第一篇：项目管理领导工作要求
项目管理领导工作要求
（团队工作）
１，要使办公室所有成员把注意力放在关键性的几个目标上２，要给办公室成员创造一个有成就感的工作环境； ３，定期召开会议评估工作进展，让团队参与讨论和决策； ４，要学会多问问题，认真听取，并努力理解； ５，要确保工作团队有足够的工作资源；
６，要征求和给予员工反馈意见；
７，要注意走动式管理，以便掌握下边情况； ８，要及时庆祝团队阶段性的成绩；
９，要关心办公室同事，和谐相处，互相帮助； １０，遇到不同意见时，要自觉愿意妥协；
１１，在解决团队提出的问题时，要鼓励创造性意见； １２，领导要密彻关注团队每个成员的工作动态； １３，要善于安抚出现的争执意见；
１４，要知道每个员工的工作表现；
１５，从不要表现出不赞成的态度，避免造成冲突。
第二篇：系统集成项目管理要求
一、什么是系统集成？
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：
1．客户行业知识
要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。
2．应用系统模式和技术解决方案
以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。
3．产品技术
l对原始厂商提供的产品的技术掌握
l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。
对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。
5．服务
随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。
二、系统集成商的发展
随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：
1．产品技术服务型
以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。
2．系统咨询型
对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。
3．应用产品开发型
表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。
以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。
三、系统集成策略探讨
1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）
固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。
分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。
产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。
2、管理的系统化和规范化
从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。
如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。
（1）系统集成的组织职能划分
l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管
理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
²专家机构：
n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
n对售前为客户提供的系统方案进行评审。
n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
l依行业性市场划分
依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理
l塔式管理体制
形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组
系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。
3、系统集成的行业性特点与市场定位
目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。
4、系统集成需要长期持续的投入
目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。
5、几点建议
（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。
（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。
（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。
拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。
第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。
通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：
在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。
再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。
这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。
我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。
（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。
（5）注重行业性应用软件的开发。
从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。
随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。
技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。
而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。
所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。
5、明确竞争者
在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。
对竞争对手的了解主要在以下方面：
1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。
2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。
3．与客户的关系熟悉程度。
6、打单须知
下面是在争取项目时，需要了解的情况。
（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。
（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。
（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。
（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。
（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。
第三篇：2022农网项目管理要求
2022年农网升级改造10KV及以下工程
具体管理要求
一：项目部的管理
1：严格执行《项目部关于施工队及人员进场授权准入规定》，凡是参与施工的施工队及施工人员必须经过项目部授权准入审查。审查合格的施工人员由项目部统一发放进场作业许可证，项目部才能承认其上岗的资格，否则一律视为非本项目用工并清退出场。
2：各施工队统一着装，统一安全帽（金纬公司统一订购发放）。3：安全工器具需具体有资质单位对机具进行检验，并出具检验报告盖章。
4：现场负责人、现场安全监护人、现场技术员必须有电力行业安全管理资格证。
5：每个分项目部和施工队开工前必须准备好“三措一案”的编制（以电子文档方式上报项目部）并在施工过程中进行实施。（组织措施、技术措施、安全措施和施工方案）。
6：施工作业现场人员必须佩带施工人员入场作业许可证上岗作业。7：两票制（停电作业票、安全施工作业票）必须保证在每个作业现场负责人手上。当天票证必须拍照上传项目部。
8：停电工作票每次必须提前办理，办理必须规范。并由现场负责人随身携带，如停电作业未办停电票或冒险带电作业，将按金纬公司规定顶格处罚。
9：施工队正式进场后，要求每天晚上其项目负责人或技术负责人必须通过群向项目部上报本施工队当天的完成工作情况，第二天的工作安排计划（工作地点及工作内容）。
10：施工队每天开工前召开班前会，进行安全技术交底、交待当天的工作任务。班前会照片必须每天上传项目部。
11：每周星期四晚上，施工队必须及时向项目部上报周工作完成量、下周计划工作量、上周变更工作、技术及各专业问题汇报）。
12：每月第二周的星期天下午2点开会（即时电话通知）。13：现场必须进行相片采集，标准如下：
1）:每个电杆坑必须两张相片（A：挖后成型，标识，杆塔号、线路名称、深度、检查员同时显现在相片内；B：安全警示标志，围栏（或挡皮）、遮板）
2）：拉线坑必须三张相片（A：挖后成型，标识，杆塔号、线路名称、深度、检查员同时显现在相片内；B：安全警示标志，围栏（或挡皮）、遮板；C：拉线盘与拉线棒连接好刚入坑未掩埋时的相片）
3）：电杆一张（必须将电杆埋深印记显示出来），放线结束后一张（杆塔号、杆顶线路）
4）：户表两张：每个须更换旧表箱的照片和更换新表箱后照片。采集的照片必须留有日期水印，注明线路及杆号，每天及时上传项目部，并做好电脑备份。二：施工队安全管理要求
1：施工队在正式开工前必须购买保险，保险单复印件交项目部备案。
2：施工作业现场登高人员必须双证齐全（登高作业证、高低压电工证）；电缆头制作、电器材料安装人员必须具备高低压电工证。3：基坑开挖施工现场需围栏，未立杆前需做好警示及防范措施。4： 基坑开挖时，临时用电必须安装漏电保护装置。电线必须架空，如不能架空，必须更换为电缆。
5：登高人员两米以上必须佩戴好保险带，并系好二保绳。6：登高人员采用脚扣上杆时，必须采用保险带缠绕在杆身（动作较慢）。
7： 登高人员在杆上作业时，不能打手机及其他非工作业务等事项。8：拆旧人员不得以任何形式攀爬破损电杆，严格按照《项目部关于拆旧安全规定》作业。
9：工程材料的二次运输，各施工队必须与转运车辆签定“材料运输合同”。三：材料管理要求
1：各施工队复测完后，要及时出具每条线路的复测图、杆位明细表、材料清单，并上报项目部。乙供材料由施工队填报签字盖章后，报电子表格和扫描件给项目部。多报的材料费用由施工队承担。
2：施工队凭材料领料单和线路材料清单（需项目部材料员和业主审批）到业主库房领取甲供材料；电杆、拉线盘凭材料清单送施工现场（如需增补，必须由业主审批材料增补联络签后，由项目部报厂家增补材料，严禁施工队私自要求厂家增补材料）。乙供材料直接送各施工队，到货后施工队应及时通知项目部并妥善保管，由项目部和监理、业主共同验收合格后方可使用。
3：为便于项目部掌控材料的出入库情况，及时催促材料供货，施工队领用材料当天，必须及时将领料单照片发给项目部。4：施工队必须按项目部要求及时上报材料复测表以及每次的领料情况，项目部每月将对各施工队的材料管理工作进行评比打分，未达到项目部要求的施工队在进度款结算时将受到影响。
2022年农网改造升级10KV及以下永鑫项目部
关于施工队及人员授权准入的相关规定
各项目部及施工队：
为全面加强2022年农网改造施工队及作业人员安全监督管理，切实防范安全事故的发生，促进施工现场管理科学化、规范化和标准化，树立良好的安全文明施工形象。经总项目部研究决定，现就施工队及作业人员授权准入作以下规定：
一、施工队伍准入规定：
1、施工队进场前必须向所在项目部提供管理人员（特别是“三种人”：现场负责人、安全负责人、技术负责人）和作业人员的名单信息、资质证明复印件（安全管理人员和特种作业人员必须具备合格有效资质）、身份证复印件，交项目部审查并归档。
2、施工队必须提供自有施工机具（包括施工车辆、抱杆、绞磨、发电机、电镐、电锤、焊机及起重工具等）、安全工器具（包括接地线、验电器、绝缘棒、绝缘手套、绝缘靴、安全带、安全护栏、警示标识等）的详细清单和有效的检验合格证明（可附图片），交各项目部审查归档。
3、施工队进场前必须与公司（劳务公司）签订施工合同及安全协议，购买意外保险（足额购买），复印件交项目部归档。
4、施工队需提供近三年施工业绩及无重大伤亡事故的证明。
5、施工队正式开工前，必须向所在项目部提交开工申请，经项目部审查合格（以上所列各项均已审查合格），批准开工方能正式开始作业。未向项目部提交开工申请和未审批合格的，一律不得开工作业。对未经审批私自开工的施工队伍，公司将不予认可，由此造成的损失由施工队自行承担。
二、施工作业人员准入规定：
1、各项目部对下辖所有施工队作业人员（包括管理人员）名单、信息进行统计，统计完成后进行归档并随时根据人员进出变化情况进行更新。
2、施工队每名作业人员必须提供有效身份证复印件、特种作业资格证复印件、体检报告（作业人员健康登记表）、到各项目部备案，各项目部要对其进行资格审查并归档。
3、各项目部及施工队必须于每名作业人员入场前进行三级安全教育培训并考试，考试合格者才具备入场施工资格，项目部和施工队要对考试成绩和试卷进行登记并归档。
4、各项目部或施工队必须与每名作业人员（本人）签订《用工协议》及《作业人员安全告知书》，签订完成交由项目部归档备查。
5、各施工队在提交上述作业人员相关资料后，经各项目部审查合格后给予授权准入，发放《施工人员进场作业许可证》，一人一证。
6、施工人员进场作业时必须随身携带《施工人员进场作业许可证》，项目部将重点进行检查。对无证者项目部一律视为非本项目用工，进行清退并处罚，无证人员作业发生任何事故均与本项目无关。
以上各项规定，请各项目部和施工队务必严格执行并落实到位，对未达到入场条件的施工队和作业人员，项目部不得授权准入。对未经授权擅自施工作业的施工队和作业人员，项目部将一律予以清退。已授权准入的施工队不得随意更换作业人员（保持人员稳定性），新进人员必须及时按准入规定提交资料至项目部审查并核发《施工人员作业许可证》，一旦发现未持证上岗的，一律清退并对施工队进行处罚，情况严重的将取消施工队准入资格。
2022年农网改造升级10KV及以下项目永鑫项目部
2022年9月2日
第四篇：1.客户关系管理项目要求
文档一6000字）
四、项目具体要求：
1.全体参与：该项目属于小组项目。因此，每一位小组成员都必须要按时按量完成小组长所分配的任务，小组长要按照一定的时间节点对组员的具体完成情况进行详细的检查和记载。需完成项目进度总表和项目进度日志。总表主要记录在整个项目进展过程中，每个阶段完成的内容，有无异常情况，组员是否能按时按量完成所分配的任务。
2.任务上交：该项目是一个综合项目，因此需要上交一系列辅助材料。包括：
1.项目策划书（电子版 打印版）、2.PPT演讲稿（电子版 打印版）、3.小组项目总进度表一份，以及项目进度日志4份
3.评分规则：
1.分数分配：本次项目总分：25分，其中项目策划书15分，演讲分数为10分。
2.评分原则：1.项目策划书由老师根据学生的实际完成情况进行评分。
2.演讲分数由参与演讲的其他小组给出。请大家务必本着公平公正的原则
进行评分，如果出现大量异常情况，第三方（老师）可进行介入。
3.在按时按量完成任务的前提下，小组组员分数相同。如果出现异常情况
老师视情节轻重酌情扣分。
4.奖惩措施：
1.奖励措施：
（1）组长奖励：组长是全队的灵魂，且是付出最多的人。因此，所有小组组长在均会在评分结束以后获得，20%的奖励加分。（注：组长由全队民主选举产生，按一人一票选出来。选出组长以后，所有的组员必须无条件服从组长的安排。组长是跟老师沟通的唯一渠道，有异常情况请组长及时与老师取得联系或在进度表上进行记载。）
（2）团队奖励：在总评分结束以后，获得总评前三名的队伍全组成员分别可以获得50%，30%，10%的奖励加分。加分的上限为25分，同时组长仍然享受组长奖励权。
2.惩罚措施：
（1）组员惩罚：原则上小组成员的评分相同，但是不排除有组员在整个过程中游离于
团队之外，这样的组员由组长判断其任务的完成度。最后的得分就根据完成比例*团队得分，就是该学生最后的分数。
（2）组长不作为惩罚：组长必须在指定的时间对整个项目的进展情况和每个组员的项目完成情况进行如实汇报，并给出相应的证据。对于不报者，一次，总评分扣除10%。对于瞒报或者谎报者，一经抽查核实，一次，组长的总评分扣除20%。
第五篇：ERP项目培训管理要求
ERP项目培训管理要求
为规范培训机制，提高培训质量，项目管理办公室制定培训管理要求下发如下，项目组（含IBM、富基团队）严格按此执行。
一、项目组培训计划每周五将下周培训计划（根据“会议(培训)通知(计划)模板 ”）发至项目内勤（吴愔莹），培训计划需明确主题、培训内容、时间、地点、要求参加人员等内容。
二、培训通知应提前一个工作日邮件通知必须参加培训人员。邮件中除培训会议信息外，需明确本次培训目标（目的）、培训课件下发等内容。
三、培训会议需设置人员签到表，作为培训记录归档备查。
四、培训课件制作需求丰富、生动、便于学员学习、理解和掌握。
五、培训课程应设置培训考核机制（考试、问答）和作业，便于了解学员通过培训后知识点掌握情况和培训效果。
六、每次培训结束前讲师下发（培训要求参加人员，旁听人员无需填写）并收集“培训评估表”，学员认真填写反馈。ERP项目培训评估表
.xlsx
七、培训过程资料，由培训讲师统一收集和整理后，提交项目内勤（吴愔莹）存档备案。
八、PMO将对培训通知、培训目标、签到表、培训考试得分、培训评估表等资料纳入培训质量检查和审计主要参考数据。此管理要求自下发之日起生效执行。
PMO管理办公室
2022年3月5日
