bcg战略思想读书笔记

现代企业管理重点内容

        第一章

       企业：从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基本单位。

       特征：

       盈利性，获得盈利是企业生存与发展的目的。

       自主性，它是独立从事商品生产和服务的经济组织。

       依法成立，有一定法律形式。

       在生产、交换、分配等社会再生产环节发挥作用

       管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。

       四层含义：

       第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。

       作用：

       实现个体无法完成的目标。

       整合集体力量，实现1 1>2。

       节约资源，提高效率和效益。

       增强士气、凝聚力量等等。

       企业管理

       根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，取得经济效益的过程。

       企业管理的任务

       合理组织生产力

       维护并不断改善社会关系

       自然属性

       与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。

       社会属性

       与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。

       1916年法约尔提出管理的5项职能：

       计划(plan)：确定目标以及实现目标的步骤方法。

       组织(organize)：落实任务，组织人财物等生产要素。

       指挥(command)：对各层各类人员的领导或指导。

       协调(coordinate)：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。

       控制(control)：监督检查纠正，确保计划目标的实现。

       这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括：

       计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环

       境，控制保方向，最终目的是出效益。

       科学管理阶段（20th初-40年代）

       1911年泰勒发表《科学管理原理》标志着科学管理的诞生。

       理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。

       目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）

       代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等

       其他（代表人物：法约尔、韦伯）

       法约尔关于管理的5项职能和14条原则

       韦伯的官僚组织理论

       科学管理之父：泰勒

       简历

       著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”

       科学管理的主要内容

       科学管理思想和方法的应用案例：

       UPS（联合邮包服务公司）司机的工作程序。

       追随者和亲密同事：甘特

       丰富了泰勒的科学管理理论

       甘特图

       泰勒的科学管理的主要内容:工作方法的标准化

       工时的科学利用

       差别计件工资制

       按标准的操作方法对工人进行培训

       计划职能与执行职能相分离

       梅奥 霍桑实验

       马斯洛 需求层次理论

       （生理-安全-社交-尊重-自我实现）

       赫茨伯格 双因素理论（保健—激励）

       麦格雷戈 X、Y理论

       现代企业制度:是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。

       现代企业制度的特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学

       组织的概念：企业开展管理活动的总体框架结构。

       建立的原则:根据企业的性质、规模、特点来灵活设置;坚持统一领导、分级管理;既要分工明确、又要便于协作;要精兵简政。

       组织机构的基本形式:

       直线制（Line Structure）

       职能制（Functional Structure）

       直线职能制（Line&Functional Structure）

       事业部制（Division Structure）

       矩阵组织形式（Matrix Structure）

       企业集团（股份制）的组织形式

       模拟分散管理

       第二章战略管理的概念和特点:企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。

       特点是:全局性

       长远性

       竞争性

       相对稳定性

       风险性

       社会性

       配置性战略管理与运营管理的区别:战略管理:

       同时考虑外部环境和内部条件

       复杂、不确定、风险大

       整个企业范围

       重大的全局性的变化

       以环境或期望为动力

       运营管理:

       注重挖掘和利用企业内部条件

       相对简单、明确、风险小

       局部领域、关注专业化职能

       局部的、小范围的变化

       以资源为动力

       一个多元化公司往往有三个层次的战略：

       公司战略

       描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合

       二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现

       包括方向战略、组合分析。

       公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。

       特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。

       经营战略

       经营战略通常发生在事业部或产品层次。

       它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势

       特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。

       职能战略

       职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。

       它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略

       特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。

       稳定战略

       即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。

       该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。

       一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。

       发展战略

       有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业；纵向一体化战略

       这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。

       多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。

       多元化包括同心多元化和离心多元化。

       相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。

       寻求协同作用。

       不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。

       采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。

       企业外部原因

       1.原有业务领域市场容量的有限性

       2.市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率

       3.需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性

       企业内部的原因

       1.企业内部有剩余资源

       注意问题：

       1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略

       2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。

       3.多元化的程度。

       补充：主要风险

       1.管理跨度加大，管理效率下降

       2.进入新的业务领域，风险加大

       3.对企业管理者素质要求提高

       “一体化”一词是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。

       一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。

       另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。

       我们重点介绍纵向一体化战略。

       后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，

       前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。

       纵向一体化战略的优点:

       对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。

       纵向一体化可以降低成本。

       企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。

       纵向一体化可以加强生产过程的控制。

       纵向一体化战略的缺点:

       不如专业化生产效率高。

       企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。

       机动性差。

       需要较多的经营资金

       纵向一体化导致管理复杂化

       收缩战略:

       当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。

       收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。

       巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：

       抽资转向战略

       调整战略

       放弃战略

       清算战略

       竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。

       低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。

       差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。

       集中化战略：战略目标为行业中某一特定市场。

       成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。

       成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。

       成本领先战略的优点：

       1'低成本企业可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更大的主动权

       2'能有效地防御来自竞争对手的抗争

       3'企业的低成本地位能对抗买方讨价还价的能力

       4'无论是在还是其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍

       5'可以有效地应付来自替代品的竞争

       成本领先战略风险:

       1'生产技术的变化或新技术的出现。

       2'行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，从而获得更低的成本。

       3'采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因而容易忽视外部市场需求的变化。

       4'受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。

       5'为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。

       在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。

       第三章

       决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

       决策的原则:满意原则

       若想使决策达到最优必须:1'获得与决策相关的全部信息2'了解全部信息的价值所在3'预期到每个方案在未来的执行结果.(但在现实中上述条件往往不能满足.)

       决策的依据:适量的信息

       决策的类型:

       按决策影响的时间分：

       长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。

       短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。

       按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。

       管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。

       业务决策：为日常工作提高效率而作出。

       按决策的重复程度分：

       程序性决策：解决例行问题。

       有经验、程序、标准可循

       非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。

       按决策的起点分

       初始决策

       追踪决策

       按决策的主体分

       集体决策。

       优点：二人智慧胜一人

       个人决策

       按决策所处的条件或环境的可控程度分

       确定型决策：条件可控，各方案结果确定。

       非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。

       风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。

       决策过程:

       1'识别机会或诊断问题

       2'识别目标

       3'拟定备选方案

       4'评价备选方案

       5'选定方案

       6'方案的执行

       7'监督和评估

       经营决策的方法:

       1.定性决策方法

       定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。

       主要有如下几种方法：

       德尔菲法

       头脑风暴法

       电子会议法

       哥顿法

       淘汰法

       环比法（0－l评分法）

       第四章

       市场营销的含义:个人和集体通过创造提供并出售,同他人自由交换产品与价值,以获得所需的一种社会管理过程.

       营销是一种价值的自由交换,目的是满足双方的需要与需求,实质是客户需要与需求.

       市场营销的相关核心概念:

       需要、欲望、需求

       产品

       价值、成本、满意

       交换与交易

       关系与网络

       市场

       营销者与预期顾客

       营销管理:

       1、营销管理的实质是需求管理:

       1、负需求

       2、无需求

       3、潜在需求

       4、下降需求

       5、不规则需求

       6、充分需求

       7、超饱和需求

       8、不健康需求

       2、忠诚的价值

       3、价值传递过程的管理

       五种竞争观念:

       1'生产观念:认为消费者喜欢那些随处可以得到的\\价格低廉的产品,因而生产性的组织致力于获得更高生产效率与更为广泛的分销覆盖面.

       2'产品观念:认为...

市场营销工具有哪些?

        这个就太多了，你参考下下面的说的：

       市场分析工具、方法及应用

       第一章：市场环境分析方法及应用（PEST分析）

       1、政治法律环境分析

       政治稳定性、税收政策、产业政策、法律限制等等

       2、经济环境分析

       经济增长率、汇率、货币政策、GDP、恩格尔系数等

       3、技术环境分析

       技术变革速度、产品生命周期、技术保护、知识产权等

       4、社会环境分析

       人口数量与素质、地理环境、生活方式、价值观等

       案例：福特E-dsel汽车项目的失误

       中国汽车节能化发展还是豪华化发展方向

       第二章：行业竞争分析方法及应用

       1、行业规模及发展潜力分析

       产业生命周期、市场潜力、销售预测等

       2、行业结构分析

       行业集中度、竞争强度（波特五力分析）、行业盈利率等

       3、竞争对手分析

       竞争对手界定五大方法、竞争性路径分析法等

       4、消费者分析

       消费者购买特点、消费者购买黑箱、马斯洛需求层次、影响消费者决策的四大情境因素等

       5、市场地位分析

       市场占有率、波士顿“三四”规则、市场定位“三”法则等

       讨论：中国轿车业行业特点及市场结构

       案例：新天葡萄酒竞争对手分析及其目标市场的选择

       第三章：市场机会分析与选择工具

       1、企业资源分析

       企业异质资源、价值链、行业关键成功要素、资料杠杆、资源模仿性分析等

       2、核心能力分析

       核心能力的识别、核心能力与企业价值等

       3、SWOT分析

       SWOT矩阵、SWOT战略组合等

       4、业务选择与组合BCG矩阵、GE矩阵、战略钟、财务能力雷达图等

       案例：比亚迪进军汽车市场面临的挑战

       郎能电器BCG分析

       第四章：营销战略分析方法及应用

       1、市场细分类型

       什么是市场细分、市场细分的依据、消费者市场细分的八大类型等

       2、评估细分市场

       市场细分评估标准、细分市场的规模和成长性、细分市场结构吸引力等

       3、选择目标市场

       目标市场选择的五种模式、三类目标市场营销策略等

       4、常用营销战略

       市场范围战略、市场地域战略、市场进入战略、市场退出战略等

       案例：中国电信市场细分战略

       大众银行市场细分战略

       第五章：营销策略分析工具与应用

       1、产品定位与选择

       包括产品生命周期、整体产品、毛利、产品盈利、产品组合等

       2、价格决策方法

       产品价格弹性、定价目标、定价基本方法、降价策略等

       3、渠道决策方法

       经销商成本分析、中间商选择原则、销售渠道发展趋势、KA的发展方向等

       4、促销决策方法

       促销组合、广告、公共关系、销售促进、人员推销策略的应用等

       案例：新天葡萄酒产品规划

       格兰仕的竞争策略

       索尼平板彩电降价

       讨论：价格战在什么条件下有效

       利润与销量的关系

       低毛利的产品应该停产吗

       第六章：品牌管理工具、方法及应用

       1、品牌管理分析框架

       品牌工作三阶段：品牌调研、品牌设计、品牌传播

       2、USP理论及其应用

       独特的销售主张的含义、宝洁、摩托罗拉等USP的应用

       3、品牌形象理论及应用

       奥格威的广告准则、奥美的品牌管理之道等

       4、品牌定位理论及应用

       特劳特定位理论基本内容、品牌定位的四步骤、品牌定位四象限法等。

三星手机为何能快速成长起来

       一、「产品定位」策略的成功

       1969年当三星公司刚成立时还是一个为日本三洋制造廉价的、12英寸黑白电视机的OEM厂商，在那时它还只是一个盲目的模仿者，只能按照别人的设计 进行生产。

       80年代至90年代初，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。

       由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。

       因此，在西方人心目中，三星只是 一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。

       但是，现今的三星在半导体的领域却以「先走一步」的策略，占尽市场的先机、领先业界。

       半导体产业的收益性起伏有如山高谷深。

       日本公司一直是采取事业部 制度来经营，一旦营运出现亏损，下个会计年度的投资就会被删掉；相反的，三星的业绩虽在谷底，却能毅然地巨额投资下一世代的DRAM。

       在不景气时投资半导 体的制造装置，价格是相当的便宜。

       景气一旦复苏，就能转亏为盈；在半导体的市场上，竞争对手的新设备一启用，三星就压低出货价格，给对手重重的一击，竞争 对手就不再投资新设备；当DRAM价格下滑，三星就再去发掘新的需求，开拓新的营业收入来源。

       另外，就手机的价格定位问题。

       最近，三星李基泰社长表示：「以中低价位的手机来决定市场的胜负，方法是错误的。

       我不想卖便宜货，也不生产比现在更便宜的手机来增加贩卖量。

       三星手机的行销策略是以「高附加价值」为市场导向。

       李基泰的经营哲学是：「若市占率和收益性要我择一而行，毫不犹豫地我会选择收益性。

       不经评估的商品价值，到头来商品还是卖不出去。

       他预测下半季销售将有飞跃的收益出现。

       下半季将推出影像传讯WCDMA第三代手机（3G）来抢攻市场。

       李社长强调说：「不管市场如何的评价，我们将有我们自己的成长曲线。

       我们要以「世界首创、世界最高级的制品来决定胜负」

       二、塑造「世界一流品牌」的形象

       三星的品牌战略首先确立了「高价位数字化战略」，并致力于领先全球数位时代的革命潮流；其次是规划品牌价值的提升，使品牌呈现高档次、高价值、流行时 尚的整体形象。

       1993年李健熙会长提出新品牌经营哲学，就是要把三星品牌变成世界一流产品，拥有至少50种市场占有率第一的产品，最终成为全球数字融合 革命的领导品牌。

       三星所采取的整体品牌战略，是要以企业无形资产的核心力量与企业竞争力，把品牌价值提高到世界一流水准。

       （1）打出「超越SONY」的口号

       三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子业的领导品牌。

       为此三星设定了一个最强的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是SONY。

       1997年以前，三星电子从SONY购买芯片。

       但自从把SONY作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人 学习，派技术人员前往SONY等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门坎。

       为了超过SONY，三星电子除了在数字相机、液晶显示器、音响等领域频繁出 击外，还对SONY最薄弱的手机展开了最猛烈的攻击。

       现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在包括行动电话、手提电脑、液晶显示器以及超薄笔 记型计算机等众多领域创造了一系列的尖端技术。

       近年来，由于SONY手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。

       SONY在7月28日发表，2022年3月期连结决算，大幅地往下修正预测盈余。

       贩卖金额比 前一季增加，金额是7兆2500亿日圆（比前一季增加1.3%），但是营业利益从当初预测的1600亿日圆变为300亿日圆（减少73.7%）。

       全期的最 终盈余也从800亿日圆减为100亿日圆（减少93.9%）。

       主要原因是受到产品价格的滑落、国内外的电视滞销的影响。

       滞销的原因是，液晶电视无法降低价位，而导致大幅度的收益恶化。

       在欧洲方面，因单枪式映像管电视和液晶电视、美国市场的投射式放映液晶电视的贩卖低 迷；同时，今后还要关闭4家国外的电视机工厂，跟韩国三星电子合作生产液晶屏幕面板，来调整产品的售价，推出低价位的液晶电视。

       预测2022年度下半季电 视机事业部门应该会转亏为盈。

       另外，SONY数字相机在日本国内市场也陷入低迷。

       就以日本家电量贩店在5月份的第4周为例，其占有率仅3%弱。

       影响所及，SONY在所有品牌中的占 有率从第3位退居为第5位，甚至落后Canon、富士胶卷和松下。

       2022年11月SONY推出T 7销售、厚度仅27毫米，是世界上最薄的手机，也登上连续9个月的畅销商品。

       好景不常，SONY的手机在市场陷入苦战，究其原因在于「商品价格的设定」。

       举例来说，T 7的市价约5万日圆，但其它厂牌同等数字相机的售价不过是3万而已，SONY售价显然偏高，不为消费者青睐。

       所谓：「SONY 震撼」。

       其背景是SONY在日本国内一直推不出低价位的液晶电视。

       SONY以单枪映像管电视机称霸世界市场。

       当时的会长出井伸之并没有决断去开发第二代的 液晶和电浆屏幕的技术，然而，人算不如天算，液晶电视有如「平地一声雷」地在市场迅速普及起来，也种下SONY在市场上陷入苦战的困境。

       美国商业周刊发表：「2022年世界企业品牌排名」，SONY由去年的20名滑落为28名，而三星却由去年的21名跃进为20名；SONY一向是以品 牌力驰名世界，苹果推出「iPod」在市场畅销，致使SONY的音乐随身听的影音电子产品滞销。

       如今把SONY的品牌价值换算成金额，是比去年减少 16%，而三星因手机畅销，连带品牌价值也增加19%，价值是149亿美元。

       （2）打造「高附加价值」的品牌

       建立品牌识别体系可以迅速提升产品价值，累积品牌资产。

       三星卓越的品牌战略管理，就是成功构筑了「技术领先、时尚简约、高价位高附加价值」数字化的产品识别体系。

       无论是三星手机、数字电视、液晶显示器、还是MP3、笔记型计算机、投影机，无一不体现出「设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便」的特色；无一不体现卓越品质，无人企及的高价值、高品味，年轻时尚、引领风骚的产品形象。

       全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理调节律的手机，全部出自三星。

       一举打破NOKIA长期构筑的直板式手机的市场领导地位。

       三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化产品，深入人心。

       Interbrand公司全球常务董事Jan Lindemann说：「三星品牌价值保持持续强劲的增长，体现了三星在全球范围内对品牌投资的承诺，也体现了整个公司从CEO到所有员工对品牌价值的重 视。

       三星已经成功的将品牌建设作为包括产品开发、分销渠道选择、渠道行销，以及内部和外部沟通在内的行销策略的主要着眼点。

       三星成功的关键就在于具有管理 的雄心和决心，从而将三星塑造成为相关领域中的领导品牌，他们还为此建立了品牌管理的专门机构并进行了必要的投资。

       三星的品牌理念源自李健熙会长于1993年提出的新经营哲学。

       李会长表示三星的品牌要成为世界一流产品、雇员以及工作流程的同义词。

       此后，三星在一些领域 逐渐确立领导地位，其中半导体内存芯片、纯平显示器和彩电的市场占有率居世界第一位，并成为了世界第三大手机制造商。

       三、「大胆革新」的经营管理

       2022年 6月5日，三星集团会长李健熙与三星旗下各子公司的CEO在韩国新罗饭店会聚一堂，共同庆祝对三星集团和各子公司的发展具有重要指导意义的“新经营”企业 管理哲学诞生十周年，并提出三星2022年的目标是营业额要达到270万亿韩币（约合2247亿美元），比2022年的营业额提高近一倍。

       1993年，三星集团李健熙会长提出了以「质量管理」和力求变革为核心的“新经营”公司管理原则，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想，而且强 烈的危机意识促使三星进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，从而成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为 亚洲经济的奇迹。

       三星会长李健熙曾说，三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。

       今天我们也和世界一流企业共同开发技术、共同行销的策略联盟。

       他认为，作为经营者要重视「根植技术经营」理念的实际操作。

       也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。

       三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。

       多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，已被大家所认同，而且产生了刺激作用；另外，在公司实行两年的成果分配制度。

       从2022年开始，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。

       这种制度对三星同仁的工作动机与自我启 发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

       李健熙将企业当作自己的身体来看待。

       他说：为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。

       过去，同仁对公司盲目忠心，公司也 回报一个终身雇用的保障。

       但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。

       每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各 自能力的工作环境，这样的关系才能双赢。

       三星集团之所以能够取得如此骄人的业绩，另一个重要秘诀就是实施「人才第一」战略。

       2022年6月，李健熙强调，要在21世纪把三星发展成为世界一流 企业，必须拥有大量的一流人才，汇集世界精英；三星集团在培育人才上采取了一系列措施，李健熙用五个汉字进行精辟的说明：「知、行、用、训、评」。

       所谓：「知」指的是，要全面熟知业务，并掌握其核心要点。

       行」指的是，在理论基础上，要以身作则投入实践。

       用」指的是，精于用人，赏罚分明，把人用在刀刃 上。

       训」指的是，勤于育人，要指导和训育，不能放任自流。

       评」指的是，要善于正确评价业绩，指明优点和不足。

       因此，三星集团的人才战略必将对三星的全 球化经营产生积极的影响。

       四、策定「赢的市场」战略

       三星同样是以「赢」的方程式，用于液晶屏幕面板的市场策略。

       日本液晶屏幕领先大厂Sharp开始生产第6代液晶屏幕时，三星却已在4月开始生产第7代 的液晶屏幕面板了，这就是三星的「先一步领先」的策略；在产品方面，三星电子不断推出世界领先的产品，并在产品设计方面取得了突出的成就。

       目前，三星DRAM、TFT－LCD以及显示器等共19种以上产品在全 球市场销售中居首位

       那么三星崛起的秘诀到底在那里呢

       理由有二：就是「结构改革和数字化」。

       （一）先从「结构改革」说起：1993年三星的董事长李健熙会长下令：「除了 妻子和小孩以外，全部都要变

       1997年亚洲发生金融危机，韩国的经济面临崩溃。

       三星由于早已从事「结构改革」的布局，再加上改革彻底，员工已一扫安 逸的心理意识。

       三星精简事业体，把1\/3的员工资遣、下令汽车事业和富山半导体场关闭；正当世界的半导体市场低迷之际，三星却抢先量产256MB DRAM，确立了三星夺取主导市场的先机；（二）其次是「数字化」革命：李副会长说：「在模拟时代靠的事是经验，但在数字时代，经验是负债」。

       就以行动电 话来说，过去三星的手机，绝非日本的「对手」，尤其是在1995年间，三星手机的问题是一篓筐。

       但是数字化却把这些问题一扫而光。

       三星电子引用市场调查机构「GFK」的资料发表，以05年6月份法国手机市场的贩卖台数为基准，三星的市场占有率达21.6%，跃居销售第一的纪录。

       三星行动电话能在法国市场打出亮丽成绩，原因是：「尖端的机能、洗炼的造型设计、再加上品牌战略和品牌行销的成功」；同时三星也被美国波斯顿企管顾问集团（BCG）评选为「世界20大革新企业」。

       总之，1969年三星（Samsung）成立、经过了13年后才成立半导体研究所。

       但是在过去日本引领风骚的半导体DRAM，如今的三星已非「吴下阿 蒙」、它超越了日本，还垄断了世界31%的市场，而且半导体营业利益竟高达41%；日本三菱、日立、NEC却放弃DRAM的独自生产体制，改采取事业集中 生产方式，结果市占率也不过是6%而已；三星学会了日本式的技术和经营Know-How，却后来居上、「青出于蓝」超越了日本。

       现在的三星（Samsung）正以「世界独创的商品、崭新的消费型态、创新的市场」的雄心在全球的市场崛起。

现在大一如何准备考人大金融研究生

        1.金融市场和货币政策.主要包括金融市场的一些基本结构\/组成\/运作机制\/各种金融产品的基础知识,央行货币政策的理论和实际操作,利率\/通货膨胀\/失业\/GDP等影响因素.

       2、财务会计。

       主要是怎么做三大表，尤其是现金流量表怎么做，财务报表中的操纵手法。

       3、公司财务.主要是企业制度\/MM理论\/M&A操作和定价\/公司治理结构\/融资决策\/投资决策\/股利政策\/公司定价(知DCF\/FCFE\/FCFF\/RI\/NOI方法)等

       4、证券定价.效用理论，股票定价(包括MPT,CAPM,APT等),债券定价(YTM,SPOT,Duration,Convexity,利率期限结构等),衍生品定价(期货定价.二叉数,简单随机过程模拟,BSM定价模型等)

       5、证券市场.各种金融产品的类别,交易机制(不需要太深，只要知道基本交易规则和交易价格怎么产生就行了),投行业务流程等

       6、国际金融.外汇市场各种金融产品\/外汇市场机制\/BOP项目\/各种汇率制度\/汇率调整机制.推荐一本书—斯蒂格里茨的

       7.企业战略.公司战略决策、产业分析框架(PORTER'S FIVE FORCES、BCG Matrix等)、产品分析工具(SWOT)。

       推荐一本书—BCG的一本书，我借出了，想不其名字。

       8、微观经济学。

       价格、成本、生产、定价、税收、垄断、市场类型、外部性等。

       9、关注政治经济时事。

       现在经济类报纸杂志很多，报纸不用看。

       可以看看新浪财经自己关注的细分板块有什么事件就行了。

       推荐两本杂志，《财经》和《新财富》，《财经》我从高中就开始看，里面有很多政策、案件的深度调查。

       《新财富》从创刊就开始看，这个是专门给券商和基金等看的，内容比较深，开始看可能有些困难，不过坚持上一年，水平会大有长进。

       现在这两本书基本成为各家券商和基金的必定书目。

       《新财富》这本书，现在被我推广到整个系都看了(偶曾是分管学术的研究生会副主席)。

       10。

       信息。

       现在川大比其他地方落后最多的地方就是信息，很多同学连一些大机构的名称都不知道，这个就看自己努力，多看杂志，多联系外面的朋友。

       特别有条件的话，多找一些券商或者基金的研究报告看，有产业的，还有宏观的，或者金融工程等等。

       11、考试。

       目前金融类考试主要有CPA\/CFA\/ACCA\/精算。

       首先，除了精算考试能保证考了就有一个好工作之外，其他考试都不行，所以不用花太多时间在考试上，看书和实习更重要。

       CPA值得一考，不过近年类难度越来越大，考了不仅对进券商有帮助，而且能够有报表签字权。

       CFA基本是一个国外的金融硕士课程体系(这个我在全程陪同一美国商学院院长访问时和他交流过)，考出来之后一般国外金融硕士课程需要的东西也就可以了，五六年前，考过 CFA就能保证一个大券商50万的年薪，不过现在不行，国内考的人很多，海归很多再国外也考过。

       ACCA，考了还是不能签字，不过明年起中国会计的 GAAP要和国际GAAP(不是美国GAAP)接轨，所以ACCA现在有些用处了，主要是现在不少国内企业到海外IPO或者并购时会用得上。

       精算对于做保险和金融工程的同学来说时非常有用的，

       不过考这个也是持久战。

       12、英文。

       进外资券商或者基金，英文要求不是很高，口语能基本应付对话就行(现在很多外资券商都本土化了，基本都是中国人，也没几个讲英文的)，不过阅读和写作能力要比较好(要读写英文的研究报告)。

       国内的机构对英文更加不在乎了，除了要进国际业务部(这里面海归居多)。

       现在经济学院很多人整天啃英文，但个人不建议整天搞英文，毕业后专业一塌糊涂(我同导师去国际顶级券商的百万富翁室友英文也一般)，也许到时能找个外资日化(偶特别讨厌 PG，好多产品都有问题，而且每次出问题后很傲的样子，JJ差点就用sk2了，一好友去退SK2还不给退)、电子等企业做做销售、财务。

       可以说日后的收入很大可能没有在国内券商高，更不用说基金公司或者外资机构了—虽然国内券商的初始工资不如这些企业，但是工资对于这些人来说只是小部分，主要靠自己炒股赚钱。

       13、理论与实践。

       偶现在就读的学校理论培养不怎么好，学生理论功底都不怎么行，上手工作还是比较快，但后续发展总是遇到瓶颈。

       国内目前理论培养最强的是北大CCER，出来的人在看一些问题上比我们全面，也更有深度，后劲很足。

       个人意见还是理论和实践并重。

       现在川大有些科研项目不是太偏向市场或者偏向证券业，这是一个问题，但是个人建议还是好好做，至少培养自己一种做研究的能力，因为多数同学进入证券业是从做研究开始。

       现在券商和基金都比较看重论文，尤其是中资。