如何填写对行政人事部部门的考核评语
转：1.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益
2.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色
4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象
5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评
6.工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用
7.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐
8.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作
9.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用
成长员工
1.勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果；悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作；能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长；能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用
2.该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务
3.办事方法有改进，工作有进步，该员工做事情踏踏实实、做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处；大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通；在XX年X月份进步异常迅速；对待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失;4.工作认真，积极勤奋，进步很快。
在短时间内掌握工作要点，在内勤中起了榜样作用。
5.今年完成了公司制定的任务,态度端正
6.工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习，新晋社会如此努力难能可贵
7.工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。
人力资源这个工作晋升是怎样的顺序?
你好，我是一名高级人力资zhidao源管理师，目前担任公司人力资源经理。
如果只回答工作晋升关系，应该是：助理类工作（文员类工作）—人事专员—人事主管回（也可分为各模块主管，如薪酬主管，绩效主管，招聘主管等）—人力资源经理—人力资源总监（或常务副总）
如果从职称上来答看，应该是：助理人力资源管理师—人力资源管理师—高级人力资源管理师。
希望我的答案对你的工作有帮助。
晋升的人力资源方面
概论晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。
目的
为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程。
依据
（1）以资历为依据还是以能力为依据；（2）如何对能力进行衡量；（3）晋升过程正规化或非正规化。
流程员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等，交给人力资源部对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审，通过后，交给考核管理委员会进行复审，依据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素，考核管理委员会通过后就可以让总经理签发任命通知，这样就完成了一次员工的晋升工作。
用流程图来表示就是：
原则
1.德才兼备，德和才二者不可偏废。
企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。
2.机会均等。
人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。
3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。
“阶梯晋升”是对大多数员工而言。
这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。
但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
机制
国内外现有的三种晋升机制：(一)基于年资的晋升机制 基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。
一个员工即便能力、绩效再好，如果年资不够或之前有更资深的人，也还是无法获得晋升，这在日本颇为普遍。
其理论依据是：工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。
因此，工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。
在日本新员工进入企业后，在他以后的职业生涯中工资待遇是按照资历逐年上升，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。
年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给工作人员安全保障感。
所以，现 在仍有一些企业在采用这种方式。
但是它也有缺点：其一，年资与工作成绩及能力并不一定成正比，资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个时间指数的笼统概念。
正常的情况是经历越长的，人生的经验越丰富。
但归根到底，资历本身不是才能与贡献的象征，当然，它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。
因此，根据年资选拔的晋升者，不论从工作成绩上看，还是从能力上看，都未必是最佳人选;其二，年资晋升既不利于吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，它还会造成不求无功、但求无过、坐熬年头的消极心理。
(二)基于绩效的晋升机制 基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。
“基于绩效的晋升”隐含一个判断是：一个人在目 前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。
应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的。
因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能力及工作态度，这是他未来取得成功的必备因素，技术领域尤为显著。
但管理工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。
如基层管理者要求专业技术能力，中层管理者要求沟通能力，高层管理者要求决策能力。
因此，当根据“基于绩效的晋升”的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时，除了体现对成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。
这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。
基于绩效的晋升机制可能导致以下问题：1.导致员工出现短期行为。
基于绩效的晋升机制可能导致短期和本位主义行为，实际上这是一个主要由绩效评估体系不完善所引发的问题。
“基于绩效的晋升”本身要求绩效评价是全面、客观和科学的。
但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。
特别是在对无形绩效和远期绩效的评估方面，更是存在明显不足，这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距。
根据委托-代理关系，由于劳资双方存在明显的非对称信息，企业只能在事后观察才能获得员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息。
在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下，晋升所基于的只能是观测到的已完成绩效，这样的制度安排常常不可避免地导致一系列后果，如组织成员只注重部门的短期成果，忽视长期发展;各部门只考虑部门内部利益，忽略了整体效益;部门与部门之间缺乏沟通和配合，甚至相互拆台，组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。
2.晋升员工无法胜任高一层级的职位。
根据赫兹伯格的双因素理论，晋升属于激励因素，能使员工获得满意感，但“彼得陷阱”的存在使基于绩效的晋升激励作用会有所削减。
彼得发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇”。
员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。
若员工仍然占据不能胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象;而其下属面对一位即使品格高却领导素质提升无望的上司，同样会感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降;对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低也是不可避免的。
若员工放弃高一层级职位，即降职回归本位，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。
所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。
3.与员工职业愿景相背离。
根据马斯洛的需求层次理论，随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望是从自身的职业中，获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。
每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。
但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。
如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究，而单方面将其调至管理系列职位上，这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，对工作产生不满情绪，于是员工的离职动机就会产生。
而员工对工作是否满意在很大程度上决定了员工是否流动。
(三)基于人际关系的晋升机制 人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。
基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。
美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。
员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。
与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度，企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。
而这类判断往往是企业领导的一种主观判断，并没有明确的客观标准。
因此，非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素，在非制度因素中，企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。
企业领导往往会晋升自己的亲近者。
于公，企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作;于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。
此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。
因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。
根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争机会。
如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己亲近的员工升到管理岗位，那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。
通过以上分析表明，现有的三种主要的晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质，影响了晋升的准确性，使员工和企业都遭受了一定的损失。
力量
EXECUTION-执行力
NEGOTIATION-谈判力
communication-沟通力
EMOTION MGMT-情商力
PROJECT MGMT 项目管理
TEAM MGMT 团队管理晋升调薪晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。
晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式。
晋升方法
职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。
序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。
管理者以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。
有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。
经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。
如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。
其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。
然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。
经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。
他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
职业通道指一个员工的职业发展计划。
对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。
员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
职场晋升除了在本公司的发展晋升之外，最常见的就是跳槽，重新换一家企业来满足自己的晋升需求，此方法主要是针对中高端人才。
主要是通过以下两种方法来实现的：一是通过猎头；二是通过一览职通车。
前者是被动状态，等着猎头来发现挖掘；后者则是主动出击，把握机会。
员工对公司的评价怎么写
1.很荣幸成为公司一员，进入公司以来，我努力学习企业的各种制度及企业文化，希望尽快融入企业大家庭，下面我以新员工身份谈一下对公司的认识及感想。
2.首先，公司制度完整规范，公司员工自觉遵守，员工面貌新颖，穿着整齐干净，工作努力、积极主动。
这是一个成熟企业应有的基本，彰显企业成熟、健康发展。
3.其次，企业文化底蕴深厚，文化氛围浓厚，晨会、贺生、兴趣小组、短信、内刊等推动员工成长、关爱员工及其家属的活动相继开展，每天晨会制度更是彰显出企业文化魅力所在，让大家一起学习新制度、新知识，观看积极上进的视频资料，这样有助于员工自己知识的增长，从长远利益来看，也是企业利益的体现。
4.再次，公司组织机构框架清晰，机构分工明确，领导才能出众，领导有方，员工能够各司其职，各尽其能。
比较明智的办法：
1、对公司一些无伤大雅，例如文化建设方面提出一些小的比较中肯的合理化建议，记住态度要真诚
不建议对公司领导、规章制度、经营方向及管理模式指手画脚，更不可目空一切对公司进行无情的抨击
2、顺带对个人的工作见闻及学习情况进行汇报，突出自己在新环境中的学习和进步或者团结同事克服困难
如果真的要写一些缺点的话，最好附带上个人合理可行的方案，切记不要只提问题而不想解决办法，那样会留给领导一个不太好的印象
人力资源管理人员自我评价怎么写
一般HR在看简历时会较多注意候选人的工作经验以及学历情况，然后再是技能\/培训等信息。
而从自我评价中想看到的是：您对自己的了解，以及您对公司目前所招聘职位的了解以及匹配。
常常发生这样的情况：几份简历，看上去差不多，在工作经验\/学历背景上，相差无几，让HR觉得选谁来面试都可以。
这时，HR会更关注“自我评价”中的文字，看候选人对自己的总结怎么样，所强调的优势\/技能\/特长，是不是正好是目前所正在招聘职位所需要的
对于这个职位以及我们公司的文化，候选人所写的情况是否有特别的针对性
所以，每份简历内容可以是一样的（因为工作经验\/学历等做不得假），但在“自我评价”中，可以在应聘者准备应聘哪个职位后，针对其职位要求或公司情况，有所侧重，有所强调，更加有针对性。
这样可以更好地帮助求职者得到HR的第一次面试机会。
如何评价人力资源部的工作
人力资源部岗位职责
1.负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。
2.负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。
3.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。
每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。
4.定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
5.依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。
对不合格的员工进行解聘。
6.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。
7.负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。
8.根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。
9.负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。
10.建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。
11.负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和 -。
12.负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。
13.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。
14.建立、完善员工职业生涯管理系统。
15.负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。
16.公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。
员工晋升自我评价怎么写?
总结自己之前所做的工作
感谢上级及同事对自己的帮助（如是管理阶层，感谢下属对自己工作的支持）
总结自己工作以后的搞升及对公司的感恩
计划如果得到晋升机会会如何开展工作（工作计划）
希望对你有帮助
求员工晋升考核内容
员工考核主要包括日常考勤、绩效考核、任职资格考核等几个方面，每一种考核都有它特定的作用和目的，只有综合运用这几种考核方式，才能得到完善、公正、真实的考核结果。
（一）员工日常考勤规范员工日常考勤是员工工作考核的基础，首先使用轮班表和考勤卡对员工日常考勤情况进行考核，然后根据店内考核情况制作员工出勤月报表，上报人事部门，作为奖惩和薪金发放的依据。
（二）员工任职资格考核与评价员工任职资格的考核首先由个人填写自我评价表，由店长审核、批示，作为人事调整的依据。
（三）工作绩效考核
绩效考核是一种对员工能力、成绩及态度进行科学评价，以提示员工工作有效性及工作潜能的评估体系。
1、总体目标：为进行薪资分配、职务升降、奖惩等人事管理提供合理客观依据，发现并解决员工工作中存在问题，并改善其工作表现，提高其工作积极性，制定切实可行的人力资源规划，使人力资源合理配置。
2、考证原则：
（1）“公开、公正、公平”原则：考核标准、考核内容、考核方式等向被考评者予以公开。
考评程序合理，考评程序合理，考评过程公正，考核结果公开，保证考核结果的客观性、准确性。
（2）“质量评分与定性评价”相结合原则。
分数评价与评语评价相互补充，从多个角度立体地评价被考评者，增强考评方式的科学性与合理性。
3、考评内容：
（1）工作成绩评价：对被考评者的工作量大小进行考核。
工作量是指下达给每位考评者的任务指标。
（2）工作能力评价：工作能力评价不进入月度绩效考证成绩。
原则上美发店每半年进行一次晋升考核，该考核成绩直接影响晋升。
工作能力考核分为理论知识和专业技能（实际操作能力）考核，其中理论知识考核占该项考核总分的40%，专业技能考核分数占该项考核总分的60%。
（3）工作态度评价；包括团结协作性、责任意识、考勤等三项因素，评价这三项由直接上级根据平时观察予以评定。
4、考核方法：目标考评与小组评价相结合。
（1）目标考评法：根据被考评者完成工作目标（定量评价）的情况进行考核。
（2）小组评价法：由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行考核。
5、考核实施程序：
（1）制订绩效考评标准；（2）实施绩效考评，对员工工作绩效进行考核、测定和记录；（3）考评结果的分析与评定：根据记录与既定标准进行对照，分析与评判，获得正确的考评结果；（4）结果反馈与实施纠正：保证员工了解绩效考核结果，保持员工与组织之间的纵向沟通。
（5）结果反馈：以考评结果及考评要素进行适当调整。
人事档案里有什么东西
有大学老师评语这些吗
会有班主任和院里面的评语，不过都是往好的方面写的。
人事档案包括除了上大学前的内容外，在大学期间还包括：学生登记表、学年鉴定、政治材料、学籍材料、奖惩材料、体检情况、报到证存根等。
人事档案由人事部门寄送，并不经本人手。
如何考核评价员工工作绩效
员工绩效考核方案参考
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。
（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。
各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。
不间断记录，每月评一次。
半年汇总一次并进行完全评定一次。
（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。
测试成绩人力资源部备案）
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办
（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。
（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
①业务测试和专业知识测试(10%)—针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)—如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。
（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何
由上级主管进行评定，员工自己评定）
③临时性工作任务执行情况(10%)—针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。
（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④工作职责履行情况(20%)—直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。
（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)—每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u行政部办公室—平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；u人事部—公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；u销售经营部—主动、热情、灵活、敏锐等；u市场企划部—机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；u财务部—认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；u企管部—灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。
（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
3楼
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①部门工作安排与分配（10%）—考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）—考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。
（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）—考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④部门临时工作任务的完成情况（5%）—考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。
（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）—考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。
（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥各项财务指标考核（10%）—经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定—由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。
（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。
⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。
企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。
批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。
作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。
在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直
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