第一篇：IT项目管理现状
IT项目管理的现状
10125230 虞灵婷
摘要：本文主要介绍了我国IT项目管理现在的发展状况、以及在IT项目管理中存在的问题。并且对其发展前景以及应对对策提出了一些建议。希望能帮我我国的IT项目管理行业更好的发展。
关键词：IT项目、现状、问题、发展前景
1.前言
随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式。从现代管理学角度来看，项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说，研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分。下面就我国IT 行业现在的特点和影响IT项目管理的因素及实施中的对策问题进行初步探讨。
2.我国IT项目管理的现状
2.1我国IT行业项目管理发展状况
过去由于我国对项目管理不够重视,造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来,我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT行业项目管理水平较低,即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏,据了解,我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好IT 行业九大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高,我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长,因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作,正在起草建立相关的法律制度。我国IT行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。
2.2我国IT项目管理中存在的问题
1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。
2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。
3、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理“授权”。但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。
3.IT项目管理的研究及发展前景
通过对国内外项口管理研究现状的调查分析，我认为以下2个领域还存在广阔的研究前景：
3.1项目的组织方式研究
项日的组织被称为是项目管理的六要素之一。在瞬息万变的社会经济活动中，企业的发展战略不大可能长期有效，多元化推进和产品市场的更新常常会使既定的项目组织形式不可能永远适应新的项目或项目发展的不同阶段，这就要求即使在项目的生命期当中，也可能要对项目组织进行适当的变更。此外，在一个大型的项目中，项目组织可能是几种基本的组织结构的不同组合。
3.2项目的网络计划研究
传统的网络计划技术有两个重要缺陷：一是通过安排网络可以安排项目洒动的顺序；二是项目控制可以在关键路线上进行。而实际上，活动的顺序根据已执行活动的情况是变化的。当1F关键路线的活动的工作时间变化较大时，非关键路线也可能变为关键路线。因此可以建立一种动态网络以克服以上缺点。
4.总结
在项目管理实践和理论研究的互动发展中，项目管理理论取得明显的长足发展，特别是当今项目管理知识体系开发和建立，不但为项目管理实践，而且为项日管理研究注入了新的活力。可以肯定，21世纪项目管理在管理科学中将扮演更加重要的角色，项目管理将成为未来企业的助跑器。作为项目经理需要努力学习项目管理知识和技能, 在实践中解决各种问题, 提高项目团队应付各种变化的能力, 使项目管理工作越做越好。
第二篇：国内外项目管理承包现状
国内外项目管理承包现状
工程项目管理学科经过近半个世纪的发展，目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和（（工程项目管理（服务）办法，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。作为当今时代商海先锋，掌握着我国经济腾飞脉动的特殊群体，项目管理知识的学习迫在眉睫。今天，我国的项目经理角色群体的服务目标已经被赋予全球视角。
为实现21世纪我国的新发展，强化我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外工程项目管理科学体系发展的现状，尤其是近年来国际上比较先进的工程公司，为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。研究这些管理方式，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短，参考借鉴，以人为本，与时俱进。这对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的意义，对于我国企业尤其是我石化企业正进行的结构调整、改制分流也具有重要的现实意义。
1、项目管理承包（PMC）
国外目前的现状对美国、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTERWHEELER）、鲁姆斯（ABBLUMMUS）、浮卢（FLOUR）、兰万灵（SNCLAVALIN）等六家国际大型工程公司的工程项目管理进行考察，这些国外企业的比较先进的工程项目管理形式主要是项目管理承包。此外，还有项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商，并对设计、采毋≈、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用 利润 奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段为项目定义阶段，第二阶段为项目执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（PROGRAMMANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性在执行阶段，由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。总之，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
PMC可分为三种类型：
（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。（EPC，即设计采购施工总承包，是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写）。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。
（2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。
（3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。
为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。
2、实行PMc模式应当具有的条件任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有这样特点的国际性大型项目中：一是项目融资超过l0亿美元，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介人三是需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过l0亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。
3、我国工程项目管理现状及主要差距
目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业，尤其中国石化企业工程项目管理的开展与国外相比，差距是多方面的，根据考察主要有以下几个方面。
（1）多数石化企业勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构工程总承包部，在服务功能、组织体系、„技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的功能。
（2）多数石化企业设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。
（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外的却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。
（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质、能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。如美国的柏克德公司每年总营业额为l30亿美元，而我国在2022年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个行业而且都是跨国公司，国外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力。其中EPC总承包占业务总量的60%～85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的（（工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。
（7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设等。
4、国内工程公司应如何有效实施PMC模式
4.1正确处理PMC管理方式和其他项目管理形式的关系项目前期工作、项目EPC服务或者EPC，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小、风险分担方式、业主项目管理人员多少，决定最优的项目执行模式，如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯。并不是PMC来了，项目管理的其他形式就过时了、落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍旧是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。因此，在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，特别是国内第一流的大型工程公司，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题，同时也是走向国际大市场的需要；是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。
4.2积极学习项目融资随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于国内资金还比较有限，同时由于中国股市不规范，因此国内各种基金的成立虽然不少，但主要集中在操作股市上，这种现象是不会长久的。随着中国国内股市的规范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。今后十年或二十年的时间，必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程公司发展具有重大影响。目前项目融资已经作为一种融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。世界发展银行、亚洲开发银行、欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC而没有项目融资，没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC.4.3正确认识项目管理集成化、基准化特点，提高项目管理水平项目管理集成化是指利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了两个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。
5、探讨与建议
5.1促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工作建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下步工作，这样庞大的工作量只有领先计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理、实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用管理软件，必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。目前工业发达国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企业的工程项目管理体系。因此，建议组织各方面专家深入研究项目管理体系，以指导工程总承包企业和项目管理企业建立和完善其项目管理体系。同时，建立对企业项目管理体系的考核制度，以促进项目管理整体水平的提高。
5.2要重视为工程项目管理进行风险补课如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工普遍关心的问题。我国在这方面刚刚处在起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处在空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。美国企业对于风险管理的态度发生了革命性的变化。风险管理已渗透到企业中，所有的大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深风险管理人员。形成和接受了一种“风险文化”并被视为经营企业的过程中一部分很重要的成本。这种做法及其运作模式很值得我们借鉴。
国际清算银行拟定的巴塞尔新协议要求，各国从事国际业务的银行要对债务和业务风险进行管理。这意味着有效的风险管理方法会从银行系统推广到私有和公有行业。在通过制度的方法将风险减低到可以接受的地步方面，我国落后于西方。例如在财务计划方面就急需完善石化项目责任成本预控机制，这已经引起国际专家的提示。因此，要进行文化上的转变——工程项目管理体制要积极地承担风险和进行风险管理，而不要依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略。将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有的体制上，其程度是很肤浅的。这种做法也是很危险的。因此必须要重视进行风险补课，尤其要重视工程项目管理风险补课。
5.3我国石化项目责任成本预控机制急需完善近年来，随着石化施工企业项目管理体制改革的深入进行，加强施工项目成本的管理与控制已经成为施工企业管理的核心内容，它是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。石化项目责任成本预控机制的主要内容概括起来就是：建立一个体系，落实五项制度，实现两个挂钩。①建立一个体系，即建立项目成本责任控制体系。②落实五项制度，即施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、项目经理基金调控制度。③实现两个挂钩，即工程公司向项目部收取企业费用同责任预算编制挂钩，项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。
工程项目责任成本预控机制的实施步骤和具体做法有：
（1）规范操作流程。具体为制定相关办法；做好开工前的准备工作编制项目责任预算，确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订责任预算承包合同；建立项目内部责任体系；分解责任预算；进行责任成本核算；绩效评价。
（2）处理好三个层次的经济关系。具体为处理好公司与项目部的经济利益关系；处理好项目部与各责任中心的经济利益关系；处理好责任中心与作业职工之间的关系。
（3）完善相关配套措施。具体为建立公司、项目部两级成本管理及相应的两级责任成本管理机制，明确职责和权限；建立责任成本督察制度；建立责任成本绩效考评制度。
总之，成本控制的一切工作都是为了效益，工程产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开，而又因为工程产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可循，更需要因项目而异，因时间而异。
5.4改造和培育一批工程总承包和工程项目管理企业，在市场准入政策上予以扶持
（1）鼓励有条件的大型工程设计、施工企业可以通过改造和重组，调整结构，完善功能，充实人力资源，尽快成为具有设计、采购、施工（施工管理）、开车功能的国际型工程公司。故对具备施工管理能力的大型设计企业，在转为工程公司时在申请相应的施工承包资质时应给予政策支持。对具备设计能力的大型施工企业，在申请相应的设计资质时予以政策支持。
（2）改造和培育一批工程项目管理企业。有条件的工程咨询、设计、施工、监理、招标代
理和造价咨询企业，可以通过充实相应的工程项目管理专业人员，建立健全组织机构，完善项目管理体系，成为专业化的工程项目管理（服务）企业。故对工程项目管理企业在申请咨询、设计、监理、招标代理和造价咨询资质时应给予适当政策支持。
（3）建议权威部门从现有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业或企业集团中，确定一批重点扶持企业，认真落实《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见通知（国办发[2000]32号）中提出的七项扶持政策。
第三篇：建筑施工企业项目管理现状
建筑施工企业项目管理现状
李洲
（中铁十七局集团上海轨道交通公司 上海市 202235）
摘要：项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益的源泉。也是市场开发的基础。随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。根据本人的施工经验，从招投标、项目管理运作模式、资金、成本管理等几个方面对施工企业项目管理现状进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。
关键词：项目管理；施工企业；质量
一、项目管理存在的主要问题与现状分析
1、对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价
招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。
2、项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：
⑴、责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
⑵、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。
3、资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。
4、成本管理粗放，难以实现利润最大化
企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
5、安全生产流于形式，安全事故频发
随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。
6、项目团队缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。
现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。
二、应对策略
1、以成本测算为依据，确定报价策略
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。
2、建立与项目管理相配套的经营监控机制
推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准，确定奖惩额度。同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。
3、完善制度，改变项目资金紧缺现状
要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一
3责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。
4、建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理
施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本策划，根据工程实际情况如：地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性；第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制“四要素”，即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四。要定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析。查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施。加以纠正；第五，拓展实现利润的思路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。
5、要加大监管力度，保障安全生产
（1）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产；
（2）严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一个样；
（3）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”；
（4）加强安全监督检查和防范，切实做到万元一失；
（5）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；
（6）做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。
6、加强团队建设，优化整体效能
人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。在项目团队配置上，第一，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二，要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
三、结语
面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。
第四篇：PM项目管理的现状与发展专题
项目管理发展到今天，一直是以解决实际问题为主旨，没有脱开“术”和“器”的范畴，很少会上升到企业或者社会的层面去分析项目管理规律，寻找“道”，即战略的高度，更鲜有从企业使命的角度来全新诠释项目管理的。
曾有很多项目管理的发骚友慷慨坦言，要看到一切皆是项目，项目决定命运的一天，我们为之欢欣鼓舞，在心跳之余，我们又回归到原来视角，不禁会问，到底这样的世界是怎样的情形？
教科书中往往在项目管理定义之后推出项目的定义，因为离开的我们对项目管理价值的认知，我们不知道如何来确认什么算是项目。
问题由此产生。
难道是因为我们用特定的方式和工具去做了一些管理动作，才使得某些事件更符合项目的范畴吗？
我们无法将项目的目标与项目的价值最大化画上等号，即使是项目管理做的非常完美，项目完全达成目标，在这样的情形下，依然会有项目价值的浪费与偏离初衷的情形存在。
在我们的操作层面上以及对项目管理的定位上总是存在一个疑问，如何才能做到让项目管理成为社会共同关注的焦点，企业战略重心的一部分，而不仅仅是紧盯项目的成效。
古代国人有一个理想化的构思，就是社会的无为而治。项目管理是不是同样存在这样的理想化阶段，我不得而知。现在我要考虑的是，如果存在这样的无为的项目管理方式，需要怎样的条件去实现？最少应该是在项目的各个参与方都按照项目的特点和项目管理的规则在工作，在我鄙陋的想象中，中国国情下的今天，还是很难想象这样美妙的场景的。
当我们立足现实展望理想化的项目管理时，有很大的一条鸿沟横亘在两者之间。巨大的反差就是项目管理专业人士的空阔的舞台，这是当代人的重担，也是一种庆幸。很多有才干的人都会有怀才不遇的感慨，如果是从事项目管理的行业，至少这一点是可以从分满足野心的。
我们考虑将项目管理提升档次和进入核心的层面，首先要考虑一下三点：
一、管理的技能上成熟，充分满足目标及社会价值或企业战略的实现；
唯有如此，企业管理才能够作为最有效最直接的工具引起各个决策层面的关注，将项目管理日常化，并与日常运作有机衔接。
二、三、
第五篇：对标管理项目梳理及现状分析
对标管理项目梳理及现状分析
为进一步完善机关各部室管理水平，交流探讨先进的管理工作模式，通过召开专题会议的形式，将对标管理项目进行梳理。对存在的问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使机关各部室及养护站管理水平不断得到提升。
一、对标管理项目梳理
（一）安全管理。围绕强化风险控制、夯实安全基础、落实安全责任，对标安全生产规程和标准要求，解决作业现场不达标，安全设备不达标，操作程序不达标，安全措施不达标，安全投入不到位，责任落实不到位等问题，提高安全管理水平。
（二）生产管理。围绕落实公路巡查制度、病害限期修补制度和科学处治公路病害，对标养护生产组织、管理、技术等相关规定和标准要求，解决巡查不规范、修补不及时，工艺不合理，质量不过关，管理不规范等问题，切实降低生产成本，提高生产效率。
（三）项目管理。围绕规范工程项目建设管理程序，完善预算决算编审，加强质量过程控制，完善工程档案资料，对标养护工程管理的相关规定和标准要求，解决履行手续不全面、执行程序不严格，预算编制不准确，工程管理不规范等问题，切实提高小修专项工程管理水平。
（四）质量管理。围绕稳定路况质量、提高工程质量、优化服务质量，对标技术规范和相关要求，解决监管措施不到位，工程质量不可靠，服务方式有偏差等问题，切实树立质量意识，提高质量管理水平。
（五）应急消防管理。围绕公路灾害预案，公路灾害抢修，突发事件应对，消防应急管理、应急预案完善启动实施，对标应急抢险的相关标准和要求，解决抢修方案不合理、信息发布不及时、快速反应能力弱等问题，提高应急抢险能力和水平。通过应急演练，查找不足，完善各预案。
（六）场站管理。围绕加强场站维护，拓展服务功能，优化场站务管理，对标养护站、服务区等场站管理的相关规定和标准，解决环境不美观，卫生不清洁，设备不维护，服务不到位等问题，树立服务意识，提高服务水平。
（七）资金管理。围绕严守财经纪律、加强预算管理、规范资金使用，确保资金安全，对标养护资金管理的相关规定和要求，解决列支渠道不明确、支出程序不清楚、账务处理不合理等问题，切实提高资金管理使用水平。
（八）资产管理。围绕盘清养护资产，建好资产台帐，管理用好资产，对标养护资产管理的相关规定和标准，解决底数不清，用途不明，手续不全，管理不妥等问题，切实提高资产管理水平。
（九）机械管理。围绕单位现有机械，建好机械台帐，对标机械管理相关规定，解决机械手续不全，使用不足，管理不妥等问题，切实提高机械使用效率。
（十）培训管理。围绕单位现有人员，对标岗位职责，完善岗位职责培训，财务培训、安全驾驶、设备操作、机械维修培训、安全生产培训、养护技术规范、桥梁养护技术规范培训、应急演练培训等，查找不足，切实提高工作效率。
二、现状分析
对标管理是查找不足、校正偏差、改进工作的有效措施，是我队提升整体管理水平的实际需要。通过深入分析我队业务管理现状、存在的主要问题和不足，现将分析情况汇总如下：
（一）安全管理
1、安全生产制度不完善；养护作业安全设施标志标牌摆放不规范、一级路安全锥筒尺寸布符合规程要求。
2、公路隐患排查不细致；桥涵来水期间对上下游冲刷预计不足；涵洞有淤积和阻水的现象。
（二）生产管理
1、现存仪器无法检测高速公路路面抗滑性能数据及路面平整度。
2、公路巡查中对公路病害处置不及时，巡查只注重路面，对桥涵和沿线设施疏于检查。
3、病害修复不彻底，临哈线路面坑槽、策达一级路损坏防眩板、轮廓标、护栏板更换不及时。
4、桥涵养护和沿线设施维护不及时，临哈线存在桥头跳车、通水涵洞淤积；附属设施损坏等情况。
（三）项目管理
1、工程预算定额不熟练、养护生产定额有时无法套用，内业资料验收布全面，工程决算掌握不熟练。
（四）质量管理
1、路面沉陷逐步增多且破损严重；一级路拥包严重影响行车安全，沙阻路段影响行车安全。
2、水毁冲沟、露肩车辙未及时修复。
（五）应急管理
1、应急预案不完善、可操作性差。
2、异常天气信息发布不及时。
（六）场站管理
1、养护站柜内物品摆放不整齐，树沟田地整理不平；养护站后院物品摆放不整齐。
2、一级路停车区缺少垃圾桶；无车辆导流线。
（七）资产管理
1、无法满足全部物资储备条件。
2、未建立生活生产台账。
3、机械保养不及时，驾照与驾驶车辆不符。
4、生产工具丢失损坏时常发生。
