第一篇：人力资源管理概论复习重点
人力资源管理概论复习重点
一、名词解释
1、人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。
2、超Y理论：指在进行人力资源管理活动时要根据不同的情况，采取不同的管理方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论。
3、公平理论：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。
4、溢出效应：.是指根据员工在考核周期以外的表现做出评价，是绩效考核中的误区之一。
5、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
6、强化理论：是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。
7、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
8、招聘：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
9、信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。
二、简答题
1、简述人力资源分布和结构形式：
人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言，是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言，则是指员工的分布与结构。
国家的人力资源分布和结构：
1）年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。只能用潜在的人力资源的年龄构成来侧面地反映该指标。
2）产业分布：指第一、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比例。企业的人力资源分布和结构：
1）年龄构成：指企业各个年龄段的员工在员工总数中所占的比例。
2）学历构成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比例，其在一定程度上反映出企业员工的素质水平。
3）职位分布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比例。
4）部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比例。
5）素质构成：指企业中各个员工所具备的素质，包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质构成一般可以通过语言描述和分数描述两种形式加以表现。
2、简述人性假设理论：
人性假设就是对人的本性所持的基本看法，人性假设是人力资源管理的一个理论基础，主要包括以下几个理论：
1）X理论：传统的人们对人性的假设称为X理论，类似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶”。
2）Y理论：与X理论相反，类似于我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”。
3）经济人假设：相当于X理论。
4）社会人假设：强调营造和谐融洽的人际关系在管理中的重要性。
5）自我实现人假设：相当于Y理论。
6）复杂人假设：实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管
理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况，采取相应的管理方式。
3、简述效度的类型和检验方法
类型：1）内容效度：指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。
2）效标关联效度：指测评的结果与被预测内容的关联程度。根据所使用的效标的不同，分为预测效度和同时效度。
检验方法:
1)内容效度检验方法：主要采用专家判断的方法，一般在评价前，通过职位分析等方
法确定需要评价的内容，再让专家根据需要测评的内容采用内容效度高的测评工具。
2)效标关联效度检验方法：采用某一测评工具对候选人测评，计算测评结果与实际业
绩之间的相关度。
4、简述培训与开发的原则
1）服务企业战略和规划的原则：战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工
作都具有指导意义，培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开。
2）目标原则：目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为受训人员设置明确的目标，有助于在培训结束后进行培训效果衡量，提高培训的效果，使受训人员有明确的方向和一定的学习压力。
3）差异化原则：a内容上的差异化：在培训时应当根据员工的实际水平和所处职位确定
不同的培训内容，进行个性化的培训。
b人员上的差异化：在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和
技术人员。
4）激励原则：通过正向的和反向的激励，来调动员工的积极性和主动性，使他们以更
大的热情参与到培训中来。
5）讲究实效的原则：注重培训迁移，学以致用，从实际工作需要出发，结合员工的年
龄、知识、能力等实际情况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。
6）效益原则：在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式方法，采取适当的培训措施，以期获取最佳的培训效益。
5、简述绩效考核与绩效管理的关系：
联系：绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。
区别：1）前者只是后者这一完整系统的一部分；
2）前者注重结果，后者注重过程；
3）前者侧重于回顾，后者具有前瞻性；
4）前者注重成绩的大小，后者注重能力的培养。
三、论述题
1、详细阐述绩效考核的方法：
1）比较法:是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果，主要包
括以下几种方法。
A个体排序法：也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适用
于人员比较少的组织。
B配对比较法：就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；每一次比较时，给表现好的员工记“ ”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较过以后，计算每人“ ”的个数，依次对员工作出考核，谁的“ ”多，谁的名次
就排在前面。
C人物比较法：就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他
员工进行考核。
D强制比例法：首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个
等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等
级中去。
2）量表法：就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。
主要包括以下几种方法。
A评级量表法：在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等
级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结
果。
B行为锚定评价法：是利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评
级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。
C行为观察量法：在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指
出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。
D混合标准测评法：通过编制混合标准测评量表，用许多组概念上相容的描述句描述同
一考核项目的高、中、低三个层次。
3）描述法：考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。其中最具代表性的一种方法——关键事件记录法，即通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。
2、详细阐述人力资源职位评价方法：
职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。其方法如下：
1）排序法：（适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业）
A直接排序法：根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依
次进行排列。
B交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，然后从剩余的职位中找
出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。
C配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。
2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。步骤：首先，根据企业的具体情况确定出职位等级的数量；
其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义；
最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同
或最相近的职位等级中去。
3）要素比较法：即根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。
步骤：a.确定报酬要素；
b.选择典型职位；
c.按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进
行几次排序；
d.确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；e.剔除不合理的典型职位；
f.确定其他职位的薪酬水平。
4）要素计点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。步骤：a.确定报酬要素；
b.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定；
c.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；
d.进行评价。
3、详细阐述人力资源管理激励理论：
A、内容型激励理论
1）需求层次理论（马斯洛的需求层次理论）：他将人们的需要划分为五个层次，即生理需
要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次是按从低级到高级依次排列的。
2）ERG理论：认为人的需要主要有三种：
生存需要：包括心理与安全的需要
关系需要：包括有意义的社会人际关系
成长需要：包括人类潜能的发展、自尊和自我实现
对此，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。
3）双因素理论：又称作“激励——保健因素”理论，激励因素是指是员工感到满意的因素，保健因素是指使员工感到不满意的因素。该理论启示管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积极性，而应当更多地从激励因素着手，满足员工在这方面的需要，这样员工才更加积极主动地工作。
4）成就激励理论：认为在生理需要得到满足的前提下人们还有权力需要、归属需要、成就
需要。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。
B、过程型激励理论
1）期望理论：激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即
激励力=效价*期望值或M=V*E
2)公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值。因此管理者在激励员工时，应力求公平。
3）目标理论：激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。
C、行为改造激励理论
1）强化理论;对行为进行改变可以通过四种方法来实现，即正强化、负强化、惩罚、衰减。
D、综合型激励理论
1）勒温的早期综合激励理论：B=f(P*E)
B表示个人行为的方向和向量P表示个人的内部动力E表示环境的刺激 这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。
2）波特和劳勒的综合激励理论：它包括努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感这几个主要的变量。
第二篇：人力资源管理概论 复习
第一章
1.人力资源的概念及其特征？
概念：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。特征：能动性、时效性、再生性、社会性、两重性、连续性。注：前四个是基本特征
2.人力资本与人力资源的区别？（p4）
人力资源是针对经济管理和经济运营的，人力资本是针对经济增值和经济贡献的。二者主要有四点区别：
（1）概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。人力资本是指投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源；
（2）关注的焦点不同：人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题；
（3）性质不同：人力资源反映的是存量问题，人力资本反映的是流量和存量问题；
（4）研究角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题，而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。
总结：人力资本是股份，是经济效益的依据；人力资源是力量基础，是一种工具。
3.人力资源管理的概念、目标、任务？
概念：在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现和组织成员发展的最大化。
目标：1）保证人力资源管理的需求得到最大限度的满足；
2）最大限度开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；
3）维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升人力资本的价值。
任务：1）规划：以组织总体目标为依据，在分析现有人力资源基础上，对组织未来的人力资源供给和需求进行预测和决策，进而确定组织人力资源发展目标，以及达到目标措施的过程。2）吸收：依据组织的工作需要和条件允许来招聘、选拔和录用员工的过程，他是组织整个人力资源管理活动的基础。
3）保持：通过薪酬、福利、和职业计划等措施激励和维持员工的积极性和责任心，提高员工的工作满意度，保证员工的工作生活质量。
4）开发：通过人力资源开发与培训，提高员工的知识和技能水平，挖掘员工的潜在能力，不断提升员工的人力资本价值。
5）考评：通过价值评价体系及评价机制的确定，对员工的工作绩效和工作表现和思想品德等方面做出评价，使员工的贡献得到承认。
6）调整：为让员工保持所要求达到的技能水平和良好的工作态度，以考评结果为依据，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖励、离退和解雇等。
4.人力资源管理在组织中的地位？
1）有人事管理学基础的经理出现在大公司最高领导层。2）人力资源课程MBA主干课。
3）HRM成为关键职业。4）人事管理权力作用越来越大
5）员工培训越来越受到重视。6）HRM取代人事管理。以人为本被企业接受和运用。5.人力资源管理的演变过程？
1）起源：福利人事与科学管理2）演进：人事管理
3）蜕变：从人事管理到人力资源管理4）趋向：战略人力资源管理
6.人力资源管理基本原理？
1、战略目标管理：组组的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条，制定出组织一定
时期所要达到的总体目 标。
2、系统化原理：源于系统理论的进展，它是从组织的整体
系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中的问题及时调
整，最终达到实现组织的整体目标。
3、同素异构原理：事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。4能级层序原理：事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次。
5互补优化原理：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短从面形成整体
优势，达到组织目标。
优化内容：知识，能力，年龄，性格，性别，地缘，学缘，关系。
6、动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目标。
7、激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。
8、公平竞争原理：竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核，录用，奖惩的竞争方
式。
竞争前提：公平的，适度的，竞争必须以组织目标为准。
9、信息激励原理：信息是一种重要资源，是人才成长的营养液，激励员工的重要手段。
10、文化凝聚原理：提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。
第二章
1.人力资源规划的概念、作用、影响因素？
概念：人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测
企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力
资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都长期的利益。
作用：人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障。能使企业有效的控制人工资本。有助于满足员工需求和调动员工积极性。
影响因素：○1企业内部的影响因素：经营目标的变化。组织形式的变化。企业高层管理人
员的变化。企业员工素质的变化。○2企业外部的影响因素：劳动力市场的变化。行业发展
情况的变化。政府政策的变化。
2.人力资源供需预测分析方法有哪些？
需求的预测方法：1）定性分析预测法：管理人员判断法；德尔菲法。2）定量分析预测法：
趋势分析法；回归分析法；比率分析法；任务分析法；生产函数预测法。
企业内部人力资源供给预测方法：人员接续计划，管理人员晋升计划，马尔可夫模型。
3.平衡人资供需的举措有哪些？
人力资源供大于求时：1）开阔新的企业生长点来吸收过剩的人力资源。2）进行员工培训。
3）减少工作时间，并随之降低工资水平。4）裁员，即以强化竞争力为目的而进行的有计划
地大量人员裁减。5）提前退休计划，即通过制定提前退休激励计划是老年员工自愿提前退
休6）合并或关闭某些臃肿的机构，以减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。
人力资源供小于求时：1）通过企业内部的人力资源岗位流动，将相对富裕的合格人员调往
空缺岗位，以增加劳动力的供给2）运用科学激励手段，调动员工积极性、主动性、创造性，提高生产率，减少对人力资源的需求3）提高企业资本技术有机构成，提高员工的劳动生产
率，相对的减少对人力资源的需求4）延长员工的工作时间或增加工作量，并相应地提高工
资5）雇佣临时工6）制定招聘政策7）外包，即企业将较大范围的工作整体承包给外部的组织去完成。
第三章
1.工作分析的定义等相关概念？
定义：是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环
境、任职资格等相关信息进行收集和分析，并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成工作所需要的行为、条件、人员的过程。
意义：是人力资源开发和管理过程中不可缺少的环节，是人力资源开发和管理的基础，与人
力资源的确保、开发、报酬、整合及调控等过程有密切关系。
目的：为解决以下问题提供答案：员工要完成什么样的工作，在什么时候完成，在什么地方
完成，如何完成，为什么完成此项工作，以及完成此项工作需要具备哪些条件。
2.工作分析的内容和方法？
内容：1.基本资料 2.岗位职责3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限6.劳
动条件与环境 7.工作时间 8.资历9.身体条件10.心理品质要求 11.专业知识和技术
12.绩效考评
方法：定性的工作分析方法：1）实践法：分析人员亲自从实所需研究的工作
2）观察法：直接观察员工的工作
3）访谈法：请员工讲述„„
4）问卷调查法
5）工作日志法：是由员工本人自行进行的一种工作分析方法
6）典型事例法：对实际工作中工特别有效或者特别无效的行为进行简短的描述，通过积累汇总分类，得到实际工作对员工的要求。
7）美国公务员会工作分析程序（记录法）
定量的工作分析方法：职位分析问卷法；管理职位描述问卷法；功能性工作分析法
3.工作说明书及工作规范如何编写？
工作说明书的编写：1）工作标识：它包括工作名称，工作地位，工作部门，工作地点，工
作分析时间等。
2）工作概述：描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动。
3）工作联系：说明任职者与组织内组织外的其他人之间的联系状况
4）工作职责：把每种工作的详细职责列举出来，并用一两句话分别对每个任务加以描述。
5）工作的绩效标准：说明员工在执行每一项任务时被期望达到的标准
6）工作条件：包括噪音水平，危害条件，热度或湿度等
7）工作规范：根据上述为依据，写的„„
工作规范的编写：1）某些规范会面临法律上的资格要求。
2）职业传统。
3）被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。
第四章
1、员工招聘概述及涵盖的内容。（p77）
员工招聘就是企业采用一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以
录用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。
2、员工招聘的程序
程序：1）确定职位空缺。2）制定招聘策略。3）人员的筛选与评价。4）录用与试用。%招
聘评估。
3、员工招聘的来源与渠道有哪些
内部征召和外部征兆。内部征召候选人的来源主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的员工等。内部征召的方法有职业生涯开发系统和公开征召两种。外部征召的渠道和方法包括：广告、人才招聘会、员工推荐、就业服务机构、校园招聘、猎头公司等。
第5章
1、筛选的概念与决策的类型。
筛选是指从一组求职者中挑选最适合特定职位要求的人的过程。
（1）按决策的重要性划分
①战略决策：指与确定组织发展方向和长远目标有关的重大问题的决策。具有全局性、长期性与战略性，解决的是“干什么”的问题。
②战术决策：为完成战略决策所规定的目标而制定的组织在未来一段较短的时间内的具体的行动方案，解决的是“如何做”的问题。
（2）按决策的重复性划分
①程序化决策：又称常规决策，是指对经常出现的活动的决策。
②非程序化决策：又称非常规决策，一般指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。
（3）按决策条件的确定性划分：可分为确定型决策、不确定型决策以及风险型决策。
（4）根据决策的主体不同划分：可分为个人决策与团体决策。
2、面试选择的内容、过程与面试的种类。
过程：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、结束阶段。
内容：仪表风度、求职动机与工作期望、专业知识与特长、工作经验、工作态度、口头表达能力、反应能力、综合分析能力。
种类：1．从面试所达到的效果来分类，可分为初步面试和诊断面试；
2．从参与面试过程的人员来看，可分为个别面试、小组面试和成组面试；
3．从面试的组织形式来看，可分为结构型面试、非结构型面试、半结构面试；
4．压力面试和非压力面试。
5．情境面试与行为面试；
3、如何理解评价中心及其涵盖的内容。
含义：模拟管理系统或工作场景，运用多种评价技术和手段进行观察分析员工行为和心理，从而达到测量管理能力和潜能的过程。
内容：1）无领导小组讨论。2）文件筐测验（公文处理练习）。3）管理游戏。4）模仿面谈。
5）即席发言。
第6章
1.什么是员工培训与开发？（p124）
所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培养和训练活动或过程。
2.员工培训的类型与方法有哪些？（p133、p135）
员工培训类型：在职培训和非在职培训。
方法：讲座法、视听教学法、程序教学法、电脑辅助学习法、商业游戏、案例分析与研究法、文件处理、角色扮演、行为模仿、工作轮换、学徒培训、讨论会与研讨会。
第7章
1.什么是职业，职业锚，职业生涯？
所谓职业，一般是指人们在社会生活中所从事的以获取报酬为目的的工作。（p146）
职业锚是指个人在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。（p153）
职业生涯是指一个人一生在职业岗位上度过的、与工作活动相关的连续经历。（p149）
2.职业选择的理论有哪些？（p165）
职业选择就是劳动者依照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。
库伦伯茨的生涯决定社会学理论帕尔森的职业--人匹配理论、弗鲁姆的择业动机理论、霍兰德的人业互择理论。
第9章
1.绩效考评的含义、作用和内容。(p193 p194p195)
含义：根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织、尽可能客观的考评和评价的过程。
作用：1为员工培训提供依据；2为薪酬管理提供依据；3为企业内部员工流动提供依据；4为员工的奖惩提供依据；5为员工的自我发展明确方向；6促进上下级之间的交流。内容：工作业绩考评、能力考评、工作态度考评、工作潜力考评、适应性评价。
2.绩效考评的方法有哪些？(p199)
1民意测验法；2短文法；3评级量表法；4排序考评法；5配对比较法；6强制分布法；7关键事件法；8 360度绩效反馈体系；9关键绩效指标法；10平衡计分卡；11标杆超越法。
第10章
1.什么是薪酬、薪酬水平、薪酬管理、薪酬结构？(p219)
薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。
薪酬管理是指企业能在经营战略和发展规划指导子，综合考虑内外部因素的影响，确定自身薪酬水平、薪酬结构和薪酬形成，进行薪酬调整和控制的过程。
薪酬结构：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴与福利。
2.薪酬管理的原则、内容。（p224）
原则：1公平性原则—内部——致性；2竞争性原则——外部竞争性；3激励性原则——员工的贡献度；4合法性原则。
内容？：1.薪酬的目标管理，； 2.薪酬的水平管理； 3.薪酬的体系管理； 4.薪酬的结构管理； 5.薪酬的制度管理。
第三篇：人力资源管理概论(复习)
1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织
所利用的体力和脑力的总和。
2、人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现
出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性 ③增
值性：随着知识，经验的增长而增值 ④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同 ⑤可变性 ⑥可开发性
4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力
量。③人力资源是企业的首要资源
5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和
开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、留人。人力资源管理的目标：取得人力资源的最大使用价值。
6、马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求
7、工作满意度：反映了员工对自己所从事的工作的一般态度，他是由员工对工作的期望与
工作的实际情况之间的差异决定的。（P103）
8、职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述
出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
9、胜任素质：指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个
体特征，即鉴别胜任素质：以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准胜任素质。
10、人力资源规划的含义：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导
下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并更加预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，一满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
11、人力资源需求预测：就是指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
12、人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比
率预测法。
13、技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表这些特征包括一个德培训背景、工
作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。
14、人力资源供需的平衡：①供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：进行人员内部
重新配置，针对性专门培训，人员置换）②供大于求（措施：扩大经营规模或开拓新的增长点，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）③供小于求（措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）
招聘的含义：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
16、招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：①与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）②与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）③与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）④与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）⑤与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）15、17、内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）①工作公告法（向员
工通报空缺）②档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）
18、员工甄选的含义：通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者
19、职业生涯的含义：员工个人职业发展历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。
20、职业生涯规划与管理的基本理论：职业选择理论、职业发展阶段企业理论和职业生
涯管理模型。
21、沙因的职业锚理论：①技术/职能型职业锚： ②管理型职业锚：③自主/独立型
职业锚： ④安全/稳定型职业锚： ⑤创造/创业型职业锚： ⑥服务型职业锚：。⑦挑战型职业锚：⑧生活型职业锚：
22、职业生涯规划的步骤：①自我评估和职业定位②职业生涯机会评估（社会环境分析，行业环境分析，企业分析）③职业目标的设定（职业生涯目标的作用，目标设定的原则，目标的分解与组合）④职业选择⑤职业生涯策略的制定⑥职业生涯规划的调查
23、分阶段的职业生涯管理：①初进组织阶段（前期社会化，碰撞，改变与习得。企业
帮助员工认识自己，入职培训）②职业生涯初期（员工关注自己在组织中的成长、发展和晋升。寻求职责与权力。企业建立职业档案，个人申报制度）③职业生涯中期（走向职业发展的巅峰，职业危机感，平衡工作家庭。企业心理成就感，职业轮换，扩大工作内容）④职业生涯后期（步入退休阶段，维持目前地位和成就。企业提供心理辅导，返聘，发挥余热，退休计划安排）
24、培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动
25、培训与开发的分类：（1）按照培训对象的不同，可以分为新员工培训与在职员工培
训；（2）按照培训形式的不同，可以分为在职培训与脱产培训；（3）按照培训性质的不同可以分为传授性的培训与改变性的培训；（4）按照培训内容的不同可以分为知识培训、技能培训和态度培训。
26、绩效管理的作用;:引导和激励；为人力资源管理提供数据基础，以准确的评估数据
为基础进行晋升、加薪、调职；监督与约束。
27、绩效考核：在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对一个完成绩效目标的情况作出考核。考核方法：比较法，量表法和描述法。
28、考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户（P324图 360度考核）
29、绩效考核的特征;(1)用来评估与员工绩效标准必须与工作相关；（2）管理者必须清
楚员工的绩效期望；（3）要使用标准的方式对员工进行评估；（4）选择恰当的评估者；
（5）让员工知道评估结果。
30、绩效反馈：上级就绩效考核的结果和一个进行面对面的沟通，指出一个在绩效考核
期间存在的问题并共同制定出绩效改进计划
31、薪酬的含义：企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经
济收入。员工薪酬三部分组成：基本薪酬，可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利）
32、薪酬管理的含义：企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影
响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
第四篇：《人力资源管理概论》
人力资源管理概论 讲义阮小枫
《人力资源管理概论》复习提纲
主讲老师简介：阮小枫，管理学硕士
前言：
本书共12章，课程时间安排如下：第一天讲述第1—6章，第二天讲述第7—12章。
本书重点章为：第2、5、6和11、12章，主要是人力资源管理的基本理论和人力资源管理工作中的激励和沟通部分。
第一章人力资源管理基础
（本章控制时间为1节课共45分钟）
一、概念
1、人力资源 P82、人力资源的质量P93、人力资源数量 P104、人才资源P125、人口资源 P126、人力资本P137、年龄构成P218、产业分布P219、学历构成 P2310、素质构成P2
4二、问题
1、人力资源的含义是什么P52、如何理解人力资源的数量和质量P93、人力资源具有那些特殊性质P15-174、人力资源和人力资本的关系是什么P135、人力资源的作用是什么？P176、企业人力资源分布和结构是如何划分的？P2
2第二章人力资源管理概述
（本章控制时间为1.5节共75分钟）
一、概念
1、管理 P332、科学管理之父 P 343、管理过程学派 P344、决策理论学派 P345、效率P366、效果P367、管理职能P378、计划P389、组织 P3810 领导 P3811、控制P3812、管理方式
13、人力资源管理
14、投资模式P4315、参与模式 P4316人力资源管理的功用P4417、职位分析P5018、绩效管理P5019、薪酬管理P5120、员工关系管理
二、问题
1、管理活动的效率和效果P362、什么是管理？管理的四个基本职能是什么P373、人力资源管理和人事管理的区别P424、人力资源管理的投资模式是什么P43
5、人力资源管理的功能有哪些？P44
6、人力资源管理的职能有7大职能？P50
7、人力资源管理的作用有哪些？P5
5第三章人力资源产生与发展
（本章控制时间为1节课共45分钟）
一、概念
1、霍桑实验P682、组织行为学P693、社会学P694、六阶段论
二、问题
1、如何理解人力资源产生的基础P57-58
2、劳动分工的优点P64
3、什么是霍桑实验？霍桑实验的意义P68
4、对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种P7
1第四章人力资源管理者和人力资源管理部门
（本章控制时间为1节共50分钟）
一、概念
1、管理者P882、管理者的层次P88
3、计划P89
4、领导P89
5、组织P89
6、控制P89
7、技术技能P92
8、人际技能P92
9、概念技能P92
10、职位分析107
11、绩效管理107
12、工作描述指数110
13、人力资源管理部门103
二、问题
1、什么是管理？什么是管理者P88
2、管理者最基本的四大职能是什么P893、根据明茨伯格的管理者定义，管理者的十大角色是什么P904、根据罗伯特卡次管理者需要具备的三种基本技能是什么P92P715、人力资源管理部门承担的活动有哪些P94
6、戴夫。乌里奇划分的人力资源管理者的是什么P97
7、人力资源管理者应具备的素质有哪些P100
8、人力资源管理部门的传统设计是什么，优缺点如何？P104
9、如何看待人力资源管理的责任P105
10、应当如何衡量人力资源管理部门的绩效P108
第五章人力资源管理的环境
（本章控制时间为1节共30分钟）
一、概念
1、人力资源管理的环境P118
2、人力资源管理的外部环境P121
3、人力资源管理的内部环境P1294、企业生命周期P132
5、企业文化P13
5二、问题
1、人力资源管理的外部环境有哪些？
2、人力资源管理的外部环境有哪些？
3、如何区分人力资源管理的北部环境和外部环境环境 ？
4、什么叫企业文化，列举六个估量企业文化的特征
第六章 人力资源管理的基础理论
（本章控制时间为2节共90分钟）
基本概念
1、人性假设理论P145
2、X理论P182
3、社会人假设P149
4、自我实现人假设P149
5、经纪人假设P148 6.马斯洛需求理论P152
7、ERG理论
8、双因素理论P15
5P132 P135
P132-P135 P1359、成就激励理论P158
10、公平理论P160
11、强化理论P163问题
1、什么是激励？
2、人性假设有几种，有什么区别？
3、马斯洛需求层次理论的内容是什么？怎样应用
4、详细解释双因素理论
5、公平理论的内容是什么？
6、讲解案例分析 课后习题P168-P17
1第七章职位分析
（本章控制时间为1节共45分钟）
一、概念
1、职位分析P176
2、行动P177
3、任务P177
4、职责P177
5、岗位P177
6、职位P178
7、职业P178
8、访谈法P196
9、关键事件法P198
10、观察法P198
二、问题
1、什么是职位分析？它有什么意义和作用？
2、职位分析的步骤是什么
3、职位说明书有哪些部分组成？如何编写职位说明书？
4、职位分析有哪些方法？每一种方法的内容是什么？
第八章人力资源规划
（本章控制时间为1节共45分钟）概念
P178 P181 P185 P195-p21、人力资源规划
2、德尔菲法
3、趋势预测法
4、回归预测法
5、水池模型
6、马尔科夫模型
一、问题
1、什么是人力资源规划？它包括哪些内容
2、人力资源规划具有什么意义？
3、人力资源规划的程序是什么？
4、什么是德尔菲法？如何应用？注意哪些要点
第九章招聘录用
（本章控制时间为1节共45分钟）
概念
1、员工招聘
2、应聘比率
3、录用比率
4、选拔录用
5、工作样本测试
6、面试
7、信度和效度 问题
1、什么是招聘？有什么意义？
2、影响招聘的内部因素和外部因素都有哪些？
3、什么是选拔录用？他有什么意义？
4、怎样提高面试的有效性？
5、如何理解信度和效度?
第十章培训和开发
（本章控制时间为1节共45分钟）
一、概念
1、培训和开发
2、在职培训
3、工作轮换
问题
1、培训的原则有哪些？
2、培训和开发具体的实施步骤有哪些/
3、简述培训迁移的三种理论
4、培训哈开发的方法有哪些？主要内容是什么？
第十一章绩效管理（本章控制时间为1节共45分钟）
一、概念
1、绩效
2、smart原则
3、晕轮效应
4、首因效应
5、溢出效应
6、描述法
二、问题
1、什么是绩效，如何理解绩效考核？
2、绩效管理有什么意义/
3、绩效考核中的误区有哪些？如何避免、4、绩效考核的方法有哪些？每一种方法的特点是什么/
5、绩效考核和其他人力资源管理职能的关系如何?
第十二章薪酬管理
（本章控制时间为1节共45分钟）
一、概念
1、基本薪酬
2、激励薪酬
3、间接薪酬
4、要素记点法
二、问题
1、报酬和薪酬有什么区别和联系？
2、薪酬管理的含义是什?
3、职位评级的方法有什么，每一种方法的有缺点有哪些？
4、如何确定基本薪酬
5、激励薪酬有哪些？
第五篇：人力资源管理概论
第一章
1、人力资源管理（教材P20）
2、人力资源（P5）
3、简述人力资源的性质。（P10）
1）能动性 2）时效性3）增值性4）社会性5）可变性6）可开发性
4、人力资源、人口资源及人才资源的关系
一，人口资源是指一个国家后地区所拥有的人口总量，人力资源、人才资源都产生在这个最基本的资源中。二，人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指人所具有有对价值创造其贡献作用，并且能够被组织说利用的体力和脑力的总和。三，人才资源一般指概括为“德才兼备，贡献较大”的人。总之，具备一定的专业特长，能为社会，企业，他人创业超他人高倍财富的，并能自觉贡献和服务社会人。人才资源是人力资源中的一部分，即优秀的人力资源
5、简述人力资源管理的功能（P22）
维持（留）
6、人力资源管理的职能有哪些？P(29)
人力资源规划、员工关系管理、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划与管理、培训与开发
第二章
1、了解并理解X理论—Y理论和四种人性假设如何对人性做出解释？人性假设对人力资源管理的意义是什么？
X理论：性本恶，形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段。Y理论：性本善，管理者不再是监督，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，激励主要来自与工作本身的内在激励，让员工担任具有挑战性的工作、承担更多责任，满足自我。经纪人假设：同X理论自我实现人假设：同Y 理论
社会人假设：强调人际关系复杂人假设：同超Y理论，指人是复杂的，没有固定的性质
意义：人性假设是人力资源管理的基础，人力资源管理的对象就是人和组织，这种管理的基础就是基于对人和人性产生的基本认识后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假设是人都是自私的懒惰的，那么在组织活动开展时就要有相应的规范和激励机制来保证相关工作的推进和有效开展。
2、掌握内容性激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论及综合型激励理论包括哪几种具体的激励理论？
内容型激励理论:马斯洛需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论 过程型激励理论：期望理论、公平理论
行为改造型激励理论：目标设置理论、强化理论、综合型激励理论：
3、简述需要层次理论、双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论的主要内容？以及分别对人力资源管理有什么意义？（教材P54）
A,需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现
意义:揭示了人类心理发展的一般规律,对于管理的实践具有一定的指导意义
B,双因素理论：保健因素和激励因素
意义:能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性,特别是他们与工作丰富化和工作满足的关系.C,ERG理论：生存需求（existence),关系需求（relatedness），成长需求（growth)
意义：满足员工的需求,调动积极性,提高绩效
D,期望理论：人之所以能够哦从事某项工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。因此，激励的效果取决于效
E,公平理论：员工的积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
意义：1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值2）激励时应力求公平3）激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
第三章
1、人力资源管理者和部门要承担哪些活动？（P90）
战略规划、雇佣与招募、培训与开发、报酬、福利、雇员服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录
2、如何理解人力资源管理者和部门的角色？（P92）图3-6
业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家
3、人力资源管理者应该具备的素质有哪些？（P95)
专业知识：指的是HR应该掌握与人管所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力
业务知识：指的是HR要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务
实施能力：HR要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力
思想素质：HR要具备一定的思想道德品质
4、工作满意度（P103）
也叫职业生活质量，反映员工对自己所从事的工作的一般态度，通常通过工作描述指数法，和明尼苏达满意度问卷法来调查满意度
第四章
1、职位分析的几种常见方法。(P118）
定性（访谈法，非定量问卷调查法，观察法，关键事件技术，工作日志法）
定量（职位分析问卷法，管理职位描述问卷，通用标准问卷，职能职位分析法）
2、职位描述和职位规范各自的主要内容。
3、职位分析的四个阶段各自要完成哪些任务？（P116）
1）准备阶段（确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人员进行培训，做好其他必要准备）2)调查阶段（任务甘特图制定时间计划进度表，选择搜集工作内容及相关信息的方法，搜集工作背景资料，搜集职位的相关信息）3）分析阶段（整理、审查、分析搜集到的资料）4）完成阶段（编写职位说明书，总结整个过程，将结果运用到管理之中）
4、制定一份职位说明书。（P132注意要点要设计全面）
5、行为事件访谈（P150）
第五章
1、人力资源规划？包括哪些内容（P162）
人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并调整供需，满足企业对人力资源的需求。
内容：1）人员补充计划2）人员配置计划3）人员接替和晋升计划4）人员培训和开发计划
5）工资激励计划6）员工关系计划7）退休解聘计划
2、人力资源规划的意义和作用？（P164）
1）有助于企业发展战略的制定 2）有助于企业保持人员状况的稳定 3）有助于企业家你各地人工成本的开支 4）还对人力资源管理的其他职能具有指导意义
3、预测人力资源供给和需求的方法有哪些？
技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型
4、人力资源供需的平衡。出现了不平衡现象，属于哪一种，分别可以采取什么样的应对方法？（P180）
1）供给和需求总量平衡，结构不匹配。措施：一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补职位空缺。二对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位。三进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构
2）供给大于需求。措施：一，扩大经营，开拓新增长点，增加对人员的需求。二，永久性的裁员。三，鼓励员工提前退休。四，冻结招聘，停止从外部招聘人员。五，缩短员工工作时间，降低工资。六，培训富余员工，做人员储备。
3）供给小于需求。一，外部雇佣，返聘退休人员。二，提高员工工作效率。三，延长员工工作时间。四，降低员工离职率，减少员工流失，提高内部流动，增加职位供给。五，将企业的一些业务外包，实际上减少对人力资源的需求。
第六章
1、招聘计划包括哪些内容？（P195）
招聘的规模、范围、时间、预算
2、招聘的程序（P194）
确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估
5、结构化面试、非结构化面试、半结构化面试（P208）
结构化面试又叫标准化面试，固定的程序；非正好相反，无固定程序，形式随机；半结构是二者的结合第七章
1、请简述职业生涯管理的重要意义。（P234）
（1）对员工的意义1）有利于员工实现自己的职业目标和职业理想。2）帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效。3）帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡。
（2）对企业的意义1）可以稳定员工队伍，减少人员流失2）进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效。3）总是职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进。
第八章
1、培训开发（P264）
2、角色扮演法（P291）
就是指个受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，作出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。就是通常所说的换位思考。
通过角色扮演，受训人员可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动，从而有助于改正过去工作中不良行为，以利于建立良好的人际关系。
3、培训需求分析的含义
4、培训需求分析包括哪三个层面？（P273）
1）组织分析，一是分析企业未来的发展方向，确定企业今后的培训重点和培训方向；二是分析企业的整体绩效，找出承载的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
2）任务分析，任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务需要的因素。以此确定出新员工的培训需求。
3）人员分析，一是针对员工的绩效的做出评价，找问题，分析原因，并确定培训需求；二是根据员工的职位变动，前后进行比较，确定出解决将来问题的培训需求；三是针对员工的培训准备进行分析，确保员工有接受培训的志愿并具备基本的技能。
5、Kirkpatrick培训评估模型将评估标准分为哪几个层次？具体内容是什么？（P286）
1）反映层：指的是受训人员对培训的印象，对培训是否满意。
2）学习层：指的是受训人员对培训内容的掌握程度，培训后他们知识和技能掌握提高程度
3）行为层：指的是受训人员受训后工作行为的变化，这就是学习成果的运用
4）结果层：指的是受训人员或企业的绩效的改善，经过培训，绩效是否有改善
第九章
1、绩效（P299）
2、员工绩效有什么特点？（P300）
1）多因性，员工的绩效受到多种因素的影响，员工个体的因素，只是、能力、价值观等，也受到企业环境的因素，组织的制度、激励机制、工作的设备和场所。P=f(K,A,M,E)即知识，能力，激励，环境。
2）多维性，员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都数以绩效的范畴。一般来说，我们是通过员工业绩、员工态度、员工能力来衡量一个员工的绩效的。
3）动态性，指的是员工的绩效不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。
3、影响工作绩效的主要因素有哪些？（P300公式）
多因性
4、产生绩效考评误区的原因是什么？主要有哪几种？如何预防？（P333）
1）晕轮效应，是指以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。
2）逻辑错位，考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价
3）近期误差，以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现作出评价
4）首因效应，正好和近期误差相反，考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价
5）像我效应，考核主体将员工更自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，不同的就给予较低评价
6）对比效应，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价
7）溢出效应，根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价
8）宽大化倾向，考核主体放宽考核标准，给所有员工的考核成绩都比较高
预防：1）建立完善的绩效目标体系。2）选择恰当的考核主体3）选择合适的考核方法4）对考核主体进行培训
第十章
1、薪酬管理（P350）
2、影响薪酬管理的主要因素有哪些？（P353）
企业外部环境1）国家法律法规与政策2）劳动力市场状况3）物价水平4）其他企业的薪酬状况
企业内部环境1）企业的经营战略2）企业的发展阶段3）企业的财务状况
员工个人因素1）员工所处的职位2）员工的能力与绩效3）员工的工作年限
