西南经理部党总支落实勤俭办企情况专题汇报
根据《关于开展勤俭办企专项巡察的通知》，西南经理部党总支围绕“六个看”，深入查找党组织、党员干部尤其是关键领域、关键少数，在勤俭办企方面存在的问题和不足，现向巡查组汇报如下：
一、经理部基本情况
2022年局整合局内安装业务组建安装公司，2022年公司在成都设立成都经理部，主要负责西南区域三省一市（四川、重庆、云南、贵州）经营开拓业务。目前，经理部总部设五部一室，现有领导班子4人，管理人员248人，在建项目18个，截止目前，拥有中高级职称61人，拥有注册证书的34人。职工平均年龄不到30岁，本科学历以上占比78%。
2022年，在全体员工的共同努力下，实现签约额22.65亿元，产值近6.6亿元，利润3200万元，较好地完成了全年各项目标任务。2022年成都音乐厅项目成功通过鲁班奖验收，新增省优项目2个；获国家级QC成果1项（，省级QC成果5项，凸显项目质量管理成效。
二、落实勤俭办企情况
（一）树立勤俭办企意识。在党员干部中及各业务系统内开展勤俭办企宣教活动，坚决抵制享乐主义和奢靡之风，贯彻上级部署，积极落实“六个到位”，不断提升党员干部“四个意识”，强化“两个维护”，通过组织研究相关通知细则，领悟集团及局的举措要义，增强员工勤俭办企的责任感及使命感。
（二）全面完善预算体系。每年按照公司要求严格制定全年预算，各业务部门积极参与，经理部决策会议全面审议经理部经营目标、年度综合预算和各项专项预算。
（三）细化各项成本管控措施。从资金审批、报销、税务筹划、活动举办等着手竭力落实勤俭办企，发布经理部层面的项目交通补贴标准、出差补贴标准等规定，不断提高管理效能，激发员工责任担当。注重风险防控，联动各部门，重点关注管理中的突出问题及影响问题，积极开展风控会、项委会，降低企业运营成本和风险。
三、存在的问题和不足
（一）勤勉干事方面
1.强化政治引领坚不坚
一是能够坚决贯彻落实中央及上级单位的各项决策部署，但在实际执行过程中，有时还存在抓细、抓实和“一竿子插到底”不够的问题，偶尔存在以会议落实会议、以文件落实文件的现象。
二是“一岗双责”履职力度不够。在各系统内部仍缺乏有计划的党建学习活动，对于部门建设没有起到应有的作用，不够注重系统人员的政治思想提升，不利于增强系统战斗力，与生产经营深度融合的还不够紧密，不能充分发挥党建引领作用。
2.贯彻上级部署实不实
一是在决策部署方面充分发挥党的领导作用，能切实的把握大局方向，但存在因自身原因对上级的部署领悟不够透彻，宣贯力度不够大，方式以文件的学习宣贯为主，学习形式与载体不够丰富，学习积极性不够，主动性不高，以完成规定动作为主，未形成学习效果反馈机制。
二是生产履约还存在对上级指示精神学习不深入、传达不到位的问题。诚信履约意识不强。经理部施工总承包项目对履约节点把控力度不够，合同工期存在拖延。通过对项目的调研分析，除业主拆迁等原因外，项目对节点前置条件预判不足，经理部对计划管理落实不够，尤其资源组织、资金调配问题未及时有效解决，导致项目工期合同工期滞后，履约诚信意识亟需提高。质量管控力度不够。部分总承包项目品质管控意识不强，措施落实不严，未能按要求配置项目专职质检员，不能有效开展质量监督检查；分包质量管理体系不完善，专业施工过程管控不到位。
三是人才结构还需进一步优化。市政及水务环保总承包业务管理团队储备不足，在新业务人才的招聘引进、转型培育、选拔使用上，方法不够多、力度不够大，对业务转型造成了一定制约。
四是对公司确定的经理部职能定位等执行不够强效。经理部作为安装公司主要经理部之一，虽在轨道交通业务方面迈出步伐，但仍然存在总承包管理能力和水平不足，转型业务资源储备不足、体制机制不健全、风险防控能力不强等问题。
五是降本增效成效不明显。部分项目对降本增效的理念认识不到位，仍然仅围绕创效开展工作，重商务策划而轻成本管理，不完全符合工程局及公司推动此工作的初衷，在贯彻公司降本增效行动方案中，重规划部署、轻检查落实，经理部人均效能不足问题日益凸显。
3.干部状态提振够不够
一是个别领导干部勇于担当精神不足。存在畏难退缩、怕担风险的心理，存在求稳为上的观念，放不开手脚，不愿攻坚克难、勇挑重担。工作中重视安排部署，抓落实的措施和方法不多，部门之间有时还存在相互配合，相互支持还不够的问题，需进一步提升缺乏整体合力。
二是领导干部还需继续加强新兴业务领域的知识技术储备。作为带头人及业务骨干，要从自身出发，结合经理部转型升级实际，加强新知识的学习，积极钻研新兴业务领域技术及管理方面的知识，助力经理部转型升级。
（二）节俭办企方面
1.运营成本压降效果显不显
一是个别干部职工工作作风不够扎实，缺少创新争先的进取精神，艰苦奋斗意识淡化，干事创业热情有所消退，工作主观能动性不强，自我要求不严，效率不高。
二是报销审核不严，因客观原因还存在个别超标准报销差旅费、大额费用拆分连号发票报销等情况。
三是营销成本管控方面。还需严格落实投标前分析，把控投标底线，把控好过程中营销成本，避免产生无效花费，提升承接品质，依规承接优质项目。
四是废旧物资管理有待完善。部分项目未及时清理现场废料，施工现场边角料未及时回收至废料池。
2.低成本竞争优势培育足不足
主要是工期延误、抢工、返工等问题突出。工期延误、抢工、返工等无效低效开支，造成极大的成本浪费。仅2022年，经理部发生工期延误的项目12个，发生抢工、窝工、返工等费用1067.69万元。工期滞后导致管理成本增加、抢工成本浪费，局内专业分包工程多因总包移交工作面滞后造成延期，总承包项目主要是对完成节点的前置条件预判不足，计划管理执行偏差大，资源组织、资金调配不够高效等原因。
3.风控体系建设到位不到位
一是经理部紧盯疫情防控风险，紧盯疫情新发地情况，至今未发生聚集性疫情事件。
二是安全风险防控还需要加强。个别项目“防高坠”治理工作开展不深入，临边洞口防护不及时，防护不稳定、不规范情况仍有发生，对出现的高坠隐患只整改，不根治，导致类似隐患反复出现。对分包安全管控力度还需加强，项目分包单位安未按合同约定配备专职安全员、对项目安全整改要求落实进度迟缓等现象依然存在。
三是费用管控精细化程度待提升，“降资产压两金”工作任重道远。经理部管理费用总额自2022年以来节节攀升，费用预算执行过程中的数据收集不完整，分析结果不足以支撑做出足够精确的预算决策，费用管控精细化程度有待提高。同时因主客观原因，经理部资产与两金总额一直居高不下，远高于公司要求的年度管控目标，“降资产压两金”工作还需继续加力。
四是重大成本风险管控措施不足。目前，项目风险化解不力及早期承接底线管理不严的问题被放大，项目潜亏风险急剧增加。部分项目合同条件普遍不佳，履约形势严峻，局内及投资公司收取管理费过高等导致扭亏困难。另外部分局内承接项目，安装独立自主开展策划洽商的空间有限，仍需工程局及总包牵头，组织与业主高层进行协商，促使风险化解工作取得实效。
四、下一步整改措施
一是全面深化市场营销布局。聚焦核心区域，增强业绩实力，扩大品牌效应，提高核心竞争力。加强资源整合，加大内部市场的营销资源整合与共享，大力开发经济发展形势较好的地级市平台公司。全力转型升级，强化轨道业务板块。以6号线三期为起点，依托27号线一期，继续扩展轨道交通业务。不断发力市场营销，把蛋糕做大。
二是充分激发领导干部干事创业热情。认真落实季度考核及机关半年、全年考核,强化考核激励作用，不断优化考核方式及规则。在干部队伍梯队建设上下功夫，着力加强“四类”干部的培养工作，尤其是加强年轻干部的培养和使用力度，打造既懂党务又懂经营的复合型干部。加强四电等轨道交通领域专业知识的针对性培训，提升专业知识和技能，同时适当引进高端人才，建立良好的转型业务人才结构。不断激发人员干事热情，把团队建好。
三是着力提升履约品质。一是提高站位，加强履约意识。对在施项目采取停工、退场措施必须经过经理部及公司审批方可执行。重点管控涉及国家战略项目、政府重点工程、涉军涉密工程等具有特殊意义项目。二是聚焦精益建造，提升企业品牌优势。强化企业后台服务机制，年初确定经理部精益建造工作推进任务和指标，对精益建造示范项目定期服务调研与指导。强化精益建造管理实践落地。三是强化安全风险管控。梳理短板漏洞，制定2022年安全生产集中整治专项行动方案，明确按季度制定整治具体工作措施及完成时间节点，建立不同业务类型的安全隐患清单及隐患治理措施清单，指导项目按照清单落实隐患治理。不断提升履约品质，把品牌打响。
四是强化管控非生产性费用支出，持续降低运营成本。持续深化贯彻勤俭办企理念，进一步强化全口径费用管控。严肃费用预算申报，严格审核预算明细，确保批复额度内进行开支，严禁无预算超预算开支，预算外紧急开支需规范签报并按照预算调整流程申请调整。加强费用预算执行，准确反映各类费用管控及治理情况。做好定期通报反馈，对潜在超预算、无法完成管控目标的部门及项目实施预警。针对重点费用开支加强费用治理，严控费用开支，确保运营成本持续降低。不断强化费用支出管控，把勤俭办企做实。
五是重点打造公司低成本竞争优势。提升项目成本管控能力。通过组织开展成本管控交流活动，总结经验教训，在基层推广，强化基层降本增效能力，推动项目成本管控意识及技能全面提升。强化前期策划管理，结合项目实际，编制高质量且具备可实施性的前期策划方案，做细做实标后预算，对项目技术方案、节点工期、采购计划等实施要点全面铺排。严格前期策划和责任成本环节的经费预算工作，明确经费使用范围和目标。坚持定员定编，根据项目进度合理调配管理人员，合理降低间接费率和年人均费率。不断增强竞争优势。
