第一篇：事前绩效评估项目预期绩效报告
事前绩效评估项目预期绩效报告
一、项目基本情况
本项目位于门头沟区永定镇、大峪街道办事处、城子街道办事处等地区，为方便居民日常健身及活动安全，需要对现状地区所属公园进行维修改造。主要内容包括：拆除破损地面工程、新做防滑火烧板地面工程、木制品油漆工程、拆除破损石材墙面及地面工程、新做石材地面工程、水池墙地面拆除并新做工程、木亭子及廊道油漆工程、不锈钢栏杆拆除工程、新做砌体围墙工程、新做金属栏杆并安装等零星修缮工程。
二、项目实施相关性
通过今年年初对我单位管辖范围内公园绿地进行自查，发现公园内的安全隐患较多，管理难度加大。我单位特申请于今年4月对门头沟区永定镇、大峪街道办事处、城子街道办事处等现状地区所属公园进行维修改造。该项目资金1780737.52元。计划开工日期2022年4月1日，计划竣工日期 2022年6月29日。
三、项目绩效目标
总绩效目标：对公园破损设施进行维护维修，涉及修缮公园数量12个，即立思辰公园、石门营公园、葡山公园、光荣院公园、石龙医院、福亭公园、铁路遗址公园、京门铁路广场公园、福鼎公园、晨曦公园、葡东公园、长城公园。通过项目实施，美化公园环境，解除安全隐患，为游人提供一个安全舒适的游园环境，活跃居民生活，促进和谐社会的发展。
产出指标
1、产出数量指标：对辖区内12处管辖公园进行维修，包括立思辰公园、石门营公园、葡山公园、光荣院公园、石龙医院、福亭公园、铁路遗址公园、京门铁路广场公园、福鼎公园、晨曦公园、葡东公园、长城公园。
2、产出质量指标：维修项目完成，达到可使用状态，保证游人安全。保证可使用年限达到5年以上（除人为损坏外）
3、产出进度指标：计划4月进行项目预算评审，5月进行项目招投标及合同签订工作，6-8月进行项目实施，9月进行项目验收达到可使用状态。
4、产出成本指标：总成本控制在178.073752万元以内，合理安排预算支出。
效果指标
1、社会效益指标：解除安全隐患，美化城市，提供休闲观光场所，活跃居民生活，增强居民体质，促进和谐社会的发展。
2、环境效益指标：公园破损设施的维修在一定程度上保护了园内绿地，美化了区域环境，提高了城市美观度。
3、可持续形象指标：公园的维修美化可促进整个区域生活环境提高以及城市可持续发展。
4、服务对象满意度指标：通过调查，使公园内游人及周边居民对我公园环境等满意度达到95%以上
四、项目实施方案的有效性
1、项目决策依据
我单位的职能就是对辖区内公园绿地进行维护和养护，为游人提供一个安全优美的游园环境。此次维修的12个辖区公园，通过了前期实地巡视检查论证，破损设施确实存在有安全隐患，并且严重影响了园区美观。因此，公园主管单位把此项工程作为了本单位2022年的重点工作进行立项实施。
2、项目决策程序
此次维修的12个公园建立以来就被上级主管单位划拨给我单位进行日常养护和维护，因此维修工作本来就属于本单位的工作职能范围。这次公园大范围维修工作我单位也作为了项目主体。
3、组织机构
成立项目实施小组，组长为公园主任（项目总负责），副组长为2名公园主管副主任（协调管理各自管辖公园维修事宜），成员为12个小公园班长（具体到每个公园责任人）、财务室（负责预算的管理以及档案的收集）
4、制度建设
为规范本单位财务工作，加强会计核算与内部监督，提高财政资金使用效益，我单位根据《会计法》和北京市及门头沟区财政局有关财务制度规定，以上级主管单位区园林绿化局财务制度为指导，结合本单位业务工作特点，制订并完善了包括内部财务控制、财务公开、重点支出管理、会计报销、资产管理、现金及账户管理等财务管理制度。
计划4月进行项目预算评审，5月进行项目招投标及合同签订工作，6-8月进行项目实施，9月进行项目验收达到可使用状态。
5.过程控制
在预算管理上：执行事前预算评审，事后进行结算评审，保证预算支出的有效性；在项目实施上，严格遵循招投标手续；在项目验收上聘请监理；在日常管理上，制定《滨河世纪广场公园2022年公园维修管理制度》、《2022年公园突发事件应急预案》，做到有规有矩、有章有程。如遇突发事件或不可抗力因素引起的突然情况，立即启动应急预案，上报上级单位，妥善处理。
五、项目预期绩效的可持续性
公园成立了项目管理小组，对该项目进行全程监督管控，制定了项目实施方案，严格按照方案流程进行施工，确保工程安全顺利完成。项目实施过程中对环境等方面的影响在项目建设初期就实地测量控制，确保部队环境造成二次破坏达到可持续的目的。工程完工后将大大改善公园设施环境，保障游客安全，达到项目完成的可持续性。项目完成后，该项目小组将继续对项目完工后的群众反映以及工程影响等情况进行检查登记，做到监管到位并有可持续性。项目实施初期，我们制定了各类管理办法以及实施方案、应急预案，在项目完工后，各类制度也将继续发挥作用，按照管理办法进行后期管理，遇到突发事件也有应急预案，做到了制度在先，有据可依。
六、预算依据
公园维修预算是178.073752万元，通过实地勘察及工程预算信息造价，做了工程预算书及预算图纸。工程具体实施前进行预算评审，并履行招投标程序，再进行合同签订和项目的实施。由我单位根据项目实施进度，安排资金支出计划。
滨河世纪广场公园
2022年4月15日
第二篇：项目事前绩效评估工作汇报--2022
事前绩效评估工作汇报
北京市XXX绩效考评中心：
北京xx会计师事务所接受委托，负责2022第一批市级项目支出事前绩效评估工作中的三个项目。按照贵局的部署，本周工作进展与下周工作安排汇报如下：
一、评估项目
事务所项目总负责人：xx（电话135 XXXX 3032）
序号 1 2 项目名称
预算金额（万元）
评估工作组构成
张XX
（138XXX4967）张XX
（135XXXX7027）吴XX
（136XXXX2591）传染病防治项目 公共卫生危害因素检测与干预项目 社会保障卡系统改造项目
二、本周完成工作进展汇报
1.组建评估工作组。三个项目事务所评估工作组成员情况如上表所示。对评估工作组成员进行内部培训沟通，了解工作要求及重点工作内容。沟通探讨工作程序及注意事项。
2.初步拟定事前评估工作方案。按照XX局对工作的时间要求，我们初步拟定了项目工作方案，对工作时间节点进行了明确，确保能够按照时间要求完成工作任务。工作方案报XXX局绩效考评中心备案。
3.组建专家组。按照委托项目特点，初步联系相关专家，初步拟定专家评估会的时间。对XXX项目、公共卫生危害因素检测与干预项目业务方面还不能做出明确判断，具体的业务专家待初步了解后确定。
4.拟定初次入户调研工作提纲。与项目联系人员联系，确定初次入户时间，明确初步入户需要完成的工作。包括需要准备的资料清单、项目工作方案、时间计划安排等。
5.完成初次入户调研。经过沟通，三个项目确定在2022年11月18日上午进行初次入户调研。入户调研完成的工作事项包括：
向项目单位下达《事前绩效评估入户通知单》。评估工作组成员与项目单位对接，确定事前绩效评估工作具体配合人员，建立联系沟通渠道。
工作组听取项目单位对项目实施情况介绍。
由工作组组长向项目单位介绍事前绩效评估工作、明确评估依据、评估任务、评估工作时间计划。
由工作组现场负责人讲解：项目单位需要准备的资料清单；各项资料内容构成。
工作组成员向项目单位参会人员发放事前绩效评估相关资料，记录项目单位配合成员职责与联络方式。
取得项目部分资料。经过沟通，工作组与项目单位初步约定以下事项：明确项目单位准备资料清单内容；明确项目单位在2022年11月25日前准备齐全资料；初步商定于2022年11月28-30日（具体时间待商定）召开预评估会议；商定于2022年12月5日召开专家评估会。
三、下周工作计划安排 1.了解项目具体情况
根据初次调研获得的项目资料情况进行梳理，了解评估项目情况和预算组成。
2.调整工作方案。
按照初次调研工作了解到的项目初步情况，与初步拟定的调研提纲核对，对需要调整的地方进行调整。
3.专家组成员的确定。
通过初步了解的项目情况，确定业务专家。联系各位专家确认参加评估会的时间。对首次参与绩效事前评估的专家尤其是业务方面的专家，沟通绩效评价工作注意事项。
4.资料的搜集及审核。
了解项目资料的基础上，辅助项目单位完善绩效目标，提出补充资料建议。实地了解项目内容，收集项目资料。将现场情况与上报资料进行对比，对项目疑点问题进行询问，听取并且记录项目单位对有关疑问的解释和答复。对搜集的资料进行审核及整理，形成专家工作手册。
5.联系专家及代表进行项目现场调研。
下周联系专家组成员及人大、政协代表，确定是否有时间进行项目现场调研并实施。
6.准备召开专家预评会事项。
联系专家时间，确定专家预评会的具体时间。形成专家工作手册，项目资料提前送达专家。
北京xx会计师事务所
绩效评估工作组 2022/10/15
第三篇：绩效评估
绩效评估
开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学
绩效评估（Job Satisfaction）
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。
系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。
绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱
1、安排面试，却几乎不提供准备时间。
2、得出结论太迅速。
3、认为管理人员总是正确的。
4、几乎没有被评估者参与的单向对话。
5、封闭的“单方向”交流的氛围。
6、对社团或企业的要求与约束不敏感。
第四篇：绩效评估
绩效评估
一:绩效的定义
绩效评估是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。它包括企业的绩效评估，部门的绩效评
估，员工的绩效评估。员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。绩效评估本质上是评估组织成员对组织的贡献。二：绩效的特性
1.多因性。一个员工绩效的优劣受制与主客观的多种因素。并不是所有影响因素的作用都是一致的。2.多维性。需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。3.动态性。绩效是一个动态的过程。
三：绩效评估包括1.评估：偏向定量角度进行分析，具有客观性。2.评价：偏向定性角度进行分析，具有主观性。
（内涵而言）1.人员素质评价：评估对象性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行评估。2.业绩评定：工作态度评定和工作完成情况评定。四：绩效评估的原则 1.公平的原则。
2.严格的原则。明确绩效评估标准，有认真绩效评估态度，严格绩效评估制度，科学而严格的程序及方法等。3.单头评估的原则。对员工的评估需由被评估者的直接上级来进行。4.结果公开的原则。5.结合奖惩的原则。
6.客观评估的原则。建立在客观事实基础上，避免主观性和感情色彩。7.反馈的原则。反馈给被评估者本人。
8.差别的原则。等级之间应该有差别和界限。五：绩效评估结果运用
1.员工任用的依据。员工任用的原则：因事择人，用人所长，容忍之短。2.员工调配与任用的依据。3.确定薪酬的依据。
4.员工激励的途径。科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。六：绩效评估的内容
1.工作业绩：工作完成量大小、工作的差错率、工作质量的好坏、工作是否按时完成、工作成本费用以及在工作中的改进和提高等创造性成果。
2.工作能力：a知识：文化水平、专业知识水平等。b技能：操作、表达、组织、等能力。
c智能：记忆、分析、判断、综合、创新等能力。d体能：年龄、性别、健康状况等。
七：绩效评估的方法
1.图尺度评估法（等级评估法）,应用最广泛的评估技术之一
2.排序法（排队法）,交替排序法常用
3.配对比较法
4.目标管理法,广泛应用,是一种程序或过程
<1>目标设立原则
a：这个目标必须是上下级一致认同的b：SMART原则：与绩效有关的题必写
1.具体的2.可衡量的3.可达到的4.相关的5.以时间为基础的<2>目标管理法实施步骤
a：确定组织目标
b：确定部门目标
c：讨论部门目标（需确定本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献）
d：对预期成果的界定（确定个人目标）
e：工作绩效评估（对工作结果进行审查）
f：提供反馈
九：评估前动员
1.向员工宣传绩效评估的科学性
2.宣传绩效评估的目的和意义。目的：帮助员工提高能力，提升业绩，扬长避短
3.向员工宣传绩效评估的公正性和方法的合理性
4.帮助员工了解整个绩效评估的程序和有关要求
十：评估前培训包括：管理人员的培训、员工的培训
A:管理人员的培训：加强他们对绩效评估的认识，学习如何避免在评估中出现的人为误差，掌握绩效评估中需要用的一些技术和方法。
绩效评估的误区（问：该企业存在哪些误区，答：题目中不好的话先写写再写以下5个误区）
1.评估的目的不明确
工绩效的提升
其次：评估的结果还可用于确定员工的晋升、奖惩和利益分配
2.绩效指标的确定缺乏科学性任务绩效：直接对其工作结果的评价（质量、数量、时效、成本、他人的反应等）评估周期短。
周边绩效：对工作结果造成影响的因素，但并不以结果的形式表现出来的，一般
为工作过程中的一些表现（用行为性的描述来进行评价）评估周期较长。
3.评估周期的设置不合理
4.评估关系有偏差（单头评估原则）
5.将绩效评估作为孤立的环节来看待（应将绩效评估放在完整的绩效管理过程中来看待）
B:
绩效评估的含义用途和目的2.企业各岗位绩效评估的内容
培训内容3.企业的绩效评估制度
4.评估的具体操作办法，评估评语的撰写方法，评估沟通的方法和技巧
5.评估的误差类型及其预防
十一：评估的时间和形式
1.时间：定期评估（阶段性评估）；不定期评估（平时评估）2.形式：公开、不公开、半公开
评估周期的选择上注意：评估期内，员工应该已经完成了他们的工作。
评估时间的选择上注意：避开员工的工作高峰。
十二：绩效评估实施的一般过程
1.绩效评估标准
2.实施评估：对员工的工作绩效进行评估、测定和记录
3.评估结果的分析和评定：通过对评估实施所获数据进行汇总与分类，利用数理统计的方法进行加工、整理、以
得出评估结果的过程。
4.结果反馈与实施纠正
十三：绩效评估表的设计原则
1.体现企业发展的要求和当前实际状况
2.通俗易懂的原则
3.完整简明的原则
4.适应通用的原则通用性：各个环节都要有所考虑适应性：针对各个环节的特点进行编制
5.灵活多样的原则
十四：绩效评估表的设计程序（案例题：四点后写一些内容）
1.创建全面的评估内容体系
a：运用问卷法、访谈法等方法对有关员工进行工作分析，了解绩效评估表使用范围的各类人员的职责权限、职务性质以及对各类员工工作业绩的特定要求
b：借鉴其他企业先进经验，结合企业实际情况，总结本企业的员工业绩评估的特定指标，汇总实践中评估人员进行的测评要素和常用语言表。
2.编制全面的绩效评估表.（先确定每一个要素的含义，而后对由含义引申出的诸多行为进行描述，如管理者的沟
通能力：定义为管理者能够主动地与下级沟通、向上级汇报）
3.筛选和修正评估内容.（要进行反馈调查，可为评估内容体系的整体设计、内容提炼等工作提供有效信息，而且
可为绩效评估表的使用提供认知基础）（修正后的评估表小范围试用）
4.确定绩效评估表.（最后阶段/完成阶段）（完善评估表）
十五：绩效评估表的设计
设计内容应包括：对所承担工作的完成情况；上级的指导意见及改进方向；考核评价。
十六：评估信息的收集与分析
1.收集评估信息的原因
a:可以提供绩效评估的事实依据，提供改进绩效的事实依据，能够发现绩效问题和优秀绩效的原因。
b:绩效评估是将员工绩效工作目标的达成情况与原定绩效目标进行对照，并作出绩效目标达成程度的判断。这一过程基本要求：客观、公正、公平。
2.收集评估信息的方法
a：观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录
b：工作记录法：从日常工作记录得到员工的某些工作完成情况
c：他人反馈法：未能直接观察，也无工作记录，可用此法。
3.收集评估信息的内容
内容：a：确定绩效好坏的事实依据
b：找出绩效问题的原因
c：查明绩效突出的员工背后的原因
d：为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据
信息来源：a：生产作业记录（生产、销售、加工、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据等）b：定期检查记录（出勤情况等）
c：关键事件记录（表彰、事故报告等
d：主管备忘录
收集过程注意：a：让员工参与信息收集过程
b：有目的地收集信息
4.评估信息的记录(收集过程的记录,记录哪些事物)
a：目标和标准达到或未达到的情况
b：员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况
c：证明工作突出或低下所需要的具体依据
d：对员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据
e：员工绩效面谈的记录
f：关键事件数据
5.定性资料的整理
资料整理就是对收集到的原始资料进行检查、分类和简化，使之系统化、条理化，一位进一步分析提供条件的过程。定性资料来源：a：从调查中得到的材料，包括无结构式访问和观察的记录
b：从文献资料中得到的材料，包括档案、文件、会议记录、调查报告、研究论文等以文字形式叙
述的材料。
对收集到的资料进行审查的目的：消除原始资料中的虚假、差错等现象，以保证资料真实、可信、有效。真实性审查（信度审查）的方法
a：据已有经验和常识进行判断，一旦发现与经验常识相违背，需再次进行核实
b：据材料的内在逻辑进行核实，若前后矛盾，就找出问题，剔除不符合事实的材料
c：利用资料间的比较进行核实，同一个问题的资料有多种来源，可将这些材料进行比较，以鉴别真伪
d：据材料来源进行判断，如当事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些
准确性审查（效度审查）：审查收集到的材料对于分析所研究的问题有效用的程度，对事实的描述是否准确
6.定量资料的整理
来源：a：实地调查得来的资料（问卷、访问和观察的记录）
b：统计资料
审查
a：完整性：资料总体是否完整
b：统一性：检查问卷、报表登记填报方法是否统一，数字所使用的度量单位、计算方法统一等
c：合格性：提供资料者的身份是否符合规定的调查对象的身份，提供的材料是否符合填报要求，填报的资料是否
准确无误。
7.评估信息的统计分析
统计分析是资料分析中最重要和应用最广泛的定量分析方法
＜1＞评估内容通常要统计的资料包括：各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是态度问题还是能力问题？是否出现员工自评和企业评估差距过大的现象？如有原因是什么？有无明显评估误差？如有是哪种误差？如何预防？胜任工作岗位的员工比例占多少？
＜2＞据评估的目的、标准和方法对收集到的评估数据进行分析、处理和综合。方法有：
a：划分等级：把每一个评估项目，按一定的标准分为不同的等级，如优、良、中、合格、不合格。
b：对单一项目的量化：如优10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。
8．评估结果的计算
a：平均值
b：权重（加权系数）
评估标准的权重
a：数字表示法：结果表示的基本形式
b：文字表示法：用文字描述的形式反映评估结果的方法。较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。c：图线表示法：建立直角坐标系。正态分布的形式，中间较多，两端较少。
第五篇：绩效和评估
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
