第一篇：错检率与漏检率
错检：就是把合格品当成了不合格品（即在检验后的不合格品中还有合格品）。漏检：就是把不合格品当成了合格品（即在检验后的合格品中还有不合格品）。错检是由于各种因素造成检验失误、错判，主要是由客观因素造成。
漏检是由于部分或全部项目没有经过检验、判定就流入下一道工序，大部分是由主观因素或管理原因造成的。
当产品的质量主要靠检验把关的情况下，检验人员的检验能力就成了质量控制的关键因素。本文提供一种考核方法，供本公司的客户参考。各单位应该根据本单位和被检验产品的具体情况加以采用。
一、考核准备
明确考核的范围——事先告诉被考核者，这次检验要求查出哪些不合格的问题。这些不合格的判别准则是什么。必要时应该事先用不合格样品向被考核者展示。确信被考核者理解后才能进行。如果从生产线上抽调检验员进行考核时，应该按照生产规定的要求，检查出应该查出的各种不合格问题。•
考核材料——总的检验样件数N（100件）。它包括两部分：
i.数量A（不少于50件）的不合格品。每件存在多多少少不等的某种不合格问题。这个数量A应该包容各种典型的不合格类型。至少必须包容顾客认为接受不了的各种问题。
ii.数量B的合格品。
iii.把A 和B混合起来。由考核者用粘胶纸对每个产品编上号码。根据号码事先分别记录A中有哪些不合格问题，数量多少。譬如，第1个产品有跳针2处、污油渍1处、定线外露1处。第3个产品有脱针1处、针洞2处、没有商标1处、缝子吊1处、对位不准1处。当然。不能让被考核者知道。
设计一张记录表格——上面第1行列出要求检查发现的不合格问题。从第2行起顺序编上产品的号码。要求被考核者把所检验产品发现的不合格问题和数量分别对应填写在该编号产品内。
规定检验时间——根据日常生产的检验平均时间规定在一定时间内检验完这些产品数N。
二、考核办法
把N数量产品按照顺序排好，交给被考核者，要求在规定时间内检验完。
当被考核者发现自己认为是不合格的问题，用贴粘胶纸的办法做标志，并在表格对应的不合格问题中填写数量。
三、考核计算方法
由考核者按照每件产品统计以下数据： d －被考核者报告的不合格数。譬如 45。k －错检数，在d中实际上是合格的数量。譬如 5。
b －漏检数，从被考核者认为合格品中n－d中实际存在的不合格数，譬如 10。•
计算准确率
它是抽检总数中检验人员发现的实际不合格数（d – k）和该抽检总数中实际存在不合格数(d – k b)之比： 准确率＝（d – k）/(d – k b)准确率可以按照件为基础计算。就是一件衣服只要有一项不合格，就作为不合格。也可以按照不合格项总数为基础计算。上例准确率为（45－5）/(45－5 ＋10)= 80％。也可以针对某一个不合格问题为基础计算。•
计算错检率
错检是指本来合格的把它作为不合格。那么错检率应该用合格总数中错了多少来表示。因此，它是错检数 k与该抽检总数中实际存在合格数(n－d＋k－b)之比： 错检率＝ k /(n－d＋k－b)这个例子为10％；它表示有―宁错勿漏‖的指导思想。如果需要还可以考核漏检率。•
计算漏检率
漏检是指本来是不合格的把它当作合格的。本例子应该是漏检数b与实际存在不合格总数(d – k b)之比。这个例子是20％。它表示检验人员的粗心情况。漏检率＝ b /(d – k b)
当产品的质量主要靠检验把关的情况下，检验人员的检验能力就成了质量控制的关键因素。本文提供一种考核方法，供本公司的客户参考。各单位应该根据本单位和被检验产品的具体情况加以采用。
一、考核准备
明确考核的范围——事先告诉被考核者，这次检验要求查出哪些不合格的问题。这些不合格的判别准则是什么。必要时应该事先用不合格样品向被考核者展示。确信被考核者理解后才能进行。如果从生产线上抽调检验员进行考核时，应该按照生产规定的要求，检查出应该查出的各种不合格问题。
考核材料——总的检验样件数
N（100件）。它包括两部分：
i.数量A（不少于50件）的不合格品。每件存在多多少少不等的某种不合格问题。这个数量A应该包容各种典型的不合格类型。至少必须包容顾客认为接受不了的各种问题。
ii.数量B的合格品。
iii.把A 和B混合起来。由考核者用粘胶纸对每个产品编上号码。根据号码事先分别记录A中有哪些不合格问题，数量多少。譬如，第1个产品有跳针2处、污油渍1处、定线外露1处。第3个产品有脱针1处、针洞2处、没有商标1处、缝子吊1处、对位不准1处。当然。不能让被考核者知道。
设计一张记录表格——上面第1行列出要求检查发现的不合格问题。从第2行起顺序编上产品的号码。要求被考核者把所检验产品发现的不合格问题和数量分别对应填写在该编号产品内。
规定检验时间——根据日常生产的检验平均时间规定在一定时间内检验完这些产品数N。
二、考核办法
把N数量产品按照顺序排好，交给被考核者，要求在规定时间内检验完。
当被考核者发现自己认为是不合格的问题，用贴粘胶纸的办法做标志，并在表格对应的不合格问题中填写数量。
三、考核计算方法 由考核者按照每件产品统计以下数据：
d －被考核者报告的不合格数。譬如 45。k －错检数，在d中实际上是合格的数量。譬如 5。
b －漏检数，从被考核者认为合格品中n－d中实际存在的不合格数，譬如 10。
计算准确率
它是抽检总数中检验人员发现的实际不合格数（d – k）和该抽检总数中实际存在不合格数(d – k b)之比：
准确率＝（d – k）/(d – k b)
准确率可以按照件为基础计算。就是一件衣服只要有一项不合格，就作为不合格。也可以按照不合格项总数为基础计算。上例准确率为（45－5）/(45－5 ＋10)= 80％。也可以针对某一个不合格问题为基础计算。
计算错检率
错检是指本来合格的把它作为不合格。那么错检率应该用合格总数中错了多少来表示。因此，它是错检数 k与该抽检总数中实际存在合格数(n－d＋k－b)之比：
错检率＝ k /(n－d＋k－b)这个例子为10％；它表示有“宁错勿漏”的指导思想。如果需要还可以考核漏检率。
计算漏检率
漏检是指本来是不合格的把它当作合格的。本例子应该是漏检数b与实际存在不合格总数(d – k b)之比。这个例子是20％。它表示检验人员的粗心情况。
漏检率＝ b /(d – k b)
四、数据的运用
合格上岗的依据——一般在人员资格鉴定时可以用这能方法。明确规定在一定的比例下可以上岗。生产过程中发现漏检问题多，可以再考核。低于某个数据，要对他（她）培训，再不行，另行分配其他工作。
确定预防的重点问题——针对某项不合格分析数据。譬如，某不合格问题的漏检率普遍很高。就必须研究各种预防措施，从预防问题发生的角度，避免问题发生后又漏检。给顾客带来不满。譬如，某不合格问题发生错检率高，应该加强培训，提高检验人员的正确判断力。
五、结合生产过程的考核方法 以上方法必须取得专门的样品。我们也可以结合日常的检验工作进行考核。做法是；
被考核人员检验产品，挑出不合格品，用粘胶纸做好标志。做好记录； 请第2位（一般是有权威的人）对被考核人员检验过的产品，用同样的工具、方法、按照同样的判别准则做第二次检验。分别统计b、k、d等数据。可以计算出准确率、漏检率和错检率。针对被考核人员存在的薄弱地方，进行培训。再用同样方法进行第2次考核。一直到满意为止。
为了避免人情和做到公正，第2位不应该知道被考核人是谁。反之，被考核人也不知道谁是复验者。
有时，对一些重要的产品，要求做两次检验。可以把第2位也作为被考核者。做法是，第一位不用粘胶纸做好标志，改用在示意图的相应部位用数码做不合格标志。譬如，FT表示缝纫脱针不合格，FD表示缝纫的针洞等。然后，要求第二位对同一批产品重复做检验，做记录。经过检验人数愈多，漏检的问题愈少。然后，分别计算准确率、漏检率和错检率。看看谁的检验能力最高。最好的总结经验，推广。
第二篇：错检与漏检
错检与漏检
错检：就是把合格品当成了不合格品（即在检验后的不合格品中还有合格品）。漏检：就是把不合格品当成了合格品（即在检验后的合格品中还有不合格品）。错检是由于各种因素造成检验失误、错判，主要是由客观因素造成。
漏检是由于部分或全部项目没有经过检验、判定就流入下一道工序，大部分是由主观因素或管理原因造成的。
当产品的质量主要靠检验把关的情况下，检验人员的检验能力就成了质量控制的关键因素。本文提供一种考核方法，供本公司的客户参考。各单位应该根据本单位和被检验产品的具体情况加以采用。
一、考核准备
明确考核的范围——事先告诉被考核者，这次检验要求查出哪些不合格的问题。这些不合格的判别准则是什么。必要时应该事先用不合格样品向被考核者展示。确信被考核者理解后才能进行。如果从生产线上抽调检验员进行考核时，应该按照生产规定的要求，检查出应该查出的各种不合格问题。
考核材料——总的检验样件数N（100件）。它包括两部分：
i.数量A（不少于50件）的不合格品。每件存在多多少少不等的某种不合格问题。这个数量A应该包容各种典型的不合格类型。至少必须包容顾客认为接受不了的各种问题。
ii.数量B的合格品。
iii.把A 和B混合起来。由考核者用粘胶纸对每个产品编上号码。根据号码事先分别记录A中有哪些不合格问题，数量多少。譬如，第1个产品有跳针2处、污油渍1处、定线外露1处。第3个产品有脱针1处、针洞2处、没有商标1处、缝子吊1处、对位不准1处。当然。不能让被考核者知道。
设计一张记录表格——上面第1行列出要求检查发现的不合格问题。从第2行起顺序编上产品的号码。要求被考核者把所检验产品发现的不合格问题和数量分别对应填写在该编号产品内。
规定检验时间——根据日常生产的检验平均时间规定在一定时间内检验完这些产品数N。
二、考核办法
把N数量产品按照顺序排好，交给被考核者，要求在规定时间内检验完。
当被考核者发现自己认为是不合格的问题，用贴粘胶纸的办法做标志，并在表格对应的不合格问题中填写数量。
三、考核计算方法
由考核者按照每件产品统计以下数据： d －被考核者报告的不合格数。譬如 45。k －错检数，在d中实际上是合格的数量。譬如 5。
b －漏检数，从被考核者认为合格品中n－d中实际存在的不合格数，譬如 10。•
计算准确率
它是抽检总数中检验人员发现的实际不合格数（d – k）和该抽检总数中实际存在不合格数(d – k b)之比： 准确率＝（d – k）/(d – k b)准确率可以按照件为基础计算。就是一件衣服只要有一项不合格，就作为不合格。也可以按照不合格项总数为基础计算。上例准确率为（45－5）/(45－5 ＋10)= 80％。也可以针对某一个不合格问题为基础计算。•
计算错检率
错检是指本来合格的把它作为不合格。那么错检率应该用合格总数中错了多少来表示。因此，它是错检数 k与该抽检总数中实际存在合格数(n－d＋k－b)之比： 错检率＝ k /(n－d＋k－b)这个例子为10％；它表示有―宁错勿漏‖的指导思想。如果需要还可以考核漏检率。•
计算漏检率
漏检是指本来是不合格的把它当作合格的。本例子应该是漏检数b与实际存在不合格总数(d – k b)之比。这个例子是20％。它表示检验人员的粗心情况。漏检率＝ b /(d – k b)
第三篇：离职率
离职率=离职人数/工资册平均人数*100%
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。
新进率=新进人数/工资册平均人数*100%
净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%
所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数
一、概念
离职率
员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。
离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。离职率过高
说明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较大矛盾、员工薪酬满意度低、员工敬业忠诚度低，企业的凝聚力下降。
过高的离职率将导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。
离职率过低
过低的离职率一定程度上说明企业有可能固步自封，创新能力弱，外部竞争力水平低，规模发展缓慢。
正常离职率
在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
二、常用计算方法
常见人力资源流动率计算公式有以下几种：
（1）人力资源离职率：=（离职人数/工资册平均人数）*100%
也就是以某一单位时间（例如：以月为单位）的离职人数，除以工资册上的平均人数然后乘以100%。“工资册上的平均人数”是指月初人数加月末人数然后除以二。
（2）人力资源新进率（Employment Rate）：=（新进人数/工资册平均人数）*100%
（3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）：=（补充人数/工资册平均人数）*100%
补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
三、关于月离职率计算标准的争议
按通俗理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。而在离职率计算中，通常又是以“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比”来表示，正式职工平均人数是按“单位时间期初人数与期末人数的平均值”来理解。这样计算就可能出现上述，即离职率超出100%。难道员工全部离职了吗？而，如果不考虑其他因素，员工真的是全部离职，那么，按这种方法计算出来的离职率就=200%了，显然，这与人们理解的“离职率”是矛盾的，因此，目前的计算方法存在一定误区。
四、关于年离职率的计算方法
我们了解到科学计算月离职率的方法后，那么，如何计算半年或一年的离职率？半年或一年的离职率是否等于各月离职率的平均？我们还是参照上述案例来讨论：
（1）如以 离职率 等于 某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率：＝70/(50 74)×100%=70/(54 70)×100%=56%
（2）如以 离职率 等于 各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率：＝(66% 37% 11% 8% 5% 2%)/6=22%
也许大部分人事经理更喜欢第二种方法，因为它显示的结果更为“美观”。那么我们可以分析：
a。从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上
半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
b。若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。按上述，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，月平均方法计算离职率并不科学。
回答人的补充2022-12-31 19:00
员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。
1、本期离职人数/（本期新进人数 上期末人数）
2、本期离职人数/期末人数
3、本期离职人数/期初人数
4、本期离职人数/本期平均人数 市场上常见以上四种，个人采用第一种。原因见下例： 某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？ 很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300% 离职率就其概念来讲是不应该超过100%的—————————————————————————————————————— 调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。但骨干人员应是留用重点 如何降低员工流动率 企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p 1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p 2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p 3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p 4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p 在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。p 谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p 员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪 福利 行政设备或设施费用。p 根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p 进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一
阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p
一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p
二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p
三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p
1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p
2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p
3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p
4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？参考资料：
第四篇：离职率
正式入职率=当月正式入职人数/当月应招人数（或当月招聘总人数）入职率=入职人员 / 当月在职人员
离职率有三种计算方法
本月入职人数/2 本月老员工离职人数/2 （月初人数-老员工离职人数）度量1：离职率＝期间内离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％
度量2：离职率＝期间内离职人数/预算员工人数×100％
度量3：离职率＝期间内离职人数/期初人数×100％
度量1选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算离职率存在期初和期末都位于内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。度量2选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对离职率的衡量。因为预算员工人数是企业对人力维持的目标，所以它代表本人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。度量3选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。
几种人力资源流动率指标
人力损耗指数（Labor Wastage Index）——离职率
LWI＝（某一期间内离职人数／该期间平均人数）＊100%人力稳定指数（Labor Stability Index）LSI＝（目前服务满一年的人数／一年前总人数）＊100％人力流动率（Labor Turnover Ratio）TR＝（某一期间内离职人数＋新进人数）／该期间平均人数＊100%人力替换率（Labor Replacement Ratio）RR＝（某一期间内新进人数－离职人数）／该期间平均人数＊100%
第五篇：离职率
离职率
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计
期初人数 50 18 33 47 55 52
录用人数 3 35 20 13 0 3 74
离职人数 35 20 6 5 3 1 70
期末人数 18 33 47 55 52 54
1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率＝35/〔(50 18)/2〕×100%=103%。用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；
2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率＝
20/18×100%=111%这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：离职率＝35/18×100%=194%
4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：一月份离职率＝35/(50 3)×100%=35/(35 18)×100%=66%；二月份离职率＝
20/(18 35)×100%=20/(20 33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。
在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝
70/(50 74)×100%=70/(54 70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(66% 37% 11% 8% 5% 2%)/6=22%大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
