会上呢？万科的答案是提高自身能力。万科通过区域扩张、资整整合和企业并购等策略，将企业不断壮大，最终成为中国第一。
1、“4 X”战略
在区域开发的具体模式上，万科采取了选择核心城市并且围绕核心城市开发周边区域城市的“集约式”开发模式，而另外一些南派地产商，如合生创展、富力地产等更多地聚集某些核心城市做“集中式”开发。这两种思路各有利弊，采取各个区域均匀布局、占领更多城市的办法，有利于防范个别地区房地产市场可能存在的风险，并抓住新的城市增长机会（如万科）；而集中于核心城市，有利于防范整个行业的市场风险，并更快的从宏观调控后复苏（如合生创展）。
2、多元化资源整合
工业化的前提就是产品的标准化，就算是万科，其实也没能力靠一家之力做到产品的标准化，惟一的方法就是通过产业链的整合来实现产品的标准化，将产业链下游的各个环节外包给一流的专业公司，建立战略合作关系。
3、股权收购形式增加土地储备
三、产品品牌——万科精细化打造精致产品和金牌形象
万科1988年进入房地产开发领域，经过二十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品位、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。
1、精品住宅来源于精细化设计和系统化梳理
2、强化品牌效应，树立万科质感品牌形象
四、客户服务——细分市场，以客户为中心做服务升级
世界上一流的企业全部将客户放在第一位，研究客户需求，进行客户细分是企业成功的惟一选择。在变化莫测的房地产市场上，惟一不变的是把握客户的需求。房地产企业进行客户细分的目的就是了解客户需求，精准设计出不同的产品，以最大限度满足不同客户的需求，抢占市场份额。
1、客户关系：将客服打造成精专的第五专业
2、客户细分：以客户需求为导向定义企业运营流程
3、物管机制：信息化的客户沟通加速客服工作绩效
五、住宅产业化——标准化生产，引领低碳建筑
“像造汽车一样建房子”，一直是王石和万科最大的梦想。万科敏锐地把握了住宅产业化的趋势，在学习国外先进经验的基础上，基于我国房地产行业的实际情况，创造性地开拓了一条我国住宅产业化发展路径，成为我国房地产行业住宅产业化的奠基者。
1、标准化生产方式和流程
2、住宅产业化操作特点 恒大——在跨越式发展中飞速前行
恒大地产集团 成立时间：1997年
企业性质：恒大地产集团（香港联合交易所股票代码：3333）是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，于2022年11月5日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精品地产领导者。
模式研究
一、团队管理——标准化作风加速企业高速运转
恒大集团用效率与手段，托起500亿级企业的骨架性支撑。恒大的商业模式简单，但恒大恰恰是这些年中国房地产行业市场化的集大成者。1.企业领袖：许家印
2.标准化运营模式实现企业规模优势
二、“质量锤”下的精装修战略
精装房并不是装修材料的简单堆砌，精装房代表了一种更高的生活品质。因此，精装房的设计必须领先于目前行业水平，甚至领先于目前人们对精装的期望，以符合人们生活品质不断提高的需求。
1.精品工程铸造一流品质
2.“9A精装”标准打造住宅星级享受
三、严谨的资本管控确保资金链高效运行
在房地产行业，追求高周转下的规模扩张需要高额土地储备和开工量作为支撑，凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域，在各区域的二线城市和经济较发达的三、四线城市的郊区收购土地，支持企业未来几年的住宅开发，均衡布局，重点发展中南部。
1.三大资本运用绝招保证企业稳定的资金链 2.高效的资本运作呈现绝佳业绩 3.恒大上市开启新地产时代 四、五百亿战绩与千亿雄图 1.突破极限取得五百亿战绩
2.现代围棋思维布局地产千亿雄图
保利——以狼性本色进行跨越式发展
企业素描 企业名称：保利房地产（集团）股份有限公司 诞生时间：1992年
企业性质：是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业。2022年7月31日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。
模式研究
一、团队管理：保持狼心团队特征快速出击
在行业中，有“文科生万科、工科生中海、国防生保利”的说法，以速度制胜是保利地产的一大特点，向来保利“兵贵神速”的开发进度为行业所惊叹。这种速度与其领导者的军旅作风息息相关。
1、李彬海时代：18年从创业到壮大
2、“铁娘子”宋广菊继承军人DNA
二、开发模式：铸造业界传奇“保利速度”
保利地产是一个年轻的上市公司，但它强大的爆发力和成长性让同行望而却步。2022年，保利地产进行股份制改造时，净利润仅有7000万，2022年上半年已超过13亿；2022年刚上市时，与一线房地产开发企业差距还很大，两年后即名列A股地产类上市公司前三甲。它用5年进入国内18个经济发达的大中城市，迅速建立全国性布局；上市3年，销售超过200亿，从地区公司做到全国第二。在地产行业已经形成赶超万科之势，一时风头无二。
1、保利崛起：蓄势待发，锻造惊人实力 实力1：9年内出色完成全国跨越式发展 实力2：以量取胜，实现高速增长
2、保利地产3大生存密码
密码1：产品与企业品牌相互促进的发展战略 密码2：四大融资渠道，助保利野蛮扩张 密码
3：扩充弹药，丰富土地储备
富力地产
模式研究
一、团队管理——信守“而思进，力创新高”的企业文化
在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的团队文化。企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。张力和李思廉是富力地产的灵魂人物，他们的言行和经历是富力团队文化的反映。
1.文化理念与人才观：创新、成长 2.品牌与慈善事业：注重无形价值 3.企业文化灵魂人物：张力和李思廉 二、一体化地产运营盈利模式
富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链。富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都有相应的实体完成，对地产产业连的运营制定出一套严格的程序，真正地实现了一体化的地产运营之道。1.一体化运营模式下的六大发展方向和五大步 2.稳健和创新：一体化运营模式的科学理念 3.信息化：实现一体化运营模式的技术手段
三、多元化低成本高速扩张的发展战略 从长期来看，富力拥有的大量商业物业价值是值得期待的，但是，在短期内却造成了现金流的紧张。一直坚持商业地产导向的富力在商业地产领域沉淀了大量的资金。在寸土寸金的广州新兴CBD珠江新城其拥有的项目就达到10多个。1.战略理念总结：九大战略关键点 2.战略运营：业绩显著
四、全产业链模式下的成本控制
1.六大策略实现成本控制 2.成本控制具有二大特色
五、以客户为导向的产品战略
1.产品体系特点、战略及营销 2.住宅产品案例：君湖华庭
六、大手笔着力商业地产开发经营 1.权重、布局及运营模式
2.典型项目特色分析：摩根中心景观概念
七、提前布局海南着力旅游地产开发 1.进一步推进布局海南战略
2.海南旅游地产项目案例：富力湾
碧桂园——麦当劳式扩张与连锁经营
企业名称：碧桂园集团 诞生时间：1992年
企业性质：2022年4月在香港联交所主板挂牌上市，是一家既遵守境内法令法规、也须接受境外公司上市机构规范监管和法律约束的香港上市公司。
企业概况：该集团以房地产为主营业务，并涵盖五星级酒店、教育、社区商业、休闲娱乐产业等多个行业，现已发展成为境内最大的综合性房地产开发企业之一。
模式研究
一、团队管理——将家族式管理进行到底
杨国强曾这样给碧桂园定义：大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。在企业内部的团队管理方面，杨国强具有强烈的家族观念，和王石、许家印等企业家不一样，有一套自己的打法。
1.杨国强——“最土”的低调地产教父 2.低调家族企业垂直模式
二、开发模式：招牌“碧桂园模式”抢占市场先机
碧桂园率先创立的“统一规划、综合开发、配套建设”的开发方式，已被地产界称为“碧桂园模式”。凭借这一模式碧桂园处处占尽市场先机，而今碧桂园与时俱进，随着市场的变革，“碧桂园模式”也有了新的涵义。
1.统一开发规划，锁定产业化经营路线 2.保持“低价、快速”的经营模式 3.独特布局“农村包围城市”发展战略
三、产品策略：精准定位，有效整合
杨国强（碧桂园创始人）创造的“碧桂园模式”发展战略可以概括为“精准定位，有效整合”八个字，这也是碧桂园10余年来战无不胜的真正原因，也是让碧桂园在短时间内成为中国地产大佬的重要法宝。
1.精准定位，打造客户满意的精品楼盘
碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求
曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，主要是较高端的消费者，他们讲究品位、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。碧桂园抓的是主体市场，对格调、品位不会考虑太多，而讲究实在、性价比。因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。”
2.实施薄利多销策略，迅速占领市场
3.创造服务品牌，提升对内对外双向服务标准
雅居乐——打造绿色建筑精品建筑的 执著开发商
企业素描
【企业基本信息】
雅居乐地产控股有限公司是一家香港上市企业，以房地产开发、经营为主，广泛涉足物业管理、酒店、装修服务等多个领域，品牌知名度享誉全国，是为数不多的被纳为恒生综合指数、恒生流通综合指数及摩根士丹利中国指数成份股的房地产企业之一
模式研究
一、团队管理——化茧成蝶成就企业今日辉煌
1985年，陈卓贤和他四个兄弟从一个家具厂起家，由于经营有方，业务发展迅速不久开始开发家乡房地产，那时当地房价正处在最高位，吸引了来自香港、澳门的买家。如今雅居乐集团业务发展迅速，产品畅销全国各地，成为珠江三角洲地区较有影响的家具生产企业之一。
1.敏锐察觉并把握房地产商机
2.陈卓贤带领着团队不懈奋斗实现今日雅居乐
3.采取扁平管理，步步为营进行扩张策略
二、商业模式——多元化开发保证资金链稳步循环
雅居乐偏居中山一隅，随后开始漫长而伟大的征途，从中山到广州，从珠三角到全中国，并且成功在香港上市，成为中国最有实力的开发商之一。雅居乐一路走来，披荆斩棘，用努力和汗水换来了品质保障。
1.多元化发展造就地产航母
2.“农村包围城市”策略大放异彩
3.走平民路线占领二三线市场
4.产品组合灵活多元，以高性价比著称
5.细分圈层，差价吸引异地客
企业名称：绿地集团 成立时间：1992年
企业性质：国有控股的综合性大型企业集团，主营业务为房地产，其次涉足能源、金融、汽车等产业。模式研究
一、团队管理——精耕产品更精细化选拔和培养人才
忙碌这词用在张玉良的身上再合适不过，企业的飞速发展促使每一个置身其间的人都要快速运转，但张玉良却在这种越来越快的速度和越来越大的压力面前越来越兴奋，因为他看准了未来地产的机遇，也看准了绿地未来的大好前景。
1.管理者：张玉良——一个不像上海人的上海人 2.团队建设：精选人才，培养人才，稳定人才
二、凭扎实的企业底盘冲刺世界500强
绿地有雄厚的背景，有强烈的扩张野心，有冲刺世界500强的实力和决心。绿地集团已经制定了近期发展战略，力争2022年成为全国布局、综合实力领先国内同行业的千亿级企业，并在2022年前后跻身世界企业500强。
1.扎实的管理和多元融资渠道使发展后劲强增 2.加强企业具体环节管理实力，冲刺世界500强
三、与企业资源匹配度最高的商业模式的建设之道
绿地和各地政府有着千丝万缕的联系，形成了其独特的商业模式。由此，绿地也一如继往地发挥着其“最懂得政府的开发商”的独特优势。
1.政商合一 ——实现差异化竞争（１）.形成差异化竞争优势
（２）.实行“两轮驱动”的推动方式（３）.发展“新城战略”模式
新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得
第二篇：企业研究
房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，房地产开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位；特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先；建成和在建超高层城市地标建筑达17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。
绿地集团房地产开发项目遍及上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、合肥、南昌、苏州、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、呼和浩特、太原、沈阳、长春、哈尔滨等全国25个省市自治区70座城市。2022年，随着绿地韩国旅游健康城开工建设，绿地集团正式开启海外投资发展新征程，并即将赴澳大利亚、泰国等进行城市综合开发，绿地自主酒店品牌也已成功落户德国高端酒店。国内外市场拓展齐头并进，为绿地房地产主业的持续发展进一步夯实了基础。
在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融等次支柱产业。其中，能源产业作为第二支柱产业，已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，在内蒙古、山西拥有多座煤矿及煤炭物流园区，资源总储量近7亿吨，年产量超过1350万吨，配送超5500万吨。同时，绿地集团还积极打造金融全产业链，组建绿地金融投资控股集团，入股辽宁盘锦商业银行、锦州银行、上海农村商业银行、东方证券等，并发起成立了中国注册资本额最大的小额贷款公司。此外，绿地集团在商业、酒店、建筑、汽车服务等产业也具有较大规模和较强实力。
绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会，出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金；发布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地履行企业社会责任；无偿投资4亿多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地；出资2.5亿元支持上海世博会举办„„成立20年来，在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠近十亿元。绿地集团先后获得了全国文明单位、全国五一劳动奖状、中华慈善奖等荣誉称号。“绿地”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
绿地集团已制定了五年发展规划，力争到2022年成为一家国际知名、实力雄厚、管理科学，跨国界、跨行业经营，具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团，实现业务经营收入超过5000亿元，并跻身世界企业200强。
第三篇：企业文化建设研究
企业文化建设研究
:企业组织文化通过构建企业全体员工的共同价值观体系对企业的文化建设与科学管理都有深远的影响，是现代企业发展建设的重要环节。本文通过解释企业文化建设含义及说明当前发展状况，由此强调发展企业文化建设党的重要性和必要性。同时指出当前企业文化建设存在的不足，并针对问题提出相应的解决建议，以强化企业组织文化对企业整体发展的重要影响，加快企业现代化发展的步伐。
[关键词]:企业组织文化建设
一、企业文化建设研究背景
（一）什么是企业文化建设
企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本观念、作风、生活习惯和 行为规范的集合体，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核 心的独特的文化治理模式，是社会文化与组织治理实践相融合的产物，是企业在 经营治理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。
（二）企业建设文化的发展状况
我国企业文化的研究与实践开始于上个世纪八十年代。随着企业文化研究热潮在资本主义国家的掀起，我国企业也意识到了企业文化建设对于市场经济下企业健康发展的意义。因此，企业文化的建设逐渐由沿海向内地发展，由三资企业、国有企业向乡镇企业、民办企业发展。企业文化理论在我国己经传播和实践多年，为企业发展带来了无法估量的效益。二十一世纪是一个新经济时代，对企业文化 建设也提出了新的影响和要求。
二、企业文化建设发展的必要性和重要性
（一）企业文化建设发展的必要性
(1)企业文化对企业发展的影响愈发显著。
21世纪经济全球化进一步加剧，在竞争激烈的市场中，企业的生存再也无 法仅仅依靠自身可用资源来获得竞争优势。新经济时代是一个“知识经济时代”，知识密集型产业将逐步取代劳动密集型产业，并成为创造社会物质财富的主要形式。文化管理通过建立适合企业的文化，将企业的价值观深入到员工内心，采取激励的办法充分调动员工积极性，使员工的知识最大程度对企业发展做出贡献。由于企业文化本身的特性，将使企业获得较大的竞争优势。(3)企业文化建设要适应企业的国际化发展需要
由于经济全球化和信息化，各国经济相互渗透、相互依存，跨国公司的发展 兼并使世界性的企业也越来越多。这就要求企业文化能够适应多元化的需求，走 出原本的条框，立足世界的高度设计企业的发展战略和核心价值观特别是随着企业联盟化步调的加快，企业管理者交流彼此的经营理念，可以在保持本土优秀文化的基础上，吸收对方经营理念的精华，反思自身文化建设的弊端，不断完善企业的文化建设，保持企业文化的可持续建设是十分有益的。(4)企业制度的变革对企业文化提出新的要求
21世纪市场条件变幻莫测，企业竞争的范围也由地方区域市场扩展到全球 市场，市场的差异性大大提高。这种新的竞争势必对企业的应变能力的要求不断 提高，为适应竞争的需要，企业组织结构将逐渐由以集权为特征的金字塔型的层 次结构，演变为以分权为特征的横向网络型组织结构。企业的文化也由强调个体竞争的制度文化转向强调团队精神的协作文化。(5)中国特色社会主义更加重视企业文化建设
在十七大报告中指出，要坚持社会主义先进文化前进方向。在当今形势下，企业文化建设面临前所未有的责任和挑战。经济全球化和社会的不断进步给了企业文化广阔的发展空间，树立有前瞻性的、开放的、多元化的、与企业自身情况相适宜的企业文化系统是每个企业重要的任务，同时也对企业文化的研究提出了紧迫要求。
（二）企业文化建设发展的重要性
(1)现代企业组织文化建设是强化企业的文化引导的内在要求
企业组织文化具有特殊的引导功能，有助于企业文化凝聚力的形成，促使企业和谐发展和谐的内外部环境有助于提高企业的相关管理，促使企业经济效益的提升企业的组织文化集中展现的是企业内部的整体价值观念，这种观念意识会在无形中影响企业的员工的价值体系，有助于员工树立以企业为中心的价值观念这个过程就是企业提升凝聚力的过程，增强员工的企业文化认同感，促进企业和谐发展
(2)现代企业组织文化建设是保障企业绩效、增强企业竞争力的客观要求 企业组织文化通过具体的规范强化制度的约束性，是组织文化的一大特色组织文化通过具体的制度规范员工的基本工作，强化任务量的重要性，保障企业的发展业绩。企业业绩的提升保证了企业经营产品的市场份额，有助于企业竞争力的增强
(3)现代组织文化建设是推进企业现代化发展的科学依据。
企业的组织文化通过引进先进的技术与管理方式综合的作用于企业发展的整体环节，有助于现代化的企业发展模式的引进与创新。企业组织文化建设紧随时代发展的步伐，创新信息背景下的组织文化方式，以促使企业更长远的发展
(4)企业文化建设有助于提高企业核心竞争力 当今的消费市场愈发追求多样化和个性化，能够凸显出自己个性的企业可以 更大程度在竞争中获利。企业想要在激烈的市场竞争中立足，必须要建立具有自己特色的竞争力的企业文化。企业管理者要不断在文化中注入新鲜元素，建立差异度高、具有自己特色的文化体系。
三、企业建设文化中存在的不足
现代企业组织文化建设过程中存在的问题
目前我国多数企业都在积极建设企业的组织文化，以确保企业全方位发展的平衡性。企业应积极探寻组织文化建设发展过程中存在的不足，并及时提出改正建议，以促使企业更健康和谐地发展
1、组织文化建设中缺乏具体实践
每一个企业在建设现代化的组织文化时都应以企业自身发展的文化理念为依托，以形成自己的特色。大多数企业的组织文化都涵盖了企业的口标、宗旨、规划、制度等具体的指导，以完善企业的文化但有些企业提出具体措施的同时却忽略了具体实践的重要性，企业领导以自己的意志为转移进行设想，没有将重要的环境或其他因素考虑进去，造成组织指导脱离实际，无法完成等状况的发生 2.2企业领导对组织文化的认识不足
企业的领导是企业各项活动策划实施的主体，其思想意识的正确与否关乎企业发展的成败。在现代企业的组织文化建设中，只有引导领导的重视，具体的组织文化的实施工作才能顺利地开展下去。2.3组织文化建设过程中缺乏创新意识
每个企业要想取得长足的发展都必须树立强烈的创新意识，使企业发展的各个环节都能不断地得到改进，以确保能及时推动企业的发展。企业组织文化建设过程中更需要严谨的创新意识做后盾，以确保其各种建设措施与企业的整体发展环境相适应。
2.4没有形成信息背景下的科学体系
现代企业组织文化的建设要与时代发展相协调，必须强化信息的作用，而在口前的组织文化建设中很多企业出现信息技术落后的现象，严重影响企业的整体发展互联网技术是现代科技发展的主要产物，将组织文化建设与之有机地结合起来，可以使最新的活动及措施迅速地在企业内部传播，以调动员工的兴趣，增强企业的凝聚力
四、企业文化建设的相关建议
现代企业组织文化建设应以具体的科学理论为指导，加强文化建设的各个部分的探究，促使更科学合理的建设建议的出现。
3.1建立健全企业内部的实践管理机制，确保各项措施得以快速实行 企业自身监督力度不足，导致部分领导或员工存在得过且过心理，严重阻碍各项具体措施或方案的实施。企业应成立监督部门、建立健全监督体系对组织文化建设的具体细节进行监督，确保各项规章制度等文化发展措施可以顺利落实 3.2强化组织文化教育
强化组织文化方而的相关教育首先应从企业的领导入手，加强对领导的引导并接受，只有领导快速接受并逐渐重视，才能使组织文化建设真正成为企业发展的重要组成部分。
3.3制定专项的组织文化制度，确保组织文化建设方案的顺利实施
企业制定详细的组织文化制度规范，细化企业文化理念、规章制度、发展宗旨等，使组织文化更容易被员工理解与接受。
3.4现代企业组织文化建设应实现在信息背景下的创新。建立并完善组织文化信息系统以互联网为发展平台，建立科学严谨的网络体系，将企业组织文化的各项建设方案或措施公之于众，并引导企业内部的平等交流，促使更多的优秀方案的出台信息背景下国际间各企业的发展不再是密封的。3.5组织文化建设应遵循“中学为体，西学为用”的原则 随着越来越多的国际竞争涌入我国市场，其先进的管理手段和企业文化对我国企业及传统文化有很大的冲击，不利于我国企业有中国特色的企业文化的形成与发展。企业在现代化的组织文化建设过程中应积极弘扬我国优秀的传统文化，并适度地借鉴西方国家的优秀文化，形成独特的企业文化
五、结语
现代企业组织文化综合展现的是企业的整体形象，因而成为企业发展的重要环节本文通过具体了解现代企业组织文化建设的相关知识、总结其发展过程中存在的问题并提出相应的解决对策，希望为企业的文化建设提供借鉴，推进企业的整体发展。
参考文献
[1] 宋玉.新形势下推进组织文化建设的思考[J].中国水运.2022(06)[2]艾亮.企业文化建设研究[D].天津大学,2022.[3]吴炜.现代企业组织文化建设初探[J].中国商贸,2022,25:68-69.
第四篇：企业文化建设研究
企业文化建设研究
内容摘要: 企业文化,就是企业成员共同的价值观念和行为规范，在激烈的市场竞争中，必须要高度重视企业文化的建设。本文将通过对企业文化各个方面的详尽阐述，对比国内外企业文化现状，分析企业文化在市场竞争中的作用，企业文化与绩效的关系，及全球化进程中的企业文化，发现企业在文化建设中的 不足之处，并有针对性的对这些进行分析与解决，在文章最后具体分析研究应该如何进行对企业文化的建设。
关键词：企业文化市场竞争企业文化的建设
一、企业文化建设研究概述
企业文化是指企业全体员工在长期发展的过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范总和。教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织者认为有效而共享，并共同遵守的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一个员工都明白怎样做是对企业有利的，一、企业文化与企业绩效
在全球一体化的时代背景下，随着企业外部环境的复杂多变以及人力资本在企业发展中的重要作用，企业文化被视为是企业成功进行变革以及使人力资本价值最大化的关键要素。如何来建设优秀的企业文化并使之为企业绩效的提高服务，将是摆在企业家面前的共同难题。
（一）企业文化对企业绩效的作用机制
企业文化是企业的灵魂，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障，纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。而优质的产品、精明的服务产生于深厚的文化底蕴。卓越的企业都有着自身特有的企业文化，如爱立信的“以人为本”文化、联想的“亲情文化”，IBM的卓越的“企业伦理”等等，这些恰当的优秀文化是如何对企业绩效产生了巨大的影响是企业在古代有创新与经营战略创新的理念基础，企业文化更是企业活力的内在源泉，企业行为规范的内在约束，对企业长期经营业绩有着重大的作用。
(二)企业文化在企业高绩效中的体现
企业文化作为一种“无形制度”存在于员工的意识中，它引导和塑造员工的态度和行 1
为朝同一方向努力。
员工对企业文化的接受理解和认同，要在企业经营活动中体现处理。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，要体现员工的意识，员工的自学行动时企业文化初步建立的标志。要通过多种凡是加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品价值观念和职业道德观念，增强工作责任心来实施企业的每一项经营战略。因此提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。
要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，企业的高层领导应该身体力行，养成主动与与昂共沟通的好习惯。由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的就是员工绩效目标的调整。这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进和提高业绩同时，无时无刻的沟通又使企业领导能准确地了解员工工作的状态以及更多地了解基层的真实工作情况，及时作出有利于企业发展的决策。韦尔奇有一句名言就是：沟通、沟通、再沟通。经常找一些中层基层的员工进行沟通，依照企业的经营弱点，及时调整经营策略以保证企业创造持续理想的经营业绩。
建设以人为本的企业文化就是满足人的合理需求体现在建设企业文化中，就是努力营造一种令人心情愉悦的物质环境和人文环境，中有人人心情舒畅了，才能产生较高的企业绩效。因此企业应该尽可能为员工创设一个良好的工作环境，要把员工当人看待，而不是仅仅把员工当成工作的工具或者是机器的附庸。满足不同员工不同层次的需求，建立无障碍的沟通机制，及时化解冲突，用仁慈的爱心去关心员工的发展，尽可能为员工排解后顾之忧，使员工的工作热情得到激励，企业绩效业因此得以提高。
二、企业文化建设
（一）、企业文化建设一般应遵守的一般原则
1、强化以人为中心
文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念。
2、表里一致，切忌形式主义
企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。
(3)注重个异化
各异性是企业文化的重要特征。文化本就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之中独树一帜，才有竞争的优势。
（4）不能忽视经济型
企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际上是一个企业战略问题，称文化战略。
（5）继承传统文化的精华
马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们不是随心所欲的创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人公意识，自觉地参与企业的民主管理。
2、企业文化建设的基本内容
企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。
(1)物质层文化
物质层文化是产品和各种物质设施等构成的文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。企业生产的产品和提供的服务时企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。
(2)行为层文化
行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。
(3)制度层文化
制度层文化主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容
(4)核心层的精神文化
核心层的精神文化是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业兼职观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
(5)企业文化建设的措施
只有建设和发展具有时代特征和企业特色的企业文化，用先进的文化促进企业的发展，增强企业的核心竞争力，才能在市场中立于不败之地。搞好企业文化建设的措施和途径主要：
企业文化建设必须要充分发挥管理者的表率作用。企业的管理者，特别是领导者对企业文化的形成与发展有着不可替代的示范效应，提高管理者的素质，对于形成企业文化非常重要。管理者的素质好，威望高，才能带出好团队。
企业文化建设必须是权力依靠员工的主题力量。企业文化建设的主要着眼点在于“人”，在于人与人、人与组织之间的协调等等。企业员工是企业文化的基本载体，是推动文化发展的主体力量。
企业文化建设必须要以提高企业经济效益为中心。任何企业都是以提法哦经济效益为中心的。企业要通过一夜文化建设，转变员工的思想观念，是企业的产品和企业的服务满足社会需求，在市场竞争中实现企业的自身价值，从而提高企业的经济效益。
总之，企业文化建设与企业的生存发展息息攸关，是企业发展的永恒主题。只要我们每一个企业都能结合自身实际，积极探索，大胆实践，把建设优秀的企业文化当作企业发展的一件大事来抓，就一定能促进企业长远、高效、快速和全面发展。而且都是自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于（约束）大家的行
为，逐渐以规章制度、道德公认的形式成为众人的“行为规范”。企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范总称。企业文化，或者确切的说是组织文化（CorporateCulture或OrganisationarCuiture）用国际君友会给的概念是：一个组织由其价值观念、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义来说，大至联合国、一个国家、民族、地方政符、政党、工会、学生会、小至家庭、朋友等，其实都称为“组织”。但是大部分情况下这个概念应用于形容企业，或各种非营利组织的文化形象。企业文化，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。在激烈的市场竞争中，创造企业文化，把企业文化作为企业的长期竞争优势，以为大多数企业和管理者所接受。在当今市场经济条件下，企业之间的竞争，更多的是表现为企业文化的竞争。阿里巴巴遵循看客户第一的原则，客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象，微笑面对的投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意，具有超前的服务意识，防患于未然。这样的企业文化注定了阿里巴巴没有能被抢走的客户。企业文化是一种生产关系，企业文化对企业的全体员工的思想、行为起着导向作用，通俗的说，就是有什么样的企业文化，就有什么样的企业行为。企业文化可以引导顾客的消费文化趋向，领导社会消费时尚和潮流，最终影响物质生产的发展方向和社会文化观念。从世界范围看，优秀的企业文化所体现的导向功能，不同的企业文化对员工的心理、行为产生的作用是各不相同的。这种作用主要通过制度文化和道德规范来实现。企业文化以人为中心，承认人的价值，尊重人、爱护人、关心人。它在追求企业共同目标的前提下，允许个性存在，对职工中各种不同的要求、兴趣爱好不强求统一，起到传统激励方法所起不到的作用，它能够激发和调动员工的主动性、积极性、创造性，确保企业目标的实现。
三、结束语
企业文化是现代企业不可或缺的内容，它全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而不断发展积淀。企业文化不仅具有鲜明的时代性，而且必定深受传统文化的影响和制约。企业文化之所以能显示出新文化的生命力，不仅在于它具有全新的物质基础还在于它创造性的对待我们的历史传统，继承和吸收了传统文化中的优秀成分。企业文化是企业的重要组成部分，首先应该积极创建企业核心价值观和企业精神，在此基础上完善企业各项规章制度；其次要充分发挥企业家的作用实行人本化管理，创建学习型组织
发展企业文化，提升企业价值。加强企业文化建设，必须科学地把握企业文化建设的作用和意义，走出对企业文化建设上的误区，探求企业文化建设的措施和途径。加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激励的市场竞争中实现可持续发展。
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第五篇：企业重组研究
企业重组研究
摘要: 企业重组作为优化资源配置的一种手段，一直是资本市场中令人关注的亘古不变的话题。尤其是20世纪90年代以来，随着经济全球化进程的加快，西方国家掀起了席卷全球的第五次兼并重组浪潮。中国企业兼并活动也随之迅速发展，目前，兼并重组已成为我国企业发展壮大、参与国际竞争的重要战略手段之一。随着国有企业改革的进一步深化,企业的兼并、股权转让等活动日益增加,企业重组成为当前经济活动中的热门话题。中国经济结构的调整,国民经济的发展及国有企业的改革都与企业重组息息相关。因此,研究中国企业重组问题有着极其重要的现实意义和理论意义。那么,什么是企业重组?企业重组能否提高企业的效益?企业重组对中国经济实践有何启示？本文围绕着这些问题展开了研究。
关键词:企业重组 问题研究 企业竞争
一．企业重组的现状分析
（一）舍本求末——无视商业准则
管理层为了实现向市场“圈钱”的目的，漠视基本的商业准则，目光只关注短期对外公布会计报表的粉饰，缺乏对长期财务发展的考虑。他们舍弃追求实体经济的利润增长，希望仅靠资本市场的操作，无节制地放大财务杆杠来做大做强，使企业忽视重组过程中的风险控制，内部控制缺失，企业重组后未围绕核心能力和主导产业来实施产业整合。上世纪在资本市场倒塌的德隆系、本世纪美国的“安然”，诱发对上市公司的内部控制信心危机。
（二）缺乏长远规划
决策层对重组战略目标模糊，缺乏长远规划，使重组未能服务于企业战略规划。由于我国企业一般在面临生存危机或是为了进行资本运作时才进行重组，使企业重组多具有紧迫性、被动性，重组前缺乏足够的评估和准备，这样的重组难免步履艰难。那些ST上市公司为了逃避退市命运，慌忙割肉重组，如2022年卖壳失败的ST得亨，2022年4月再次启动资产重组，但终以“流产”告终。
（三）企业重组后内部控制不力
企业重组后由于内部管理接棒乏力，内部控制处于弱势。重组后不能尽快地完成公司治理结构调整，整合资源，重组过程中内部控制执行力乏力。企业在资产重组后，陷入被重组企业的管理泥潭中，导致企业内部出现矛盾与冲突，抵消乃至失去联合重组带来的种种优势，出现1十1<2的不正常现象。TCL并购汤姆逊后，由于执行力不足，TCL的经营理念无法在TTE的欧洲平台上施展，TCL没能在短时间内实现两企业的技术整合和管理整合，致使TCL为这次并购付出了巨额成本。
（四）目标定位脱离实际
中国许多民营企业将资产重组等同于规模扩张，“盲目求太”，重组前后缺乏对市场和自身财务数据准确、全面的收集和分析，重组目标一开始脱离现实基础，背离了企业正常成长的逻辑。1996年上海轮胎的销售收入只有40个亿，1997年在轮胎市场萧条的背景下竟然希望通过资产重组在2000年实现产值100亿元的战略目标。结果一系列并购，全部以巨大的亏损而告终。
（五）缺乏有效沟通
由于缺乏保证信息有效沟通的内部控制机制，致使企业内部对重组目标不明确，执行乏力，反映迟缓，重组没能得到相关群体的充分配合。当企业面临公众信用危机时，企业缺少危机响应和处理的机制，导致企业内外交困，自乱阵脚。
二、企业重组的方式
我国国有企业企业重组主体主要由两个,一个是政府,另一个是企业。根据主体的作用不同,可以将企业重组分为政府主导的企业重组和企业主导的企业重组。
（一）政府主导的企业重组,即行政划拨。
行政划拨就是靠政府的行政手段来实现企业重组。行政划拨是一种非常重要的方式。从理论上讲,政府以行政手段对国有企业进行重组是力所应当的,因为国有经济属于国家,所有者是一元化的,因而可以进行行政划拨。即使是成熟的市场经济国家,也不乏政府对国有企业进行行政性重组的事例。如欧洲客车公司,它是通过英、法两国政府以行政手段,将国有的AerosPatn公司和Bar公司合并为空客公司,从而缔造一个可以同波音公司竞争的大型企业。由于市场经济中,重组往往是市场优胜劣汰力量的结果,但自发重组可能是一个相当长的缓慢过程,对于在国际竞争中处于劣势的国家来说,漫长的自发重组无异于投降认输。
中国的问题是,政府部门进行的重组方案,有时不是从企业效益出发,而是从其他目标出发。例如,政府可能出于社会稳定的目标,将高负债的亏损企业的包袱甩给好企业,造成赢利企业也变为亏损企业。另一个问题是如何处理
重组企业各自利益问题。十几年来,国有企业改革的基本轨迹是允许剩余控制权和剩余索取权为各部门及企业分享,这个措施一方面调动了企业的积极性,另一方面也形成了各自的利益格局。如果行政性企业重组触动到这个利益格局,就会遇到强大的阻力。这样,即使硬性的将很多企业组合在一起,形成一个足够大的公司,企业可能已经失去活性,企业重组也就失去了意义。
（二）企业主导的企业重组,即市场交易。
市场交易就是通过市场的方式进行企业重组。本文根据我国上市公司企业重组的实践,将企业重组根据重组目的不同分为四大方式,即扩张式企业重组、收缩式企业重组、控制权转移式企业重组和内部重整式企业重组。
1.扩张式企业重组
扩张式企业重组通常指扩大套司经营规模和资产规模的一大类重组行为。包括:
购买资产。即购买房地产、债权、业务部门、生产线、商标等有形或无形的资产。收购资产的特点在于收购方不必承担与该部分资产有关联的债务和义务。以多角化发展为目标的扩张通常不采取收购资产而大都采取收购公司的方式来进行,因为缺乏有效组织的资产通常并不能为公司带来新的核心能力。收购公司。收购公司通常指获取目标公司全部股权,使其成为全资子公司或者获取大部分股权处于绝对控股或相对控股地位的重组行为。购买公司不仅获得公司的产权与相应的法人财产,同时也是所有因契约而产生的权利和义务的转让。因此收购公司可以获得目标公司拥有的某些专有权利如专营权、经营特许权等,更能快速地获得由公司的特有组织资本而产生的核心能力。收购股份。一般指不获取目标公司控制权的股
权收购行为,只处于参股地位。收购股份通常是试探性的多角化经营的开始和策略性的投资。或是为了强化与上、下游企业之间的协作关联,如参股原材料供应商以求保证原材料供应的及时和价格优惠,参股经销商以求产品销售的顺畅、货款回收的及时。合资或联营组建子公司。公司在考虑如何将必要的资源与能力组织在一起从而能在其选择的产品市场取得竞争优势的时候,通常有三种选择,即内部开发、收购以及合资。对于那些缺少某些特定能力或者资源的公司来说,合资或联营可以作为合作战略的最基本手段,它可以将公司与其他具有互补技能和资源的合作伙伴联系起来,获得共同的竞争优势。公司的合并。这是指两家以上的公司结合成一家公司,原有会司的资产、负债、权利义务由新设或存续的公司承担。我国《公司法》界定了两种形式的合并:吸收合并和新设合并。从本质上讲这两种形式的合并并没有太大的不同,唯一的区别在于公司名称变与不变。公司合并的目的是实现战略伙伴之间的一体化,进行资源、技能的互补,从而形成更强、范围更广的公司核心能力,提高市场竞争力。同时,公司合并还可以减少同业竞争,扩大市场份额。
2.收缩式企业重组
收缩式企业重组活动,包括:(1)部分经营性或非经营性资产剥离,其中非经营性资产剥离同中国过去“大而全”、“小而全”的企业组织有关;(2)子公司股权剥离;(3)公司股份回购缩股。收缩式重组仅仅限于单纯的资产或股权剥离与回购,资产置换不考虑在内,控制权转移类型的公司剥离资产的行为同样视为该种重组的完整部分,不计入收缩式重组。资产出售或剥离,公司将其拥有的某些子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他的经济主体。由于出售这些资产可以获得现金回报,因此从某种意义上来讲,资产剥离并未减小资产的规模,而只是公司资产形式的转化,即从实物资产转化为货币资产。
3.控制权转移式企业重组
控制权转移式企业重组,是指公司控股权的转移,即原第一大股东放弃控股权,新的企业主体以净资产溢价方式有偿取得目标公司控制权或在政府干预下无偿获得国家股从而取得控股股东地位,包括原非控股股东转为控股股东。完整的控制权转移是由两个交易过程构成的:一是收购上市公司控股权,二是上市公司反向收购新的控股股东的资产。中国上市公司控制权转移活动较为复杂。从股权转移是否有明确的支付价格分类,有控股股东所持股权无偿划拨和股权收购两种类型;从收购主体分类,有民营企业和国有或国有控股企业收购上市公司控股股权;从收购方式分类,有国有股或法人股协议转让和二级市场收购。常见的公司控股权及控制权的转移方式有以下几种:
股权的协议转让。即股权的出让与受让双方不通过交易所系统集合竞价的方式进行买卖,而是通过面对面的谈判方式,在交易所外进行交易,因而通常称之为场外交易。这些交易往往出于一些特定的目的,如引入战略合,被有较强实力的对手善意收购等。我国的资本市场,场外协议转让案例产生的主要原因在于证券市场中处于控股地位的大量非流通股的存在。
公司股权托管和公司托管。公司股东将其持有的股权以契约的形式,在一定条件和期限内委托给其它法人或自然人,由其代为行使对公司的表决权。当委托人为公司的控股股东时,公司股权托管就演化为公司的控制权托管,使受托人介入公司的管理和运作,成为整个公司的托管。
表决权信托与委托书收购。表决权信托就是许多分散股东集合在一起设定信托,将自己拥有的表决权集中于受托人。使受托人可以通过集中原本分散的股权来实现对公司的控制。委托书收购是一种中小股东影响和控制公司的方法。在股权
结构相对分散的公司里,中小股东可以通过征集其它股东的委托书来召集临时股东大会并达到改组公司董事会控制公司的目的。
股份回购。套司或是用现金或是以债权换股权或是优先股换普通股的方式购回其流通在外的股票。这样会导致公司股权结构的变化,由于公司股本缩减,而控股大股东的股权没有发生改变,因而原有大股东的控股地位得到强化。我国《公司法》对上市公司回购股份有着较为严格的限制,只有在注稍股本或与其他公司合并时方能购回发行在外的股票,并须及时变更登记和公告。
交叉控股。交叉控股是母子公司之间互相持有绝对控股权或相对拉股,使母子公司之间可以互相控制运作。交叉拉股产生的原因是母公司增资扩股时,子公司收购母公司新增发的股份。我国((公司法》规定,一般会司对外投资不得超过净资产的50%,这在一定程度上限制了母子公司间的交叉控股,但亦可以通过多层的逐级控股方式迂回地达到交叉控股的目的。交叉控股的一大特点是企业产权模糊化,找不到最终控股大股东,公司的管理人员取代公司所有者成为公司的主宰,形成内部人控制。
4.内部重整式企业重组
内部业务重整式企业重组是指重整公司主营业务。公司重整主营业务,包括部分资产置入与置出和整体资产置入与置出。部分资产置入与置出即部分资产置换,方法是:交易双方(通常是关联方,即控股公司和重组目标公司)将经过评估的资产进行等值置换,控股公司置入的资产是优质资产,被重组公司置出的则是劣质资产。整体资产置入与置出即整体资产置换,通常发生在控制权转移类型的公司重组中,或公司主营业务无以维系的公司中。
资产置换。这是指公司重组中为了使资产处于最佳配置状态,获取最大收
益或出于其他目的而对其资产负债表的资产类进行交换。由于某种原因,公司一些非核心资产,效率低下,降低了企业的整体盈利能力,而这些资产却又是另一企业所急需的。双方通过资产置换能够获得与自己核心能力相协调的、相匹配的资产。这一过程应是一个互利的双赢过程,而时下国内证券市场上频频出现的所谓资产置换,往往是在政府行为的推动下,旨在买“壳”或借“壳”的一种关联交易行为。在交易过程中,往往是不等价的。
三、企业重组的意义
经过20多年的经济体制改革,我国国民经济的微观基拙得到了很大的完善。但是,随着改革的日益深入,新旧经济体制的冲突越来越尖锐,特别表现在国有企业与市场经济不适应,国有企业出现整体上效益下降,亏损增加现象。如何促进国有资产有效运营,改变国有企业这种越来越困难的局面,成为大家普遍关注的问题。目前,越来越多的人主张加速企业重组,从而重塑社会主义市场经济运行的微观基础。
(一)经济结构调整需要企业重组
当前经济结构的不合理主要表现在基础产业、传统加工业和新一代支柱产业“两头小,中间大”的不合理格局上:一是基础产业的支撑力小。尽管近年来,我国对能源、原材料、运输等基础工业和基础设施加大了投入力度,某些方面的矛盾有些缓解。但从目前情况看,基拙工业总体上仍不能满足整个国民经济的需求。二是以轻纺为主体的传统加工工业能力过大,素质低。80年代以来,传统加工工业生产能力迅猛扩大,但这种迅速增长是一种低水平的扩张,引起传统加工工业在国内市
场陷入严重饱和状态。三是新一代支柱产业带动力小。我国新一代支柱产业和先导产业还比较弱小,不能满足日益增长的国内需要和产业结构升级的要求。我国高新技术产业在工业总产值中所占比重也远远落后于发达国家的水平。由此可见,我国的经济结构调整面临着加强基础产业、改造传统加工业、振兴新一代支柱产业的艰巨任务。调整经济结构,有两种方法。一是增量调整为主的外延式扩张。增量投入一般见效较快,但是,增量投入有很大的局限性。一方面,增量投入往往通过向短线加大投资来调节结构的不合理,从而忽视长线生产力的培养,这样会带来资源的极大浪费;另一方面,靠增量投入这种方式调节经济结构,国家必须有大量的投入。我国增量投入主要是财政和银行,财政现在被巨大的财政赤字所困扰,银行被庞大的不良债务所困扰,因而用增量投入解决结构不合理是不可能的。二是存量调整为主的内涵式发展,即企业重组。我国国有经济中现在仅有1/3的效益比较好,大量的国有资产被闲置或低效益使用。尤其是,这部分存量资产中有很大一部分是变现能力很强的资产,也需要靠存量调整来解决。以存量调整为主,推动资产向优势产业和企业转移,不仅可以大大提高现有的资产利用率,而且也可以带动增量投入结构的优化。靠存量调整解决结构调整问题,就是企业重组问题。因而,从经济结构调整的角度看,企业重组是极其重要的。
(二)国民经济发展需要企业重组
企业重组是我国经济发展的一个新的推动力。改革开放以来,我国的经济发展经历了财政推动,银行推动,到目前转向以资本市场为主的企业重组推动,清华大学魏杰教授称之为三级火箭推动。
从1978年到1986年,这段时间的改革与发展主要靠财政推动,财政是第一级火箭。这一期间,我国进行了价格改革。放开价格后,企业承受不了生产资料涨价,居民承受不了消费品涨价,结果都靠财政补贴。当时企业改革先后进行了放权让利和承包制,最后企业少缴的利税部分都靠财政补贴。财政作为我国改革开放的第一级火箭推动器,起了很大的作用,但也造成巨额的财政赤字。“六五”、“七五”、“八五”期间财政赤字逐年增加。同时,财政用于经济建设的支出大幅下降。真正用于企业经营性资产仅占支出10%左右,财政推动力作用的效果逐渐减弱。从1987年至1994年,银行成为我国改革的第二级火箭。这段时间各种经济成分的发展多靠银行。我国在1987年进行了“拨改货”改革,银行成了主要的资金投入者。我国的国有企业1987年负债率还不到20%,目前负债率平均在80%以上,国有企业的债务急剧增加。这段期间,中国的改革与发展主要靠银行推动,但是,银行也形成了巨大的不良债务。如果再靠银行货款推动经济发展,一旦出现支付危机,金融制度就要崩溃。因此,需要寻找推动经济发展的第三级火箭。第三级火箭,就是企业重组。在目前,我国国有资产中有1/3是闲置的,1/3是低效益使用的,因而,我国的国有资产很大一部分实际上没有充分利用起来。如果通过企业重组,将这一部分资产充分利用起来,中国经济将进入一个新的发展时期。因此,企业重组是寻找一个新的经济发展动力的需要。
(三)国有企业改革需要企业重组
我国的国有企业改革如今已到了关键时刻。国有企业改革能否求得根本性的突破关系着我国未来经济的发展状况,是我国改革进程中极为关键的一个环节。企业重组对推动我国国有企业改革有极其重要的作用,主要体现在以下几个方面。
首先,企业重组可以提高我国企业的竞争力。我国国有企业数量很多,但主要以中小企业为主,有时比较分散,难以形成规模经济,因此很难参与国际竞争。通过
企业重组,可以将企业的优势集中起来,形成一定数量的企业集团,从而增强国有业在国际市场上的竞争能力。这里需要注意的是,虽然企业规模扩大可以提高竞争能力,但是追求盲目的规模扩张对企业发展也是无益的。并且,随着企业规模的扩大,将会产生行业垄断问题,这也不利于我国经济的发展。对于这些问题,本文在后面将进行较详细的阐述。
其次,企业重组可以提高企业的融资能力。国有企业改革和发展都需要寻找新的资金来源。国有企业不能再像传统那样仅靠财政拨款和银行货款来发展普遍关注的问题。目前,越来越多的人主张加速企业重组,从而重塑社会主义市场经济运行的微观基础。
综上所述，企业重组作为优化资源配置的一种手段，一直是资本市场中令人关注的亘古不变的话题。尤其是20世纪90年代以来，随着经济全球化进程的加快，西方国家掀起了席卷全球的第五次兼并重组浪潮。中国企业兼并活动也随之迅速发展，目前，兼并重组已成为我国企业发展壮大、参与国际竞争的重要战略手段之一。因而，本文的研究对于我国今后国有企业重组的理论与实践具有非常重要的意义。党的十六大以来，尤其是十六届四中全会以后，明确提出了构建社会主义和谐社会的历史任务。“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”是这一社会的总体特征。当前我国改革与发展进入关键时期，经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化，这一空前的社会变革既给我国发展进步带来巨大活力，也使统筹兼顾各方面利益的任务变得更加艰巨而繁重。在此背景下进行国有企业重组研究，必然具有其特殊意义。
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(13)董小君,((投资银行与企业并购》,中国经济出版社,1998年9月
(14)刘世锦,((与企业重组相适应的资本市场》,中国发展出版社,2022年5
(15)孙耀唯,《重组理论与实务》,石油工业出版社,1998年10月
