第一篇：绩效合同管理制度（推荐）
XX机构管控体系文件 业绩合同管理制度
1、目的确保公司发展战略和计划指标的顺利推进与实现，引导公司中高层管理者关注公司核心竞争能力的提升，通过以业绩合同的方式对公司经营业绩实施考核，确保公司资源价值最大化。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及子公司的中高层管理者，业绩合同签约的对象（受约人）主要是公司经理级（含）以上管理人员；业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。
3、管理职责
3.1 企业管理部负责业绩合同的起草、编制和修订工作，并组织和跟进业绩合同的协商与签订。
3.2 财务管理部负责提供公司经营预算及财务性业绩指标的目标建议值，并对经营过程中涉及指
标的数据进行收集、汇总和分析。
3.3 人力资源部负责提供公司人员工资预算及非财务性业绩指标的考核项目和目标建议值，并对
经营过程中涉及指标的数据进行收集、汇总和分析。
3.4 薪酬考核委员会负责公司年度经营计划指标的分解，以及业绩考核的组织与管理工作。
4、定义
4.1 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公
司各管理层的主要关键业绩指标考核与工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。
4.2 关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计
算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
5、内容
5.1 业绩合同的设计原则
5.1.1 价值驱动性原则：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责为基础，全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位价值。
5.1.2 战略导向性原则：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司
战略为依据。
5.1.3 公平一致性原则：目标确认时上下级要进行开放、充分的沟通，对业绩合同中相关的考
核内容、业绩指标和工作目标产生认同，达成一致。
5.2 业绩合同的期限与效力
5.2.1 业绩合同的有效期限为一年，时间为每年一月一日至当年十二月三十一日止；具体签订
日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，一般情况下为每年的12月25日前
签订下一年度的业绩合同。
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5.2.2 业绩合同经双方签订后就具有约束力，受约人在有效期内不得擅自更改；如遇到公司经
营影响重大、不可抗拒的客观因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变等），经公司
与受约人充分沟通协商，报董事会批准后，可以酌情予以调整。
5.2.3 业绩合同作为公司中高层管理者绩效考核的有效手段，是公司绩效管理系统的基础；它
有助于提升公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈，能将组织绩
效与个人绩效有机的结合在一起，实现制度化。
5.3 业绩合同的内容
5.3.1 业绩合同主要是由关键业绩指标类别、关键业绩指标、指标权重、指标量化目标四个部
分组成。
5.3.2 关键业绩指标类别
结合XX公司阶段性的发展战略、经营计划及目前的管理现状，针对关键性的业绩指标
考核分为两个大类，即定量指标与定性指标。
1）定量指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标，主要包括财务管理类、客户发展
类、运营控制类、学习成长类四个维度的指标；具体参见附件一：XX公司年度关键业
绩指标考核标准。
2）定性指标是指无法通过数据收集来计算，只能通过人为判断及评比的定性指标，主要
包括组织管理、沟通协调、团队建设和工作态度四个维度的指标；具体参见附件二：
XX公司中高层管理者年度绩效考核标准。
5.3.3 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，通过对关键业绩指标的设定（指标的设定一般
采用SMART原则进行）及评价标准的设计，使公司中高层管理者清晰了解公司经营管
理过程中最关键的经营价值活动，从而及时对公司关健经营价值活动进行快速的执行
与管控，确保公司经营目标的顺利实现。
5.3.4 关键业绩指标的权重通常是考虑该项指标对公司战略目标的影响程度，以及受约人影响
直接且显著的指标而确定的；指标权重比例的确定一般不小于5%，不超过50%，同时
为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异应控制在5%以上。
5.3.5 关键业绩指标的目标值设定通常是综合考察多方面的信息数据（如公司历史业绩、未来
发展的规划与预测、对各责任单位的控制要求、同行业竞争对手的业绩等），以及公司
内外部的环境因素而设定的；目标值的确定应经发约人和受约人共同商讨而最终确定，当双方对目标值的设定有异议而无法达成一致时，按发约人的最终决定执行。
5.4 业绩合同的签订
5.4.1 企业管理部于每年12月10日前根据公司下年度经营计划，参照财务管理部和人力资源
部提供的考核指标及目标建议值，制定和编制各责任单位和部门的业绩管理合同初步
样本；业绩管理合同的编制模板参见附件三：XX公司年度业绩管理合同。
5.4.2 业绩合同初步样本编制完成后，企业管理部应于每年12月15日前将下年度业绩合同草
案下发给各责任单位和部门负责人进行修订、反馈与确认。
5.4.3 企业管理部于每年12月20日前将修订与确认后的业绩合同草案，报公司总裁审核、董
事会批准；同时，财务管理部依据董事会批准的业绩合同书提供经营预算调整与修改，并形成各责任单位和部门的年度预算管理计划。
5.4.4 企业管理部于每年12月25日前组织召开年度业绩合同签订会议，由董事长（发约人）
与公司总裁（受约人）签署公司层面的业绩合同；由公司总裁（发约人）与各责任单
位和部门负责人（受约人）签署公司业务管理层面的业绩合同；由各责任单位负责人
（发约人）与本单位部门经理（受约人）签署公司部门层面的业绩合同，部门层面的业绩合同签订由各责任单位负责人自行组织签署，业绩合同由企业管理部负责存档。
5.5 业绩合同的过程控制
5.5.1 阶段性业绩管理
阶段性业绩管理主要是对业绩合同执行过程中的完成情况进行总结与回顾，纠正偏差
与分析，提出改进措施；通过述职报告会的形式对公司年度、季度的经营活动情况向
总裁进行汇报，阶段性业绩汇报的详细规定及操作说明见《XX公司管控体系制度汇编
之述职报告管理制度》。
5.5.2 业绩指标的调整
业绩指标的调整是针对阶段性实际业绩明显高于或低于业绩合同设定的预期目标，以
及出现自然灾害或外部重大环境的变化等不可抗力因素，而对业绩指标所做的调整；
业绩指标调整时，由受约人向发约人详细陈述导致偏差的原因，并书面向企业管理部
提出调整申请，经战略推进委员会审议业绩调整意见后，报公司总裁或董事会批准后，调整受约人的业绩目标，发约人与受约人需重新签署业绩合同附件并备案存档；业绩
指标的调整原则上每年只允许一次，年度指标的调整需提前一个季度，季度指标的调
整需提前一个月。
5.5.3 业绩改进与整改
当阶段性业绩指标实际低于预期目标，不属于外部因素造成时，发约人与受约人应对
偏差进行充分的分析与论证，商讨提出业绩改进计划和具体的整改方案；企业管理部
收到受约人提出的业绩改进计划和整改方案后，经发约人审批后，组织、跟进受约人
业绩改进计划和整改方案的落实情况，监督业绩改进效果。
5.6 业绩评定管理
5.6.1业绩合同的评定
薪酬考核委员会于每年1月30日前组织对上年度业绩合同的执行情况进行评定，比较
全年实际业绩与全年业绩指标的差异，业绩指标的达成结果将作为受约人浮动薪酬与
非物质性奖惩的依据；业绩合同的评定标准及操作说明具体见《XX公司管控体系制度
汇编之业绩考核管理制度》。
5.6.2业绩指标的数据收集
财务管理部负责收集、核实全年财务性指标数据（如净资产收益率、主营业务收利润
率、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），汇总分析后报送企业管理部；人力资
源部负责收集、核实全年非财务性指标数据（如人员工资总额、员工流失率、安全事
故、质量事故、员工满意度等），汇总分析后报送企业管理部；定性指标的考核由企业
管理部统一组织实施。
5.6.3当受约人在责任期间内调离原职或担任新职务，则应将其在任期内的实际业绩与其在任期间内的业绩指标进行衡量比较，具体的兑现办法见《XX公司管控体系制度汇编之
业绩考核管理制度》。
5.6.4业绩评定结果的应用
发约人应通过面谈的形式将业绩考核的结果及评定的内容与过程告知受约人，指出过
去一年中取得的成绩与不足，并指明今后的努力方向、改进方法和发展的要点，以及
相应的期待与目标等；薪酬考核委员会根据业绩考核管理规定及薪酬计算方法，核算
受约人的个人年度奖励，以及对受约人的非物质奖惩（如职务任免、晋升、培训等）。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1 业绩合同经双方签订后，就具有约束力，双方都应严格履行各自的职责与义务，不得随意提
出更改和终止。
6.2 业绩合同中涉及的关键业绩指标、指标权重、运营类指标的核算方式由企业管理部负责解释，财务类相关指标的核算方式由财务管理部负责解释。
6.3业绩合同的评定分值及操作流程由企业管理部负责解释。
6.4 本制度经公司董事会批准后发布执行，企业管理部负责本制度的修订、修改和解释；此前有
关公司对业绩合同管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
7、相关附件与表单
7.1 附件一：XX公司年度关键业绩指标考核标准
7.2 附件二：XX公司中高层管理者年度绩效考核标准
7.3 附件三：XX公司年度业绩管理合同
第二篇：绩效管理制度2022
绩效管理制度目的：
1.1目的为加强公司管理，激发各部门主管的积极性，主动性，识别各主管对公司的努力程度和贡献并以此为基础实施必要的奖罚，特制定本规定。
1.2 原则：公开，公正，公平原则；公开：奖励处罚的金额，姓名，具体事例等完全公开；公正原则：大部分绩效表现都是用数据来体现得来，数据均得到内外部客户的确认的，对于执行力和团队精神的评价也做到相对客观，执行力数据公开，团队精神的使用360评估方式，也能做到相对客观；公平原则：个别部门由于特定的原因，横向对比指标可能比其他部门差，这个时候我们将纵向评估其绩效表现，不局限于与其他部门比较的结果，做到适度公平。范围：
本公司所有部门主管，经理或关键岗位人员，包括协理，特助在内所有部门主管以上员工均是绩效考核的对象，各部门主管代表其所管辖的部门，其部门的绩效的好坏均算在部门主管的绩效上。
绩效考核分为月度考核和考核，考核在月度考核的结果上在综合评估。定义：
3.1 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
3.2 绩效指标：用于绩效考核的数据性信息，如成本，不良率，3.3 绩效考核：根据内部外部的数据，对部门的工作表现实施评价；
3.4绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考
核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.5 执行力：执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；
3.6 团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴
趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
3.7360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上
司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等„„通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、360度评估部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。权责：
4.1 总经理，副总经理，协理全面负责公司的绩效管理工作，决定月度奖罚，奖罚结果。
4.2 各部门对各自部门的组织绩效负责，负责绩效考核数据的收集，核对，确认，按时提交数据，表格等
绩效指标内容，接受绩效评估，调查等，提交绩效改善报告等。
4.3 协理，特助负责各自规定的工作任务的绩效管理，对下属部门的绩效负有连带责任。
4.4 总经办负责实施绩效沟通和考核，识别个别外部不可控因素，与绩效评估对象实施有效的绩效沟通，协助部门主管提升组织绩效等。
5.工作流程
5.1绩效管理分为，绩效计划，绩效数据收集，绩效评估，绩效沟通和改善等；
绩效计划就是负责制定绩效的指标和数据收集，对评估后的结果奖罚的制度等；绩效的指标将会逐
步修改，以便适应实际情况的变化。
5.2绩效指标为：任务完成率，不良率，成本，执行力，团队合作精神5个大的指标；其中，任务完成率，不良率，成本均是以行为结果为主的客观评价指标，其数据均需经过内部，外部客户确认；执行力和团队合作精神是以行为过程为主的主观评价指标，如执行力数据，就是总经办下达的各项指示的执行情况的汇总；团队合作精神就是使用360度评价方法，由各部门主管互评其所有的团队成员合作情况的汇总；
5.2.1 数据收集：一般地，数据均有内外部客户提供数据，如生产部门的计划完成率则由计划部门提
供数据，模具维修合格率则有注塑课作为内容客户来提供，本部门可以与内外部客户核实其数据，必要时做出调整；绩效数据必须保证真实，有效，客观地反映其贡献。
5.2.2 各项绩效的权重：根据公司的整体发展要求，除了创新之外，交付，成本，质量是公司三个核
心的指标，除了这三个之外，外加两个主观指标执行力和团队合作精神作为三个核心指标的辅助指标；5个指标在各部门的权重可能不同，如业务部门和采购部门，生产部门对成本指标的权重就应
不同；指标的权重不在本文中规定，由考核方和被考核方共同确认；
5.2.3绩效考核
5.2.3.1 各部门在次月的8号之前提交上个月度的由内外部客户提供的，经过本部门确认的绩效考核数据；关于执行力数据：各项指示要求，会议精神要求，跟进事项等，没有完成的，或者没有在合理期限内没有反馈的，则认定为无执行力；各项指示要求则是在总经办发出的要求，如在周会上，邮件上等，上级明确指示，各部门经理明确表态同意实施的事项；对于指示要求，在合理期限给出执行意见和建议的，则认定为有执行力；团队合作精神则通过360度评价，各部门主管对所有主管的团队成员的合作态度实施评估，部门主管的360评估报告不得单独公开，综合汇总后的整体评价结果给予公开；
5.2.3.2 总经办根据收集到数据实施综合评估，并做出奖罚决定，奖罚范围是300到2000元之间；奖罚结果对外公开发布给各部门主管，对于奖罚的对象要说明奖罚的理由，事项，奖罚的金额等；
绩效奖罚不搞平均主义，也不搞轮流坐庄制；在做出奖罚决定时，总经办应考虑到各部门的差异和客观实际，采取纵向单一部门内部的连续数据的对比方法和横向同期多部门的对比方法。
5.2.3.3 财务部门根据总经办提交的奖罚决定，计算各考核对象的实际应发收入，并在当月工资中
发放。未及时提交数据从而延误奖罚金额核算的，各主管的工资则无法核算和发放。绩效考核则是综合月度绩效考核和绩效改善方案的实施情况后做出奖罚决定；
5.2.3.4在核心绩效指标上连续3个月持续恶化的部门主管，降级处理，例如副经理降级为课长
级别；连续2个季度在绩效指标下降的，则按劝其离职处理；
5.2.4绩效沟通和改善
5.2.4.1各部门主管应识别影响达成绩效目标的各种因素（CSF，Core Success Factors），并加以控制
和监视，对于不能控制或监视的因素，应提交给总经办。
5.2.4.2各部门主管应积极主动对绩效指标差的原因进行分析，找出差异点，并制定并向总经办提交下一步的绩效提升计划。
第三篇：绩效管理制度
第一章 总则第一条 目 的更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条 适用范围适用于公司所有正式员工。第三条 绩效管理组织
1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员
2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。
3、人力资源课职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1)修订公司绩效管理办法；2)对各项考核工作进行培训；3)对考核过程进行监督与检查；4)协调、处理考核申诉的具体工作；5)汇总统计考核评分结果；6)建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章 绩效管理环节第四条 绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：
1、绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效管理相关表单；
2、绩效辅导与培训；
3、绩效考核实施与执行；
4、绩效沟通；
5、绩效考核结果的运用。第五条目标分解
1、公司的总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。
2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解。第六条绩效计划直接上级在部门规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期《工作业绩计划/考核表》并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。第七条 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指：1）权重大于20%的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20%。第八条 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问
题。第三章 绩效考核第九条设计思路绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第十条 基本原则
1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；
2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；
3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；
4、以提高员工绩效为导向。
5、坚持客观、公正、公开、实事求是；
6、定量和定性相结合，多角度进行考核。第十一条 考核对象
1、公司
2、部门
3、员工：包括副总经理级以下人员；
4、考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期 1/3的员工。第十一条 考核方式对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。第十二条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。第十三条 考核责任
1、公司原则上实行两极考评体制。
2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十四条 公司绩效考核公司的KPI指标，由公司战略目标分解制订的计划来确定，由董事会进行考核。第十五条 部门绩效效核
1、部门关键业绩指标部门的 KPI 源于公司的 KPI，可在部门内部进行再次分解。每年1月底之前，部门按照公司经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门的KPI指标，并产生对应的评分标准；各部门的KPI指标和对应的权重经公司经理例会讨论，总经理审批同意后，发布执行。
2、制订工作计划每年1月底之前，各部门根据公司的经营战略和绩效管理指标，制订部门目标计划，提交经理办公会讨论，经总经理审批同意后，发布执行。
3、考核部门的考核由两部分组成：部门计划完成情况及部门周边绩效考核。各部门首先对本部门的计划完成情况进行自评，填写中部门自评部分；总经理按照年初制订的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写《部门工作业绩计划/绩效评价表》相关内容；部门周边绩效由其它各部门进行评价，填写〈〈部门周边绩效考核表〉〉。
4、部门绩效分数整合部门绩效水平=部门业绩绩效*80% 部门周边绩效*20%第十六条 部门经理级以上人员绩效考核
1、部门经理级以上人员的绩效考核由三部分组成：部门业绩绩效、部门周边绩效、综合能力考核。
2、年末述职部门经理级以上人员于年末在经理办公会上作述职报告，汇报本完成的工作重点，工作成果及其他工作业绩，并总结本工作中的经验教训，提出提升计划；确定下一的工作重点和工作计划。
3、绩效分数整合绩效水平=部门业绩绩效*50% 部门周边绩效*30% 综合能力*20%第十七条 B类员工考
核
1、B 类员工的绩效考核由三部分组成：工作业绩绩效、胜任能力及综合能力考核。
2、绩效分数整合绩效水平=工作业绩绩效*70% 胜任能力*20% 综合能力*10%第十八条 C类员工考核考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》从工作业绩和胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。绩效水平=工作业绩绩效*80% 胜任能力*20%第十九条 综合评定等级
1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：综合评定等级比例限制表等级比例限制人员类别评定人ABC DEA 类20@%不限制 不限制不限制总经理B 类150%不限制 不限制不限制本部门经理C 类10 %不限制 不限制不限制本部门经理“A”、“B”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。第二十条 考核流程考核流程包括以下几个步骤：
1、启动考核：人力资源在 1 月初和 7 月初启动考核工作，上半年的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
2、在考核启动 5 日以内，部门经理根据职位说明和实际工作要求，就下半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效计划/考核表》相关内容。从《职位说明书》中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为这半的工作指导和考核依据。
3、员工自评考核启动五日内，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩、胜任能力方面进行自我评价，填写《工作业绩计划/考核表》中自我评价部分，并交给直接上级。
4、上级、下级、同级评价人力资源及各部门绩效协调员要组织相应同级及下级考核人提出评价意见，完成相应表格。
5、每个季度末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第四章 绩效沟通第二十一条 绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。第二十二条 沟通的要求
1、主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；
2、主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢；
3、沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。第二十三条 沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行增减），沟通可在绩效
管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）：
1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；
2、主管与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；
3、主管阐述部门中、短期目标及做法；
4、员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；
5、共同讨论并确认下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而采取的措施；
6、员工向主管提出工作建议或意见；
7、对员工工作做出评估；
8、回顾和讨论过去一段时间进展情况，可从考核的具体指标展开；
9、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等。
10、讨论对员工工作的要求或期望；
11、讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导
12、改进措施（应有相应的个人发展计划）
13、双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况；
14、在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；
15、制订短期和长期个人发展计划（或需求）第五章 绩效反馈第二十四条 直接上级绩效面谈部门作出最终绩效考核结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件），并及时汇总到部门考核负责人处。对于绩效考核成绩为“D”的员工，双方可通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件《绩效改进计划》（本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。）第二十五条 隔级上级绩效面谈每次绩效考核后，隔级上级应保证与处于“B/A”和“D”的员工进行隔级面谈。一年中，各级经理应与每位隔级下属进行两次正式的绩效面谈。注：绩效反馈后，部门经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效考核结果，提交人力资源，人力资源审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。第六章 制订个人能力发展计划第二十六条 员工根据绩效考核与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（详见附件），并与上级最终确认。第七章 结果运用第二十七条 考核结果运用考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等的依据。根据考核结果的不用，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
1、职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。考核为“A/B”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“A/B”的员工，列为职务晋升对象。考核为“D”的员工给予降级处理，连续两年考核为 “D”的员工予以解除劳动关系。
2、工资等级升降员工的绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩考核结果薪酬级别调整考核结果薪酬级别调整A晋升一级B晋升一级C本年不变，若第二年考核为B或连续三年为C，晋升一级D本年不变，若第二年仍为D，下将一级E下降一级
3、奖金分配在奖金分配时，不用的考核结果对应不用的考核系数。
4、培训考核为“A/B”的员工，优先列为深造培
训的对象。考核为“D/E”的员工，由人力资源部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第八章绩效考核的相关问题的规定第二十八条 绩效考核的相关问题的规定
1、员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效进行考核，此考核作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。
2、员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；
3、提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作日内提交人力资源。第九章 申诉及其处理第二十九条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部门申诉。副总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人力资源部门负责调查协调，提出建议。
1、提交申诉员工以书面形式向人力资源提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由
2、申诉受理人力资源部门接到员工申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通，不能协调的，上报副总经理处理。
3、申诉处理答复人力资源部门应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部部门解决的申诉，应及时上报副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。副总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第十章 绩效记录第三十条 绩效记录
1、各部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等，绩效考核周期结束后，记录保存在人力资源。
2、为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
3、各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理的批准方可进行。
4、绩效记录的保存期为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部门统一销毁。第十一章 附则第三十一条 实施本手册自正式颁布之日起实施。第三十二条 解释和修改本手册由公司人力资源课负责解释并修改。第三十三条 保密政策本手册未经公司人力资源课书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。第三十六条 培训合同未到期，不得再申请外训。第三十七条 在职人员每提高一个学历或职称时，享受学历或职称津贴 100 元/月，于当月工资中发放（不从培训预算中支出）。第三十八条 根据外训人员所参加之培训课程，综合素质和管理技巧明显提高者，并且获得结业证书/职业资格证书/学历证书者，公司可视用人需求优先调整其职位。第三十九条 行政部有权对各类课程的培训过程进行监控。第四十条 培训专员职责概述
1、负责制定培训规划，推动、督导与执行等管理；
2、根据各部门的培训需求、部门计划及公司的政策方针汇总拟订公司的培训计划；
3、个人培训记录的登录与提供；
4、对新员工进行入职培训教育及，督导、协助部门推行车间培训、岗前培训；
5、《上岗操作证》发
放；
6、收集外部培训或教育信息，建立培训信息库；奖惩第四十一条 为确保培训体系的长期、有效运行，特针对培训制度制订以下奖惩条例。第四十二条 能主动提交培训资料，挖掘员工的创造力，培养员工的自律力，行政部可申报对其进行嘉奖，部门负责人奖励200元，相反罚款200元；如所有部门培训均有如期执行，则无奖励也无处罚。第四十三条 评选周期：半年第四十四条 对未安排入职培训就直接分到车间，或未安排车间培训就分到班组，或未安排培训就安排上岗，或未持行政部核发的《上岗操作证》就直接操作需持证上岗之岗位，给予相关责任人罚款10元∕次。第四十五条 员工的权益：对于主管强令冒险作业，员工为保护自身的权益，有权提出拒绝并到行政部投诉；如因主管强令冒险作业，令员工发生工伤事故的一切费用由主管负责。第四十六条 奖惩制度的执行组织和程序统一由行政部执行依照正常处罚流程第四十七条 奖惩的执行方式和方法奖惩之金额一律从工资中发放或扣除第四十八条 附则
1、本制度呈总经理核准后生效，修改亦同。
2、本制度自公布之日起试行。
第四篇：绩效管理制度
绩效管理制度
第一条通过绩效管理持续不断提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相
关政策制度的有效实施以及员工的发展。
第二条公司的绩效管理包括公司的战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效
分析改进、绩效结果等六个方面。
第三条人力资源部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，企管部是绩效管理体系的推进和实施部门，其
他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条企管部负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进
和绩效结果运用。
第五条原则上所用部门的绩效考核成绩都有KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，KPI的基数是100
分（部门实际获得分数区间为0—150分），CPI的基数是0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-20---0分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0—100分）。
第六条人力资源部根据各部门季度标准绩效薪酬、公司季度业绩系数（企管部根据公司的实际可每年组织
确定业绩系数的计算方法，确定后在总经理办公会上发布）和部门的季度业绩考核成绩计算出各部门的绩效薪酬。经理根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的第二次内部分配。未经人力资源部许可，原则上不允许部门对绩效薪酬进行存留和挪做它用。
第七条根据目前公司组织机构设置的特点，将公司的绩效管理体系分为三个层级：分、子公司的总经理和
副总经理的绩效管理、经理（副经理）级的中层管理人员的绩效管理、其他员工（包括高级工程师）级的绩效管理。
第八条根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：分、子公司的总经理和副总经理级别的高级
管理人员每年考核一次；各职能部门及经理级（含副经理）每季度考核一次；其他员工（含高级工程师）每季度考核一次。
第九条KPI考核指标的建立：
1、在每年一月底之前，企管部按照公司经营战略目标和部门职责组织建立各部门KPI指标库，经总经理审批同意后下发给各部门作为各部门工作的目标；
2、每季度开始后10天内（1季度除外），各部门经理根据KPI指标库和KPI规划识别表建立本部们季度的KPI考核指标，经主管副总或总监审批同意后交企管部审查，并报总经理批准；
3、KPI绩效指标经总经理审批同意后，在总经理例会上予以发布。
第十条CPI考核指标的建立：
1、CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及公司在进行战
略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点应有所不同。CPI主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成的；
2、每年旧例年年底前，在公司的战略框架和战略目标清晰后，企管部负责组织公司的相关人员对公司的管理现状进行评估和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制订各部门的CPI；
3、CPI绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。
第十一条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：考核的要求在下一开始后的20个
工作日内结书束；季度考核的要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。
第十二条 在遵循公开、公平、公正原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
1、稳定原则。公司在确定了KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准
和分配方式基本上不会发生大的变化，保持相对的稳定性；
2、自主原则。公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并做为绩
效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门制定相应的考核规程和考评标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门经理自主实行内部二级分配；
3、公开原则。各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均有目标承担者
与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利；
4、客观原则。要做到用事实说话，对考核者的任何评价都应该有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映事实情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、一偏盖全、对比序列等现象带来的误差；
5、参与原则。被考核者有参与指定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行
自评和获知上级评价意见、评价结果的权利；
6、反馈原则。过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出
今后改进的方向；
7、过程原则。企管部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信
息是最终考核评价的重要依据；
8、申诉原则。被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI
因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5到10天内提出身申诉；
9、激励原则。各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得；
10、结果导向原则。坚持成果注意的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。第十三条 高级管理人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对部门的考核由企管部协助总经理进行考核；
对员工的考核有部门经理协助人力资源部进行考核，必要时经理可以考核责任委托给人力资源部对
员工进行考核。
第十四条 绩效与薪酬委员会的构成有公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源总监和经理及部分员
工代表组成。
第十五条 绩效与薪酬委员会的主要职责如下：
1、根据公司的发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想；
2、对绩效考核工作定期进行评估；
3、对绩效考核及工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；
4、确定公司高层管理人员的薪酬水平。
第十六条 KPI的制订过程是一个自上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。
第十七条 在制定KPI时应充分考虑到现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。
第十八条 KPI的制订与过程调整，均需要按规定进行审批。
第十九条 KPI的制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成的同时制订季度分解曲
线。
第二十条 三个层级的KPI制订过程如下：
1、公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订；
2、部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司KPI在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI；
3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。第二十一条 KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。
第二十二条 KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。/
第二十三条 专查组的组成。专查组成员由各部门主要骨干组成，名单经企管部经理提出，总经理批准。第二十四条 专查组的职责。专查组在企管部的领导下，负责不定期对各部门进行CPI的考核；负责CPI指
标系统的不断完善和改进；负责部分KPI指标数据的信息采集。
第二十五条 在每一个财政结束后，公司应对副总级以上的公司高级管理人员进行业绩评价，评价的纬
度包括两个重要方面：一个是直属部门的业绩，另一个是个人的职业素养。两部分的加权总和就
是高级管理人员的业绩。
第二十六条 高级管理人员的绩效薪酬根据事前签约的风险绩效薪酬、公司业绩系数和本人的业绩
系数综合计算。
第二十七条 每个季度结束后，按照规定时间，各部门经理根据本部门工作实际完成情况进行自评，并报所
属副总审核通过后交企管部。
第二十八条 企管部将汇总的材料报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通，沟通时间一般不低于15分钟。沟通时总经理需要指出该部门存在的问题、缺点，并听取经理对
本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权给人事
行政副总经理对各部门经理进行绩效考核，但最终结果需知会总经理并由总经理做最后确认）。
第二十九条 企管部将总经理签字后的考核结果汇总交人力资源部作为部门绩效薪酬的依据。
第三十条对员工的考核由部门经理组织进行，实行按季度考核。
第三十一条 副总经理级高级管理人员绩效考核资格的认定。出现下列情况，将取消全年绩效考核资格，不
计发绩效薪酬：
1、直属部门平均业绩低于50分或个人绩效考核总分低于60分时，取消绩效考核资格；
2、本系统出现重大、特大事故次数超过KPI中该项规定值上午；
3、副总或总监本人有严重失职行为的；
4、任职时间少于3个月的；
5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；
6、副总在绩效考核中弄虚作假的；
7、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第三十二条 经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬：
1、部门内部发生重大及以上责任事故的；
2、部门季度KPI业绩系数低于0。3，取消当季考核资格；
3、经理本人因KPI被有效投诉次数超过4次（含4次）以上；
4、部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；
5、任职时间少于1个月的；
6、在绩效考核中弄虚作假的；
7、经理本人出现严重失职行为的；
8、其它总经理认定需要取消绩效考核资格的。
第三十三条 部门绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季度考核资格：
1、部门内出现重大及以上事故的；
2、部门季度KPI业绩系数低于喔0。3的，取消当季度考核资格；
3、部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；
4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第三十四条 普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况，取消员工的季度考核资格：
1、考核季度内因为工作失职，严重影响KPI指标实现的责任人；
2、考核季度违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；
3、考核季度内请事假累计超过10天的员工；
4、考核季度内请病假超过30天（含公休日）的员工；
5、当季度工作时间不满42个工作日的员工；
6、在绩效考核中弄虚作假的；
7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；
8、其他经理认定需取消绩效考核资格的。
第三十五条 人力资源部每月按照绩效薪酬标准值进行季度前2个月的预支（预支对象包括部门经理和普通
员工，高级管理人员除外），季末后按照部门绩效考核成绩和个人考核成绩一次性结算。多退少
补。
第三十六条 部门季度绩效薪酬总额的计算办法：除按责任制结算外的一般部门季度绩效薪酬实际所得总额=
当季度公司业绩系数×当季度部门绩效系数×当季度标准绩效工资总额。
注：
1、公司绩效系数=公司业绩得分/1002、部门当季度标准绩效工资总额=∑员工季度绩效各种工资；
3、部门绩效系数=（KPI得分 CPI得分）/100
第三十七条 经理季度绩效工资计算办法：经理季度实际所得绩效工资=当季度公司绩效系数×当季度部门技
校系数×经理季度标准绩效工资
注：
1、每季度第1、2月份经理实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬；
2、当季度3月份经理实得绩效薪酬=3×经理月度标准绩效薪酬×部门业绩系数－2×经理月度
标准绩效薪酬。
第三十八条 员工月绩效工资的计算方法：
1、每季度第1、2月份的员工实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬；
2、每季度第3个月员工绩效工资计算方式为：
员工第3个月绩效工资=员工标准绩效薪酬比值系数÷∑（员工标准绩效薪酬比值系数乘绩效考核分数）×A
A=（部门获得的季度薪酬总额）－（第1、2个月已预支出的绩效薪酬总和）
注：
1、员工标准绩效薪酬比值系数是指该员工标准绩效薪酬与部门内部最低标准薪酬的比值；
3、部门获得的季度绩效薪酬总额A=部门内部实际参加绩效考核的员工个人月标准绩效薪酬总额
×3×部門业绩系数×公司业绩系数－第1、2个月已经预支出的绩效薪酬总和。
第三十九条 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，他的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核这的强项和弱点，帮助被考核者善用强项改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。
第四十条考核沟通应有考核人和被考核人独立进行，时间为15分钟左右为宜，人力资源部根据需要可选
择参加部分部门的绩效沟通工作。
第四十一条 在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自
评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，这样，在解决这些争执时，才能做到有理有据。
第四十二条 绩效管理的结果主要用于以下几个方面：
1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；
2、为员工的薪酬调整提供依据；
3、为员工的层级和职位调整提供依据；
4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理员和员工的相互了解和信任，加强相
互协作，提高管理的穿透力和工作效率；
5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势，不足和弄力方向；
6、使公司能即使准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。
第四十三条 人力资源部负责在每年1月30日前编制出上公司绩效分析报告，报告应包括绩效管理控制
系统及运做的现状分析、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。
第四十四条 超过规定时限不提交考核结果的部门，企管部有权对该部门考核成绩进行扣分处理。
第四十五条 在考核期内发生晋升、降级、工作调动、等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间
所占比例的的工作岗位进行考核。
第四十六条 任何员工初汝公司时，本考核制度将作为其基本的培训内容，作到员工人人知晓。
第四十七条 任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效
性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。
第四十八条 绩效管理过程中的任何评价和考核资料都严格保密，考核结果只对考核本人、主管部门经理和
人力资源部、企管部公开，对其他人员一律保密。
第四十九条 本制度的试行、修订、废止等均有人力资源部审批。本制度的解释权属人力资源部。
第五篇：绩效管理制度20220730
上海有限公司
绩效管理制度
（2022版）
温馨提示：
绩效管理的目的和出发点是通过制度化的管理和要求，客观公正的反映员工的工作态度、工作质量及工作效率等。绩效管理制度及绩效考核结果，使员工的晋级、调薪、评优以及调岗、降薪、解聘等奖惩措施“有法可依”，也是员工个人价值的重要体现。
一、绩效管理的基本原则
第一条 为激发员工的工作积极性、提升工作绩效，特制定本绩效管理制度。本制度的宗旨在于：
1、激发员工的工作热情；
2、作为员工评优、调岗、薪酬、晋升等奖惩措施的依据；
3、了解、反映和评估员工工作态度、工作质量及工作效率；
4、作为员工培训与发展的参考依据；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条 绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条 绩效考核是指上级对下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条 绩效管理和绩效考核是各级直线管理者的重要责任，人力资源负责提供技术方面支持和监督执行。
第五条 员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，需汇总放入员工档案妥善保管。
第六条 本制度规定的绩效管理与绩效考核的对象包括公司内所有正式签约的员工（总经理由集团总部具体考核）；试用期(见习期)人员按试用期相关规定考核评估。
第七条 本办法规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各岗位的直接管理者，不采取全方位考核的方式（涉及到跨部门协作的，各岗位直接管理者需与工作相关的部门负责人或对口岗位进行充分沟通，确保考核评估的客观性），但上级管理者拥有配合绩效考核小组对员工考核结果进行调整的权力。
第八条 各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩表现就是管理者的业绩表现；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、科学、合理的绩效管理和绩效考核，是帮助员工提升职业化、提高工作业绩的有效手段；/ 65、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须
随时与下属进行沟通。第九条 为确保绩效结果能够客观地体现被考评者的实际工作表现，本制度采用绩效考核小组最终审核制度。绩效考核小组成员组成原则如下：
1、主管级（不含）以下员工的绩效考核小组由员工直线领导、部门经理及中心负责人
组成；
2、主管级（含）以上员工的绩效考核小组由员工所在部门经理、中心负责人和总经理
组成。
二、绩效管理的实施
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，公司绩效考核执行季度考核。其基本程序为：
第一条 制定绩效目标
1、根据公司对各部门的要求和期望，确定季度工作目标和考核要求；
2、考核内容应主要包括：
（表一）
3、各中心的考核内容、评估标准由人力资源中心会同中心负责人和总经理商讨设定；各中心下属员工的绩效考核表由中心负责人根据以上原则设定考核内容和评分标准，经与人力资源中心负责人确认后报总经理批准后实施。
4、考核表见附件一；
第二条 建立明确的工作期望
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行充分沟通；
2、沟通的基本内容包括： 2.1期望员工达到的业绩标准； 2.2衡量业绩的方法和手段； 2.3实现业绩的主要控制点；
2.4管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 2.5出现意外情况的处理方式；
2.6员工个人发展与改进的要点及指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同确认并完成工作业绩。第三条 有效的工作指导
管理者必须在下属绩效形成过程中给予有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条 客观的绩效评价
各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观臆断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第五条 及时的绩效面谈和工作改进计划
在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高制定改进计划；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下一考核周期的各项工作目标及对工作不足部分的改进计划。
第六条 客观公正的考评系统
考核的结果采用个人自评、上级主管领导考评，报人力资源中心汇总后交绩效考核小组负责审核。绩效考核小组负责在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。第七条公平的申诉途径
任何员工对自己的考核结果不满，可在绩效面谈时向直接主管申述，如对直接主管的评价仍不服的，可以在一周内（超过申述期的，视作认可考核结果）向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并将评估结果及时反馈给上诉人。
三、绩效考核结果的应用
公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第一条 绩效考核结果评定分级。季度考核总分为100分，具体分级为：
（表二）
考核结果按以上等级享受核算绩效奖金，责任事故单项考核当事责任者。
②绩效奖金=绩效奖金基数*绩效等级系数 第二条 季度绩效奖金基数的确定，如下：
（表三）
（表四）
① ② ③
中心负责人员工季度基本工资总额的15%作为季度绩效奖金的考核基数参加季度考核。
各中心负责人根据本制度上述内容做好本部门员工绩效奖金的二次分配比例并报总经理批准后由人力资源中心执行。
上述表四所示各部门分配比例由总经办根据各部门人员结构、薪资结构情况确定和适时调整。
第三条 事故责任定义及处罚
重大责任事故，扣罚当季度全额绩效奖金并扣减当季度绩效得分40分；一般责任事故，扣罚当季度全额绩效奖金的60%并扣减当季度绩效得分30分；轻微责任事故，扣罚当季度全额绩效奖金的40%并扣减事故所在季度绩效总分20分。注：责任事故类型的认定由总经办和中心负责人共同确定。第四条 绩效考核的实施
1、每季度第三个月25日开始各中心组织对本季度各岗位考核项目进行考核评估并拟定出下一季度考核项目和评分标准，部门经理级员工由中心负责人或总经理考核。
2、总经理可以要求对各岗位员工考核结果提出重新考核评定或修改。第五条 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、季度绩效工资的确认，详见上述表
二、表
三、表四；
2、奖金的分配。
当年内季度绩效考核结果累计三次是A等级的（内不得有D或E等级绩效结果），年终可享受总经理颁发的相当于员工月基本工资2倍的年终奖金；当年内季度绩效考核结果累计两次是B级或B级以上的（内不得有D或E等级绩效结果），年终可享受总经理颁发的相当于员工月基本工资1.5倍的年终奖金；当年内季度绩效考核结果累计两次是C级或C级以上的（内不得有E等级绩效结果），年终可享受总经理颁发的相当于员工月基本工资1倍的年终奖金；其他情况的年终奖金由总经办酌情确定。
3、晋级、调薪及评优资格的确认。
当年内没有出现D、E等级绩效结果的员工方可参加晋级、调薪及评优。详见员工晋级、调薪及评优相关管理制度。
4、培训资格的确认。
4.1当年内没有出现D、E等级绩效结果的员工，下一可申请一次外出培训（培训内容需与本岗位工作相关）；
4.2当年内连续两次绩效考核结果为D级及以下的，该员工将被视为不能胜任工作而进行待岗培训2周；
4.3员工待岗培训后下一考核期的绩效考核结果仍然为D级及以下的，该员工将被视无法胜任岗位工作而进行转岗。（无法胜任原岗位工作的员工转岗后，其所享受的薪资福利将根据新岗位确定。）
5、聘用关系的确认。
当年内连续三次绩效考核结果都为E等级且无A等级绩效考核结果的，该员工将被视为消极怠工而调岗直至解聘。第六条 各中心绩效方案细化。
各中心可根据本管理制度制定本中心的绩效考核细则，报总经办批准后交人力资源中心备案执行。
四、附则
1、本管理制度经各部门（中心）代表讨论通过；
2、本管理制度自2022年7月31日，公示期10天；
3、本管理制度自2022年8月10日至2022年12月31日为试行阶段，经试行修订后将于2022年1月1日起正式执行；
4、本管理办法由总经理签批，人力资源中心颁布执行并负责解释和监督实施。
五、其他
附件一：《绩效考核表》；
