第一篇：现代管理学重点总结(精)
第一章管理与管理学
现代管理学:在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上,综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法,研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问
史前人类社会管理的特点:习惯化的管理方式;原始民主的管理制度;简单的管理机构;人格化的管理权力;单一的公共事务管理
前资本主义国家的管理特点:管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段;管理内容趋于复杂,管理权力开始分化;管理制度产生,但在管理中的作用受到限制;管理思想提出,但经验管理仍占主导地位
资本主义社会管理的特点:1.科学管理;2.分权管理;3.法制管理;4.经济管理成为管理的重点
现代管理的基本特征:1.系统化管理;2.民主化管理;3.科学化管理;4.法治化管理;5.以人为本;6.追求效率
现代管理领域划分为公共领域和私人领域,两者的差别表现在:管理宗旨;管理主体;管理依据;管理对象;管理过程
管理的作用:1.管理是维系人类正常社会生活的条件;2.管理是社会资源有效配置的手段;3.管理是社会生产力实现的基础;4.管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力管理学的研究对象:研究生产方面、生产关系方面、上层建筑方面的问题
管理学的学科特征:1.是一门理论性与应用性相统一的学科;2.是一门定性和定量相统一的学科;3.是一门软学科;4.具有鲜明的时代特征;5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科
现代管理学的特征:变革性、开放性、严密性、实用性
现代管理学的研究内容:1.关于管理、管理学和现代管理学的基本问题;2.关于管理职能的基本问题;3.关于管理方法与技术的基本问题
学习现代管理学的途径:1.以马克思辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提;2.一切从实际出发,充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点;3.分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件;4.掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
学习现代管理学的具体方法:比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际的方法
第二章管理思想的产生和发展
中国古代的管理思想:1.中国古代朴素的管理思想强调要了解敌我双方的情况,要分析客观规律,从整体上把我战争局势才能克敌制胜;2.用人思想以孔子为代表的人本主义思想和以韩非子为代表的专制管理思想;3.经济管理思想商鞅和韩非子提出了“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想,管仲把以农为本发展到由国家控制商品、货币及对社会实行准军事化管理,荀子把富民视为富国的基础;西汉司马迁提出善因论
古代管理学的特征及表现:1.古代管理学思想具有直观性,表现在孤立、零散,缺乏理论的系统性;肤浅、简单,缺乏理论的深刻性;2.古代管理思想具有明显的阶级局限性,表现在有许多反科学的方面
泰勒科学管理理论的主要内容:1.科学管理的中心问题是提高劳动生产效率;2.为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人;3.为提高劳动生产效率必须实现标准化;4.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制;5.设置计划层、实行职能制;6.对组织机构的管理控制实行例外原则;7.为实现科学管理应开展一场“心理革命”
科学管理理论的局限性:1.泰勒对人多看法是错误的;2.重视技术因素,忽视社会因素;3.科学管理中所谓的标准定额大部分人完成不了;4.未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题
法约尔一般管理理论的主要内容:1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性;2.概括并分析了管理的五项职能(计划、组织、指挥、协调、控制;3.阐述了管理教育和建立管理理论的必要性;4.提出了管理中具有普遍意义的14项原则(领导分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员团结、跳板原则
梅奥早期行为科学理论内容:1.企业职工都是“社会人”,是复杂的社会系统的成员;2.劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系的状况;3.企业中存在着非正式组织后期行为科学理论的构成:1.有关人的需要、动机、行为方面的理论。比如内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论等;2.有关人的特性方面的理论。比如X理论—Y理论、不成熟—成熟理论、人性假设理论等;3.有关领导行为方面的理论。比如领导方式理论、管理方格理论、领导生命周期理论等
现代管理理论的主要学派:管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派
Z理论的基本内容:(美籍日裔威廉•大内1.Z理论的前提问题是怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率;2.概括了美国企业管理模式的特点(A型,即短期雇佣制、迅速地评价和升级、职业发展途径的高度专业化、明确且形式化的控制方式、个人决策与个人负责、人与人的关系是一种局部关系;3.归纳了日本企业管理模式的特点(J型,即终身雇佣制、缓慢地评价也升级、职业发展途径的非专业化、含蓄与内在的控制方式、集体决策与集体负责、人与人之间是一种股整体关系;4.提出了Z型管理模式的特点,即长期雇佣制、缓慢的评价与升级制度、拓宽职业发展途径、加强企业文化建设、集体决策与个人负责、建立整体关系;5.分析了建立Z型管理模式的方法
企业再造理论:特点:1.目标:要实现企业性能和绩效的飞跃,促使企业发生质的变化;2.任务:对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计;3.动力:市场或顾客需求是企业再造的驱动力;4.条件:信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件;5.对象:企业过程,即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。程序与要求:1.设计企业再造管理团队;2.明确企业再造的原则;3.对企业流程进行全面的功能和效率分析;4.制定企业再造方案;5.组织实施与持续改善
竞争战略理论:(波特1.假设条件企业经营活动所处的市场结构即外部环境是竞争战略的基础,决定了企业的竞争战略;2.竞争力的分析模型潜在进入者、代替品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者等五种力量公共构成了竞争力的分析框架;3.企业的基本战略即成本领先、差异化、专一化三个基本策略,目的在于保证企业在竞争中的优势
实施蓝海战略的原则:(钱•金和莫博涅1.重建市场边界;2.注重全局而非数字;3.超越现有需求;4.遵循合理的战略顺序(买方效用、价格、成本和接受;5.克服关键组织障碍;6.寓执行于战略 第三章决策
决策与预测的关系:1.预测是为决策服务的;2.预测贯穿于决策的全过程;3.预测和决策的区别:预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择,预测强调客观分析,决策突出领导艺术
决策理论学派的主要观点:1.强调了决策在管理中的重要性;2.分析了组织在决策中的作用;3.阐述了决策过程;4.提出了决策的准则;5.归纳了决策的类型;6.研究了信息对决策的影响
理性决策模式主要内容:1.提出了“最优决策准则”;2.设计了严格的决策程序;3.要求决策运用科学方法;4.把决策过程看成是一个理性分析的过程
渐进决策模式主要内容:(美国查尔斯•林德布1.决策过程是一个按部就班的过程;2.决策方案是在原有决策的基础上所做的修改
集团决策模式主要内容:(美国戴维•杜鲁门和厄尔•莱瑟姆1.集团的互动是公共决策的核心内容;2.决策方案是各个集团相互斗争相互妥协的结果;3.各个集团占有的资源不同,对决策的影响力不同
精英决策模式主要内容:(法国圣西门1.社会分化为掌权的少数人和无权的多数人;2.少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众代表,而是来自社会中经济地位较高的阶层;3.非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程;4.在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面,精英人物的看法是一致的;5.公共政策所反映的不是公众的要求,而是精英人物的主要价值观;6.活跃的精英人物很少受公众的影响
决策程序:1.发现问题——觉察问题、界定问题、陈述问题;2.确定目标——有针对性、明确性、实效性、可行性、规范性;3.拟定方案——提供多种备择方案、考虑从决策方案的多因素性;4.选择方案
全体一致规则的特征:1.决策成员在形式上享有平等的决策权;2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响;3.决策结果达到“帕累托最优”
现代决策体制按功能分为:决策中枢系统(确认决策问题、明确决策目标、组织决策方案和设计、选择决策方案;决策咨询系统(发现决策问题、参与决策方案的设计评估和论证、提供决策预测研究;决策信息系统(收集信息、加工信息、传递信息
第四章组织
组织构成要素:目标(第一要素、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则非正式组织的作用:积极作用:1.协助工作;2.分担领导;3.增加稳定;4.发泄感情;5.制约领导;消极作用:1.保守倾向;2.角色冲突;3.滋生谣言;4.不良压力
非正式组织的管理:1.一分为二;2.无害支持;3.目标结合;4.为我所用
西方组织理论演变四阶段:古典组织理论阶段、行为科学组织理论阶段、系统科学组织理论阶段、创新发展阶段
科层组织理论:(德国韦伯权威的类型划分为传统权威、超凡权威、合理—合法权威;基本特征:1.法定权利为基础;2.严格的等级制度;3.职业化原则;4.专业化原则;5.任命制与由职择人原则;6.照章办事原则;7.公私分明原则
组织平衡理论:(巴纳德1.组织是一个协作系统;2.组织的三个基本要素——协作意愿、共同目标、信息交流;3.权威接受理论;4.管理人员职能的新概括:建立和维护一个信息交流系统、提供必要的服务,努力调动下属的工作积极性、规定组织的目标,确定实现目标的具体步骤
组织生命周期理论:(格林纳创业阶段(领导危机、聚合阶段(自主性危机、规范化阶段(失控危机、成熟阶段(官僚主义危机、再发展或衰退阶段
学习组织理论:(彼得•圣吉1.实现自我超越;2.改善心智模式(基础;3.建立公共愿景;4.加强团队学习(基础;5.进行系统思考(核心
矩阵制组织结构模式将机构分为两类,即传统的职能管理机构和专门任务小组
组织机构设计包括:1.管理层次划分;2.管理职能机构设置;3.管理职位设计;4.编制设计。管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。
职位设置考虑因素与原则:1.作业内容的相似性;2.工作内容的整体性;3.工作环境的一致性;4.精力集中原则;5.工作丰富化原则;6.任务均衡原则;7.因事设职原则;8.最少调整原则
运行机制设计的基本内容:1.职能业务分析与设计;2.人员分工规范化;3.基本职能实现机制设计;4.保障机制和发展机制设计;5.业务规范的协调性检查;6.业务、职能、体制与机构调整
第五章人事
人力资源的特点:能动性、时效性、时代性、重发开发性、生产和消费双重属性
传统人事管理与现代人力资源管理的比较:1.对人的认识不同;2.管理原则不同;3.管理方法不同;4.管理内容不同;5.人事部门在组织中的地位不同
职位分类在人事管理中的作用:1.职位分类为人事选拔提供了依据;2.增强了人是管理工作的针对性;3.促进了人事管理工作的法治化
品位分类与职位分类的比较:1.品位分类以“人”为中心,职位分类以“市”为中心;2.品位分类制下,人员级别由品位决定,职位分类制下,人员级别由职位决定;3.品位分类制下,人员升迁容易,职位分类制下,人员晋升相对困难;4.品位分类简单易行,职位分类过于复杂,操作难度大
内部提升的优势:1.被选聘人员能迅速开展工作;2.保证被选聘人员的素质和能力;3.有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性;4.有利于吸引外部人才;5.手续简便成本低
内部提升的局限性:1.造成“近亲繁殖”现象;2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾;
3.人员选择的有限性
外部招聘的优势:1.可以发挥“外来优势”;2.利于缓和组织成员之间的紧张关系;3.能够为组织带来新鲜空气;4.人员来源广,选择余地大
外部招聘的局限性:1.外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色较慢;2.存在一定的风险;3.组织成员失去了晋升机会,影响士气
认识选聘的趋势:1.选聘范围的扩大化趋势;2.选聘方法多样化、科学化的趋势;3.社会中介机构、人事测评专家广泛参与认识选聘活动;4.人事预测在认识选聘中的作用日益突出,认识选聘的主动性增强
人事考评的内容:1.我国公共管理人员考评的内容包括德能勤绩廉;2.企业单位人事考评的内容一般包括劳动态度、业务水平、贡献大小;3.基层人事考评更侧重绩效
人事考评的要求:1.考评标准明确具体,具有可操作性;2.考评原则具有适应性和可靠性;3.考评方法具有针对性、可行性;4.考评结果要反馈;5.考评工作具有民主性和透明度
人事培训的特点:对象复杂性、内容实用性、形式多样性、方法艺术性 第六章领导
领导的含义:作为人类社会的一种组织、指挥与管理活动应该包括以下含义:1.领导活动存在于群体之中,一个人不能形成领导;2.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的;
3.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式;4.领导活动的目标是领导活动的归宿领导的作用:指挥作用、激励作用、协调作用
领导者影响力的影响因素:1.强制性影响力包括传统因素、职位因素、资历因素;2.非强制性影响力包括品格因素、才能因素、知识因素、感情因素
领导者的个体素质:政治素质、文化素质、业务素质(思维能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和身体素质
领导群体的结构素质:1.丰富全面的知识结构;2.较高的专业知识结构;3.较强的能力结构;4.合理的年龄结构;5.良好的气质结构
X理论-Y理论:(道格拉斯•麦格雷戈Y理论内容:1.人是勤奋的,并不是天生厌恶工作;2.控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一标准;3.激励在需要的每一个阶梯上都起作用;4.人们不仅会接受责任,而且能主动承担责任;5.现代工业条件下,人多智慧和才能只发挥了一部分
不成熟-成熟理论:(克里斯•阿吉里斯在人的个性发展方面,如同婴儿成长为成人一样,也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程,最后发展成为健康的个性
早起特质理论的研究内容:生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质
领导行为理论:领导作风理论(专制式、民主式、放任自流式、领导方式理论(专制-权威式、开明权威式、协商式、群体参与式、领导四分图理论(关心人、抓组
织、管理方格理论(贫乏型1.1、任务型9.1、中间型5.5、俱乐部型1.9、战斗集中型9.9、领导行为连续统一体理论(民主、独裁与两者综合
权变理论:影响领导效果好坏因素:领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位权力路径-目标理论:领导过程包括:确认需要→建立目标→报酬与目标的关系→支持与帮助→绩效与满足→双方目标的达成
领导生命周期理论:领导方式应由工作行为、关系行为和下属的成熟程度三因素决定,随着下属成熟程度由低到高,形成一个生命周期,一般为:高工作低关系(命令→高工作高关系(说服→低工作高关系(参与→低工作低关系(授权
领导方式的类型:1.强制命令式(强制性、无偿性、具体性;2.疏导教育方式(启发性、科学性、长期性;3.物质激励方式(平等性、有偿性、间接性;4.榜样示范方式(引导性和感染性
领导方式综合运用的要求:1.注意发挥各种领导方式的优势;2.充分认识各种领导方式的局限性;3.系统、综合地发挥领导方式的结构优势;4.注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用
第七章激励
激励模式:需求→动机→行为→满足产生动机的两个条件:一是由个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力,二是个体受到客观存在的刺激
需求层次理论的主要内容:(马斯洛1.人的基本需要按照重要程度和产生顺序一次可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次;2.人类需要层次之间的递进关系;3.人类需要的动态性、发展性与个体差异性。
成就需要理论的主要内容:(麦克利兰1.人的社会性需要并非与生俱来;2.人类社会性需要划分为成就需要、权利需要和社交需要;3.有效管理着的需要结构为高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要
双因素理论:(赫兹伯格1.保健因素是工作环境因素,即工作本身之外的环境条件的不满意因素;2.激励因素是工作本身或工作内容方面的;3.不同需要追求者的心理与行为特点;4.提高效率的关键在于使工作丰富化,包括职务内容的扩大化和工作意义的丰富化
期望理论主要内容:(弗隆1.管理实践中各种激励因素作用力的大小取决于人们对他所能得到的结果的期望值和他认为得到该结果的概率;2.要调动工作积极性,必须处理好三方面的关系,即个人努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系
激励力量(M=目标效价(V*期望值(E 公平理论的核心内容：（亚当斯）职工工作态度与生产积极性不仅取决于他们所获报酬的 绝对量，而且取决于他们所获报酬的相对量 波特—劳勒模式的基本观点：一个人的努力成都由工作所获报酬的价值和个人觉察的努力 以及获得奖励的概率所决定。1.个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小；2.工作 绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对承担任务的了解程度；3.奖励的价值 应以工作绩效为标准；4.一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的 判断；5.人们对所得奖励满意与否将影响下一次承担任务的行为 强化理论：（斯金纳）1.对一种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是 否会重复发生；2.依据在作用是发挥的差异强化可分为积极强化、消极强化、惩罚、消退 3.强化的原则有 a.设立目标体系；b.快速反馈，及时强化；c.奖罚结合，以奖为主；d.奖人所需，形式多样；e.多用不定期奖励 归因理论：（凯利和韦纳）1.应根据一贯性标准、普遍性标准和差异性标准判断人们行为 是内部原因还是外部原因；2.关于成功和失败的归隐模式认为人们的行为获得成功或失败 主要归因于努力、能力、任务难度和机遇等 第八章 协调 协调的特点：平等性、互利性、主题广泛性、结果不确定性、对象复杂性 沟通在协调中的作用：1.沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现 协调创造基本前提；2.可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调 创造直接前提；3.沟通可以克服阻力，实现协调；4.沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提
之一 协调的内容：目标协调、利益协调、思想与行为协调、政策与规章制度协调 协调的过程：1.了解、把握组织运行过程中的各个环节、各要素之间可能出现或已经发生 的矛盾与冲突；2.对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；3.采取 措施，消除矛盾与冲突 协调的原则：以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体 协调的方法：酝酿协商、建议说明、思想教育、冷处理或缓冲 管理体制建设应考虑的问题：1.权责划分方面可能出现的问题；2.机构设置方面可能出现 的问题；3.人员配备方面可能出现的问题；4.组织沟通渠道的问题 第九章 控制 控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效 控制的作用：1.控制发挥执行和完成计划的保障作用，而且可能在实际控制中产生新的计 划、新的目标和新的控制标准；2.就组织成员来看，在一个管理系统中，是否每一个成员 都履行了自己的职责，他的工作绩效如何，需要加以评估并分析原因，已确定下一步的行 动；3.就整个管理系统而言，现代管理的复杂性及管理环境的动态性决定了计划和预设方 案都不能尽善尽美，只能在大方向上与组织目标保持一致，各种疏漏不可避免；4.控制保 证组织活动沿着预定的计划顺利进行，离开了有效控制就没有有效的管理 控制的过程：1.确立标准；2.对照标准检查实际绩效；3.采取措施纠正偏差；4.控制是一 个连续的过程，他使管理管理工作成为一个闭路系统 控制系统设计考虑内容：1.计划要求；2.组织结构；3.关键控制点；4.未来趋势；5.主管 人员的个性 第十章 系统分析与网络技术
系统分析：系统分析是一种决策辅助技术，采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分 析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题 的认识程度，以便选择正确的行动方案 系统分析的作用：1.促使决策者用整体的眼光看待问题，从而便面片面性和盲目性；2.提 决策者的决策效率；3.帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之 间的比较；4.为人们对系统要素进行研究提供理论指导；5.有助于开拓新的知识领域 系统分析的内容：1.根据系统的组织情况和与外界的管理，对系统进行整体分析、结构分 析、层次分析、相关分析和环境分析；2.根据系统分析的基本要求和流程进行的系统研究、系统设计、系统量化、系统修改与简化、系统评价 系统分析的过程：1.确定目标；2.拟定方案；3.选择可行方案；4.选择计算准则；5.应用 模型技术；6.生
成要输入的数据；7.模型运行和操作；8.结果分析；9.反馈 系统分析的原则：整体性原则、最优原则、模型化原则、层次性原则 模型化原则的要求：模型的逼真性、模型的简单化、模型的客观性 系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究、价值研究、规范研究 网络计划方法：指应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系 和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学 管理方法 绘制网络图的规则：1.网络图是有方向的；2.任何一项工程的网络图只能有一个始点事项 和一个终点事项；3.网络图中不能有回路；4.箭线要用水平线或具有一段水平线的折线，尽量不画或少画交叉线 绘制网络图的步骤：1.确定目标；2.收集、研究编制网络图所需的资料；3.划分供需项目； 4.确定每一个工序的时间定额和劳动定额；5.确定工序间的相互关系，也就是确定该工序 的紧前工序、紧后工序和平行工序等；6.绘制网络图，包括构画草图、检查调整、给节点 编号、进行综合平衡，选择最优方案、按最优方案绘制网络图 第十一章 目标管理与全面质量管理 目标管理：通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法 目标管理的特点：1.注重管理实效，是一种成果管理；2.实行参与制度，是一种民主管理； 3.实行自我控制，是一种自觉管理 制定目标的原则：1.统一性系统性原则；2.科学性预见性原则；3.应变性协调性原则；4.先进行可行性原则 有效目标的标准：1.目标的制定应该有具体的对象；2.目标的表达一定要简洁清楚，一目 了然；3.分解出来的子目标尽量实现定量化；4.目标应有明确的时间界限；5.目标的数量 应该适当 目标的制定过程：1.收集信息；2.确定责任；3.确定关键目标领域；4.进行能力分析；5.提出基本假设；6.编写有效目标；7.制定目标实施计划（说明目标、确定可选择的方案、权衡和选择方案、制定实施方案的计划）目标的实施：1.授予权限（以目标为准则进行授权、责任明确原则、统一梯次原则、权力 有效原则）；2.分配资财；3.目标控制（环境、目标、计划、资财、日常工作控制）成果评价原则：目标导向原则、实事求是原则、重在激励原则 成果评价的内容：目标状况（目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度）、目标实施 手段、工作态度 成果评价的步骤：1.管理人员对目标成果的自我评价；2.相关领导对目标执行管理人员的 评价；3.评价小组对目标执行者的评价；4.单位主要领导做出结论性的评价意见
全面质量管理的内容：全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的 一种管理方法，内容包括以下方面：1.全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量 是广义的质量；2.全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理；3.参加人员 是“全面的”，即全员参与；4.作为一种现代管理方法是一种科学的管理模式 全面质量管理的工作程序：计划环节、实施环节、检查环节、处理环节，四步骤构成每项 质量管理工作的完整周期，整个质量管理活动案 PDCA 顺序逐步进行，首尾相连形成了循环 的工作圈（周而复始、环环相套、阶梯式上升）质量改进过程包括步骤：标准的选择、过程评估、过程标准化、过程改进 第十二章 决策方法 头脑风暴法的步骤：明确议题、确定人选（8-12 人）、热身阶段、介绍问题、重新叙述问 题、专家提出方案、会后设想处理 头脑风暴法的原则：1.“庭外判决”原则；2.自由畅想原则；3.追求数量原则；4 取长补 短和改进原则 头脑风暴法的缺陷：1.实施成本较高；2.对参与者素质要求较高；3.易受潮流思想的影响 德尔菲法的特征：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性 德尔菲法注意的问题：1.给专家提供充分的信息，使其能做出准确的判断；2.所问问题应 试专家能够答复的问题；3.使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题；4.保证所有专家 能从同一角度理解所用方法的意义 德尔菲法步骤：设计函询调查表、组成专家小组（20-50）、进行函询调查、分析统计结果 德尔菲法的局限性：1.易受主观因素的影响；2.缺乏深刻的理论逻辑论证；3.方法论的约 束较强；4.妨碍重大问题的突破 模拟决策法的步骤：建立模拟模型、对模型的运行、对模型进行分析 方案前提分析法的步骤：1.分析方案，找出各种方案的前提假设；2.在找出各种方案的前 提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论；3.在充分讨论的基础上，决策中心 对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的选择 决策树法：用树形图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较 各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。整个决策树由决策结点（□）、方 案枝、状态结点（○）、概率枝和结果点（△）五要素构成 决策树发的步骤：1.把待解决的问题以决策树的形式绘出图形；2.标出每一状态结点分支 出现的概率值；3.进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上；4.进行不同方案的 比较，选出最佳方案 第十三章 控制的方法与技术 传统控制方法有：现场
观察法、统计数据资料分析法、专题报告分析法、人员管理控制法、内部审计法 人员管理控制法步骤：1.工作分析；2.制定工作标准；3.衡量、鉴定员工的工作表现及成 绩；4.评价与反馈；5.分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系 程序的特征：程序是一种优化了的计划；具有系统性；是一种控制标准 导致程序失效的因素：程序冲突、过分依赖程序、程序过时、对程序的不了解 程序控制原则：1.将程序视为一个系统；2.将程序减至最少；3.保证程序的计划性；4.要 关注程序运行所需的费用；5.控制程序的运行；6.使程序具有权威性 预算编制的程序： 1.下属各项职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批； 2.上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案；3.预算委员会审核个部门的预算草案，进行综合平衡； 4.预算委员会与高层管理者进行协调，拟定出本组织的预算方案； 5.预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批，审批后将预算方案在组织内逐级传达 如何实现有效的预算控制：1.高层管理部门的支持；2.所有管理者的参与；3.制定相应的 标准；4.重视信息反馈 实施预防性控制方法的原因：1.直接控制在“不确定性因素”面前无能为力；2.管理者缺 乏知识、经验或判断能力 预防性控制法的前提和途径：以高素质的管理队伍的存在为前提，途径：高等院校培训、工作岗位的实践锻炼、上级的指导、自学提高 信息技术发展对现代管理的影响：1.管理者直接参与管理信息系统；2.提高决策能力；3.改变着组织的结构；4.改变着组织的内部权力关系；5.引起组织交流方式的变革 管理信息系统的建立步骤：1.对决策活动的系统分析；2.信息需求分析；3.信息“过滤” ； 4.信息处理设计 管理信息系统的实施：预调试、培训、用户参与、安全性检查、定期评审 第十四章 社会调查方法与技术 社会调查研究遵循基本原则：客观性原则、实证性原则、整体性原则 抽样调查的优点：调查成本低、速度快、应用范围广 问卷法的优点：1.能够在较大范围内进行；2.具有很好的匿名性；3.便于对所得资料进行 定量处理和定性分析 问卷设计中常见问题：1.概念过于抽象的问题；2.诱导性问题；3.问题与答案不协调；4.敏感性问题 提高问卷的回复率的方法：1.要争取知名度高、权威性大的机构的支持；2.要挑选适当的 调查对象；3.选择具有吸引力的课题；4.提高问卷的设计质量；5.采用回收率高的
问卷发 放方式 观察的原则：客观性原则、全面性原则、深入持久原则 观察的基本程序：1.确定观察的目的和指导思想；2.选定观察的对象；3.选择观察的方法 和主要手段；4.进入现场进行观察；5.记录观察的事物和现象；6.退出观察现场；7.分析 和研究观察的数据资料；撰写观察报告 观察的基本要求：1.要明确观察的目的和确定观察的指导思想；2.选择好观察的对象、地 点与观察的范围；3.要积极地进行观察；4.要进行有思考的观察 文献的基本要素：有一定的知识内容、有一定的物质载体、有一定的记录手段 文献调查法的特点：历史性、间接性、无反应性 查找文献的方法：检索工具查找法、参考文献查找法、循环查找法 访谈的方法及技巧：1.明确访谈中所提的问题；2.要接近被访问者；3.注意提问的方式和 方法；4.掌握倾听的技巧；5.要注意克服访谈中的各种障碍
第二篇：2022现代管理学复习重点
2022~2022现代管理学复习重点
简述题与论述题
1、简述管理的普遍性和重要性？
2、组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？
3、泰勒的科学管理理论主要包括哪几个方面？
4、简述霍桑试验经过及其成果。
5、在沟通中，信息有时不能准确地传达，你认为可能在哪些地方出现了问题？
6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？
7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。
8、简述古典决策理论的主要内容。
9、简述行为决策理论的主要内容。
10、三种决策理论的区别是什么？
11、简述目标管理的过程。
12、目标管理遵循的原则有哪些？
13、解释SWOT分析法。
14、企业文化的作用是什么？
15、什么是组织的柔性经济原则？
16、解释说明何为管理方格论？
17、人力资源管理有哪些职能？
18、职业生涯规划划分的阶段？
19、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？
20、领导者应具备何种特质？
21、评价马斯洛的需要层次理论。
22、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？
23、简述控制在管理中的作用。
24、有效控制应坚持哪些基本原则？
第三篇：2022现代管理学复习重点
2022~2022现代管理学复习重点
简述题与论述题
1、为什么管理对组织的成功起着重要作用？（P5）
尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。
2、有效率的组织一定有效果吗？为什么？（P4）
不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。效率是指系统输入与输出的关系，意味着“正确的做事”。对于给定的输入，如何能够获得更多的输出，就提高了效率；对于较少的输入，能获得同样的输出，同样也提高了效率。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标时，就是有效果。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。
效率和效果是相互联系的。组织可能是有效率的，但却是无效果，那种要把错事干好的组织就是如此；管理活动既要追求效果，也要追求效率，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键。在我们将注意力集中在有效率的做事之前，首先必须确认自己所做的事是正确的。
3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面？（P30）
法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔指出，任何企业都存在着6种基本活动：1）技术活动，指生产制造和加工；2）商业活动，只采购销售和交换；3）财务活动，指资金筹措运用和控制；4）安全活动，指设备维护和人员的保护；5）会计活动，指货物盘点成本统计和核算；6）管理活动。五种职能：计划，组织，指挥，协调和控制。为管理科学提供了一套科学的理论构架。
法约尔还提出一般管理的14条原则：
1）分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率； 2）权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任；
3）纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制； 4）统一指挥，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令； 5）统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划；
6）个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产生矛盾时，要以集体利益为重；
7）报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应该有个度；
8）集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权； 9）等级链与跳板，等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列，表明权利等级的顺序和信息传递途径，但有时按照这条等级链传递信息可能会延误信息，跳板就是为此而设计的，同等级之间的沟通模式；
10）秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职位上； 11）公平，在管理上必须善意与公道结合； 12）人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利； 13）首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力； 14）集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和协作的气氛。
另外，法约尔特别强调管理教育的重要性，他认为可以通过教育使人们学会管理，并提高管理水平。
4、简述霍桑试验经过及其成果。（P34）
该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明试验阶段（1924~1927年），判断工作场所照明强度的改变对生产效率的影响，结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响；第二阶段是继电器装配室试验阶段（1927年8月~1928年4月），判断工作条件的改善和降低对产量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量；第三阶段是大规模访谈阶段（1928~1931年），通过大规模访谈发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况，还与其所在小组中的同事有关；第四阶段是接线板接线工作室试验阶段（1931~1932年），发现大部分成员都自行限制产量，保护工作较慢的同事；工人对不同级别的上级持不同态度；成员存在小派系，都有自己的一套规则。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
5、管理者如何进行有效的沟通。（P252）
1)配合使用书面沟通和口头沟通。书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰；口头沟通更有效，为接收者提供了反馈机制。
2)有效利用传言。传言使组织成员尽可能快地得到消息，并且要对传言进行引导，防止在组织中产生不必要的紧张和恐慌。
3)通过技术来影响沟通。技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力；技术允许员工拥有更加完整的信息来快速决策，并为员工合作和共享信息提供了更多机会；技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。
4)巧妙运用授权。授权可以使最了解问题的人快速作出决策；授权可以减缓管理者的负担。5)简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。
6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？（P82）
环境是管理行动的主要制约因素，组织的管理者必须理解环境是如何影响组织的，否则无法分辨企业面临的机会和威胁，制定计划和决策就会非常困难。环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解市场竞争的焦点；分析拟议中的外部环境对组织有什么影响以及制订假定方案。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势以及其对组织的重要影响。
7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。（P104-P111）
决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险。举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。
8、简述古典决策理论的主要内容。（P104）
古典决策理论又称为规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
9、解释决策的满意原则。为什么许多组织的管理者不寻求最优方案？（P106）
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到1.容易获得与决策有关的全部信息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1.组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；3.任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。
10、简述决策与计划的区别与联系。（P92）
决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。说他们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同，决策是选择组织活动的方向、内容以及方式。人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
但决策与计划又是相互联系的，有以下两个原因：1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于某个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的制定过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。
11、简述目标管理的过程。（P94）
（1）制定目标，包括确定组织的总体目标和部门的分目标；
（2）明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和分目标都应有某一个人的明确责任；（3）执行目标。组织中各层次，各部门的成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源；
（4）评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段；
（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的；
（6）制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既是对某一段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。
12、目标管理遵循的原则有哪些？（P94）
1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任； 2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力； 3）激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；
4）坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；
5）坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。
13、解释SWOT分析法。（P152）
SWOT分析法又名自我诊断方法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）。利用SWOT分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素，发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判断出各种不同的战略经营方案。
利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：
1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组；4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。
14、简述战略管理的过程。（P137）
战略管理过程包括战略制订、战略实施和战略评价3个环节。
战略制订：（1）确定现状，包括使命、目标、战略；（2）外部环境分析；（3）识别机会和威胁；（4）分析内部环境；（5）识别优势和劣势；（6）制定战略，包括公司层，业务层，职能层。
战略实施：将战略转化为行动；
战略评价，包括重新审视外部与内部环境因素，度量业绩，采取纠正措施。
15、在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍？（P245）
（1）沟通过程中的障碍：指发送者、信息传递、接收者、组织内部固有以及反馈的障碍；（2）人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示；（3）组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。
16、企业文化的作用是什么？（P80）
组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则，优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：
（1）与消费者的关系：做到顾客完全满意；
（2）与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法：
（3）与其他企业的关系：做到公平竞争，互惠互利，互相尊重；（4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益。
但文化，特别是强文化对组织的有效性存在着负面作用，表现在对变革的障碍，对多样化的障碍以及对兼并和收购的障碍方面。
17、举例说明组织文化的常见形式。（P78）
1）故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回并不是自己商店卖出的轮胎的故事，来教育自己职工要本着无论如何让顾客满意的态度去销售自己的产品。
2）仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会，并在大会上奖励销售业绩突出的员工，从而起到激励员工的作用，也强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。
3）物质象征形式；坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所，用这种非正式的公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。
4）语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工作时运用一些专业词语，久而久之，组织便形成了自己特有的名词，被员工掌握后，就形成员工的共同特征，把特定文化或者亚文化的成员联系到一起。
18、团队建设的原则有哪些？
1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；
2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务； 3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度； 4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力；
5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。
19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？（P187）
1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团队的成功中获利，充分享受团队的回报。2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们。5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这会削弱团队的主动性。6）其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重。7）缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，就应该根据员工的个人贡献给与他们奖励。
20、人力资源管理有哪些职能？（P195）
基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：
1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。
2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。
3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。
5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。
21、职业生涯规划划分的阶段？（P226）
1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。
2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。
3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。
4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。
5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。
22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？（P265）
领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。
1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。2）领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率； 3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。
4）当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；
5）领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好； 6）领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地； 7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。
23、领导者应具备何种特质？（P270）1）进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3）诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4）自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5）智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6）与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。
24、评价马斯洛的需要层次理论。（P290）
马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为两个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要。马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。
25、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？（P292，P293，P314）
期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。
公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。
根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长成果，努力满足员工的公平需要，使员工付出最大努力。
26、试比较情景领导理论与管理方格理论。（P270，P272，P286）
（1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型：
1.贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作；
2.任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气； 3.乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率； 4.中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气； 5.团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。（2）情境理论：情境领导理论认为存在4种领导风格，即指导、推销、参与、授权。情境理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少参与。
管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情况对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度；而情景领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情景理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面,更易于加深对他的理解。
27、有效控制应坚持哪些基本原则？（P329）
适时控制原则，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。
适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要使控制费用低于控制收益。
客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。
弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。
28、简述控制在管理中的作用。（P322）
控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。
尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，控制的价值依赖于他与计划和授权的关系。
29、哪些权变因素决定了领导者参与实施的程度？（P291）
随着管理对象和管理环境的变化，人们逐渐开始重视情境对领导效果的影响。菲德勒分离出三项情境因素用以确定领导的有效性：1）领导者与成员的关系，指领导者被成员所接受的程度，即信任、喜爱、尊敬、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2）任务结构，即成员对组织任务的理解程度（结构化和非结构化），工作任务是否明确。3）职位权利，领导者对拥有的权利变量（如雇佣、解佣、晋升和加薪）的影响程度。30、谈谈企业为什么要进行利益相关者分析。（P53）
利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。利益相关者能够影响组织，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
关注利益相关者的原因之一是，这种关注可以带来其他的组织绩效，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击，从以往的研究中发现，业绩良好的公司的管理者在制订决策时，往往考虑所有重要的利益相关者的利益。另一个原因是，组织依赖这些群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。
第四篇：现代管理学
1、现代管理基本特征：系统化、民主化、科学化管理、以人为本、追求效率
2、公共管理与私人的区别：
一、管理宗旨 对象是共公事务，反映公共利益，以公共需求为导向；私人管理以盈利为目的，追求个人利益最大化。
二、管理主体公共管理处核心地位的是政府和非政府公共组织；私人管理主体简单，或个人或私人性质的组织机构。
三、管理依据 公共管理依据国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。
四、管理对象 公共管理以公共领域为对象，提供普遍需求的共公物品和公共服务职责；私人管理以私人领域为对象，以市场为导向，强调平等竞争，追求利润最大化。
五、管理过程 公共管理受制于周密政治安排；私人管理享有充分自主权、自治权，相对封闭管理。
3、管理在社会发展中的作用：
一、管理是维系人类正常社会生活的条件。人类一切有组织的社会生活都离不开管理。在原始社会，人类就懂得
10、决定与预测的关系：一预测
是为决策服务的。二预测贯穿于决策的全过程。三预测和决策区别 预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策突出领导艺术。预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。在现代，应结合运用。
11、决策理论学派观点：
一、强调了决策在管理中的重要性。
二、分析了组织在决策中的作用。
三、阐述了决策过程。
四、提出了决策的准则。
五、归纳了决策的类型。
六、研究信息对决策的影响
12、理性决策模式：
一、提出最优决策准则。
二、设计了严格的决策程序。
三、要求决策运用科学方法。
四、把决策过程看成是一个理性分析的过程
13、渐进决策：
一、决策是一个按部就班的过程。
二、决策方案是在原有决策的基础上所做的修改
14、决策程序步骤：
一、发现问视改进；现代部门在组织系统地位突出，除处理日常事务，协调管理各部门工作，有的灰飞烟灭最高决策层核心成员。
24、职位分类在人事管理中的作用：
一、为人事选拔提供了依据，职位规范对职位所需人员的资格条件做出了具体规定，克服了选拔主观性、盲目性；
二、增强了人事管理工作针对性，职位的纵向、横向划分类别划分，对同类同级人员以统一的政策实施管理，对不同类不同级以不同的政策分别进行管理；
三、促进了人事管理工作的法制化，职位类别划分、职位描述、职位规范等都是公开、透明、具体的，即有利于规范职位人员的行为，有利于组织成员相互监督、也为社会监督提供了条件与可能。
25、人事培训：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型
26、领导：指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令际绩效 纠正偏差
33、系统分析过程：确定目标 拟定方案 选择可行方案 选择计算标准应用模型技术 生成要输入数据 模型运行和操作 结果分析 反馈
34、系统分析原则：
一、整体性，考察对象以整体性为出发点；几要着眼整体，又要注意对要素分析；应考虑对环境适应性；注意研究系统的历史发展情况和问题。
二、优化原则，优先考虑整体效益，局部服从整体效益；正确处理眼前利益和长远利益的关系，二者有机结合；系统分析各个环节坚持优化；绝对性与相对性相结合。
三、模型化原则，逼真性；简单化；客观性。
四、层次性原则，系统的整体与层次、层次与层次之间具有相互制约的关系，因此人们一定要注意相互间的作用。
35、目标管理：通过参与式目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。实质是一种面向成果管理。
制定目标过程：收集信息；确定了组织的必要。有组织就有管理，因为组织的存在需要协调内部成员的活动，决定成员遵守纪律并处理违纪成员。随着社会文明程度提高，国家产生后，就成了驾于社会之上的力量，这种力量绶和冲突，保持社会秩序正常运转，可见国家对维系社会存在的作用。而国家除了阶级统治一面处外，实际上就是一种社会管理职能。
二、管理是社会资源有效配的手段。一方面，管理活动离不开资源的支持，人、财、物是一切管理活动的基础。另一方面，管理是通过有效资源配置发挥作用，实现管理目的。
三、管理是社会生产力实现的基础。首先，管理影响着生产力存在状况。一定社会应有相应水平的生产力，但这一生产在不同管理下，状态不同，有时被压抑，有时被解放，原因主要取决于管理。其次，管理规定着生产力实现程序。一方面生产力离不开科学的方针政策，需要管理。另一方面，没有具体组织管理，生产力不能实现。
四、管理是社会生产发展的保证，还能创造出新的生产力。现代社会生产的发展取决于整个社会科学技术发发展水平和素质的提高，而这又是人的提高，与社会教育和科学研究相关，也就是个管理问题，管理正确，促进生产力发展，否则，反之。管理还能创造一种新的生产力。组成集体的一群人共同行动效果，比每个人单独行动效果大。马克思指出，除了许多力量整合为人个总的力量而产生的新力量之外，单是社会接触就引起竞争和振奋，从而提高每个人的工作效率。正是管理的结果。
较研究法
4、学习现代管理的具体方法： 定量分析法 历史研究法比 案例研究法 理论联系实际的方法
题提劳动生产效率
5、泰勒科学管理内容： 二为了提高效率一中心问挑选第一流的工人 三为了“”实现标准化 四在制定标准定额的基础上实行差别计件工资 五设置计划层实行职能制六 对组织机构的管理实行例外原则
七、为实科学管理应开展一场心理革命
工
二、6、法约尔十四项原则：权力与责任
三、纪律
四、统一劳动分一指挥
五、统一领导
六、个人利益服从集体利益
七、合理报酬
八、适当的集权和分权
九、秩序
十、公平
十一、保持人员稳定
十二、首创精神
十三、人员的团结
十四、跳板原则
理过程学派
7、现代管理理论的丛林： 法约尔
二、经验主义学
一、管派 德鲁克
三、社会系统学派 巴纳德
四、决策理论学派 西蒙
五、系统管理学派 卡斯特和罗茨韦克
六、权变理论学派 伍德沃和菲德勒
市场边界
8、实施蓝海战略原则：
二、注重全局而非数字
一、重要
三、超越现有需求
四、遵循合理的战略顺序
五、克服关键组织障碍
六、寓执行于战略
律的认识，为一定的管理行为确定管
9、决定：指管理者根据对客观规理目标，制定并选择管理方案的过程。题。
二、确立目标。
三、拟定方案。
四、选择方案
则。
二、多数裁定规则
15、决策规则：
一、全体一致规
信息16.决策体制：决策中枢系统 咨询 物财17.信息组织的构成要素： 机构 职位 权责目标 规制 人员
担领导18.非正式组织作用： 增加稳定 发泄感情协助工作 制约领 分导。消极作用是保守倾向 角色冲突 滋生谣言 不良压力。管理是一分为二，无害支持，目标结合，为我所用
统权威，19.科层组织理论超凡权威，鸽合理合法权威。韦伯 类型：传基本特征是法定权力为基础，严格的等级制度，职业化和专业化原则，任命制与由职择人原则，照章办事原则，公私分明原则
实现自我超越；第二项修炼是改善心20、学习型组织理论：第二项是智模式；第三项是建立自己的意见和建议；每四项是加强团队学习；每五项是进行系统思考的职能管理机构，二是为完成某项专
21、矩阵制：分两类，一是传统门任务，由各职能管理部门人员联合组织的部门任务小组。优点，可以使职能管理机构专业人员集思广益，迅速完成任务，提高协调灵活性，加强了组织整体性。缺点，由于任务小组人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自管理系统的指令不一致时，下属人员无适从；实行双重领导会产生职能不清的问题，由于任务小组人员不是固定的，易产生观念和不安全石感，对工作有不良影响。
容的相似性，指各项任务在管理职能
22、职位设计因素：
一、作业内上的相似，又称专业化原则；
二、工作任务整体性，指将密切联系的有关任务尽量归并一个职位承担；三工作环境一致性，相对集中，便于建立熟悉、协调工作关系；
四、精力集中，一个人在一个时期内只做一件重要事情；
五、工作丰富化，要求每一职位都要安排一些重要的、有一定难度、具有挑战性的、有相当自主决策权的任务；
六、任务均衡，同一机构的相同规格的职位，要考虑它们之间任务难度、复杂性和工作量的均衡，防止苦乐不均；
七、因事设职，职位是组织的细胞，职位设置合理，可以使各职位协调、有序工作。
八、最少调整原则，应尽量照顾现有职位安排，有益于工作连续性和减少风险。
源管理区别23.传统人事管理与现代人力资：
一、对人的认识不同，传统人事管理视人为手段、成本；现代视人为资源；
二、管理原则不同，传统以事为中心，现代以人为中心；
三、管理方法不同，传统方法简单、僵化；现代注重主动性、有预见性、更具灵活和应变人性化；四管理方法不同，传统主要任务是组织招募人员，现代着眼未来，注重人力资源预测、规划和开发；
五、人事部门在组织中的地位不同，传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。
意发挥各种领导方式的优势，每种领
27、领导方式综合运用：
一、注导方式都有长处，其用点是不一样的，在运用时，要充分认识到各种领导方式的特点，发挥其优势作用；
二、充分认识各种领导方式的局限性，每一种领导方式都有其自身的局限性，领导者在选择运用领导方式时要充分了解各个领导方式的不足，注意所长扬长避短；
三、系统综合地发挥领导方式的结构优势，各种领导方式都有自身的特点，彼此之间并不矛盾，可以结合使用。只有各种方式综合运用，才能实现相互补充，相互促进，发挥其结构优势；
四、注重榜样示范方式和教育方式的使用，领导者的模范行为就是无声的命令，身教重于言教已达成共识。领导者代表公众的利益，又掌握着科学的方法论，为书导教育工作奠定了牢固的基础。
管理过程中引导组织之间、人员之间28．协调：是管理重要职能，是建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各资源，以实现共同预期目标的活动。
可以提高人们的思想觉悟，培养人们
29、沟通在协调中的作用：
一、良好的道德品质，为实协调创造基本前提。协调的对象是在自身思想觉悟和道德品质指导下产生行为的人员，他们在管理活动中的行为是否协调，首先取决于他们的思想觉悟和道德品质。而思想觉悟提；
二、沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。由于人们在管理目标、政策、方式方法认识上分歧与矛盾，导致行动上不协调，管理组织应采取措施，引导组织成员正确认识组织目标，正确处理好个人目标与组织目标的关系这些离不开沟通；
三、沟通可以克服助力，实现协调。化解矛盾与冲突，克服助力，使组织资源合理配置，实现整个管理组织协调运转，也需要发挥沟通的作用；
四、沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。其他社会组织及成员等外部环境和管理组织有着密切关系，且永过处于变化之中，为满足外部环境的要求，适应外部环境的变化，与外部环境保持协调，管理组织必须与外部环境之间建立畅通的沟通渠道，加强沟通。
织运行过程中各环节、各要素之间可30.协调过程：
一、了解、把握组能出现或已经发生的矛盾与冲突；
二、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；
三、采取措施，消除矛盾与冲突；
原则：以人为本 客观公正 灵活机动
对当前的实际工作是否符合计划进行
31、控制的含义：指由管理人员测定，并促使组织目标实现的过程。
内容：人员 财务 作业 信息 组织绩效
32、控制过程：确立标准 检查实
责任；确定关键目标领域；进行能力分析；提出基本假设；编写有效目标；制定目标实施计划
目标制授权原则：以目标为准则进行授权；责任明确原则；统一梯次原则；权力有效原则
中心，建立在组织全体员工参与基础
37、全面质量管理：是以质量为上的一种管理方法。
质量改进过程：标准的选择；过程评估；过程标准化；过程改进
方案前提法步骤：分析方案，找出各种方案的前提假设；找出各种方案前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论；在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进和综合，集思广益，作出比较科学的选择。
数学分析方法：线性规划法；盈丂平衡分析法；好中求好决策方法；坏中求好决策方法
了的计划；具有系统性；是一种控制
38、程序控制特征：是一种优化标准；
程序控制失效原因：程序冲突；过分依赖程序；程序过时；对程序不了解
程序控制应遵循原则：将程序视为一个系统；将程序减至最少；保证程序的计划性；要关注程序运行所需费用；控制程序的运行；使程序具有权威性
预算种类：经营 投资 账务预算 两种有效预算控制方法：零基预算；项目预算
实施有效预算控制：高层管理部门的支持；所有管理者参与；制定相应标准；重视信息反馈
全面控制：损益控制法；投资报酬率分析法；管理审计
管理审计：指组织或部门全面系统地评价或分析全部管理工作绩效的一种控制方法，其实质是针对整个组织开展的审计。
管理者直接参与管理信息系统；提高
39、信息技术对现代管理的影响：决策能力；改变着组织的结构；改变着组织内部的权力；引起组织交流方式的变革
证性；整体性原则40、社会调查原则
：客观性；实否式；填空式；多项选择式。
41、问卷语句设计：封闭式；是
谈中所提的问题；要接近被访问者；
42、访谈的方法及技巧：明确访注意提问的方式和方法；注意克服访谈中的各种障碍
第五篇：现代管理学
1、管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
2、史前人类社会管理的特点：
1、习惯化的管理方式
2、原始民主的管理制度
3、简单的管理机
4、人格化的管理权力
5、单一的公共事务管理
3、前资本主义国家的管理的特点：
1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段
2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化（前资本主义国家管理仍以高度集权为特征）
3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制
4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
4、国家管理是管理最为基本的形式。
5、资本主义社会的管理的特点：
1、科学管理
2、分权管理
3、法制管理
4、经济管理成为管理的重点
6、现代管理的基本特点：（1）系统化管理（2）民主化管理（3）科学化管理（4）法治化管理（5）以人为本（6）追求效率
7.公共管理与私人管理的区别是什么？
1、管理宗旨不同。(1)维护、分配和增进公共利益成为公共管理的宗旨。(2)私人管理以盈利为目的，以利润为导向。
2、管理主体不同(1)公共管理主体广泛，包括据于核心地位的政府及非政府公共组织。(2)私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。
3、管理依据不同(1)公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。(2)在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。
4、管理对象不同(1)公共管理以公共领域为对象。(2)私人管理以私人领域为对象。
5、管理过程不同(1)现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排。
(2)私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。
8、管理在社会发展中的作用：
1、管理是维系人类正常社会生活的条件
2、管理是社会资源有效配置的手段
3、管理是社会生产力实现的基础
4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力
9.管理学的含义是什么？ 管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。
10.[领会]管理学的学科特征是什么？
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。
2、管理学是一门定性和定量相统一的学科。
3、管理学是一门软科学。
4、管理学具有鲜明的时代特征。
5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。
11.[识记]现代管理学的含义是什么？
现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。
12.现代管理学的学科特征有哪些？(1)变革性。(2)开放性。(3)严密性。(4)实用性。
13、古代管理思想的局限性：
1、具有直观性：（1）孤立，零散，缺乏理论的系统性
（2）肤浅，简单，缺乏理论的深刻性
2、具有明显的阶级局限性：（1）有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理。
（2）有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视
（3）包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系
14、科学管理理论泰勒被誉为是“科学管理之父”
泰勒科学管理理论的内容主要有：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率
2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人
3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化
4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制
5、设置计划层、实行职能制
6、对组织机构的管理控制实行例外原则
7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”
科学管理理论以“经济人”为假设。
15、例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。
16、泰勒科学管理理论的贡献和局限性。贡献：其一，开创了管理实证研究的先河，其二，使人类的管理从经验上升到科学，最后，科学管理是发展的。局限性：首先，泰勒对人的看法是错误的，其次，重视技术因素，忽视社会因素，最后，泰勒只解决了基层管理、车间管理中具体的工作的作业效率问题，未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题
17、一般管理理论主要内容有：
1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性
2、概括并分析了管理的五项职能
3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性
4、提出了管理中具有普遍意义的14项原则
18.[识记]行为科学的含义是什么？ 行为科学是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。
19、梅奥等人的观点主要有：
1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员
2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况
3、企业中存在着非正式组织
20、现代管理理论的丛林:
1、管理过程学派.美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈
2、经验主义学派，美国的彼得·德鲁克
3、社会系统学派，美国的巴纳德《经理的职能》
4、决策理论学派，美国的西蒙
5、系统管理学派，美国的卡斯特和罗森茨韦克6权变理论学派，英国的伍德活德和美国的菲德勒
21、决策理论学派的主要观点：1强调了决策的重要性，认为决策贯穿与管理的全过程，管理就是决策2分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作业3提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准4归纳了决策的类型，把决策划分为程序化决策和费程序化决策
22.[领会]美国型管理模式的特点是什么？
(1)短期雇佣制。(2)迅速地评价和升级。3)职业发展途径的高度专业化。(4)明确的、形式化的控制方式。(5)个人决策与个人负责。
(6)人与人之间的关系是一种局部关系。
23、日本型管理模式的特点是什么？
(1)终身雇佣制。(2)缓慢地评价与晋升。(3)职业发展途径的非专业化。(4)微妙、含蓄、内在的控制方式。(5)集体决策与集体负责。
(6)雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系。
24.[识记] 企业再造的涵义是什么？“企业再造”即“公司再造”、“再造工程”，是指企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
25.[领会]企业再造的特点是什么？
(1)企业再造的目标。实现企业性能和绩效的飞跃，故企业再造被称为“现代企业管理的一场革命”。(2)企业再造的任务。对企业过程
进行根本性反省和彻底性再设计。(3)企业再造的动力。市场或顾客需求是企业再造的驱动力。(4)企业再造的条件。信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件，它们之间的有机结合、相互协调是顺利实现企业再造的关键所在。(5)企业再造的对象。是企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。
26.企业再造的程序与要求(1)设计企业再造管理团队。(2)明确企业再造的原则。(3)对企业流程进行全面的功能和效率分析。(4)制定企业再造方案。(5)组织实施与持续改善。
27.[识记]红海战略的含义是什么？
红海战略是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。
28.[识记]蓝海战略的含义是什么？
“蓝海战略”是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。
29.[领会]实施蓝海战略的原则是什么？
(1)重建市场边界。(2)注重全局而非数字。(3)超越现有需求。(4)遵循合理的战略顺序。
(5)克服关键组织障碍。(6)寓执行于战略。
1.[识记]决策的含义是什么？
决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
2.[识记]预测的含义是什么？
预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。
3.[领会]决策与预测的关系是什么？
(1)预测是为决策服务的。(2)预测贯穿于决策的全过程。
(3)预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
4.[领会]决策理论学派的主要观点是什么？(1)强调了决策在管理中的重要性。
(2)分析了组织在决策中的作用。(3)阐述了决策过程。(4)提出了决策的准则。
(5)归纳了决策的类型。(6)研究了信息对决策的影响。
5.[领会]简述理性决策模式的主要内容？[202204判断]
(1)提出了“最优决策准则”。(2)设计了严格的决策程序。(3)要求决策运用科学方法。(4)把决策过程看成是一个理性分析的过程。
6.[领会]简述渐进决策模式？渐进政策模式是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。其主要内容有：
(1)决策过程是一个按部就班的过程。(2)决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。
7.[领会]简述集团决策模式的主要内容？集团决策模式是由美国的政治学家戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆提出来的。集团决策模式的主要内容：(1)集团的互动是公共决策的核心内容。(2)决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果。(3)各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。
8.[领会]简述精英决策模式的主要内容？
(1)社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。(2)少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。(3)非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。(4)在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。(5)公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观。(6)活跃的精英人物很少受公众的直接影响。
9.[领会]决策的程序是什么？(1)发现问题。(2)确立目标。(3)拟订方案。(4)选择方案。
10.[领会]确立决策目标应注意哪些问题？
(1)决策目标要有针对性。(2)决策目标要有明确性。(3)决策目标要有时效性。(4)决策目标要有可行性。(5)决策目标要有规范性。
11、全体一致规则的特征
1、决策在形式上享有平等的决策权2个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响3决策结果达到“最优”
12、决策体制：是决策机构和决策人员组成的组织提醒及其制度
13、决策中枢系统的任务：(1)确认决策问题。(2)明确决策目标。(3)组织决策方案的设计。(4)选择决策方案。
14、决策咨询系统的任务(1)发现决策问题。(2)参与决策方案的设计、评估和论证。(3)提供决策预测研究。
2.[领会] 简述组织的基本构成要素有哪些？(1)目标(2)人员(3)物财(4)信息(5)机构(6)职位(7)权责(8)程序(9)规制
3.[识记] 正式组织的含义是什么？
正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
5.[识记] 非正式组织的含义是什么？ 非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
6、非正式组织的积极作用：a协助工作b分担领导c增加稳定d发泄感情e制约领导
消极作用：a保守倾向b角色冲突c滋生谣言d不良压力
9.[应用] 如何对非正式组织进行管理？一分为
二、无害支持、目标结合、为我所用
10、西方组织理论的演变大致经历了四个阶段
1、古典组织理论阶段：
2、行为科学组织理论阶段：
3、系统科学组织理论联阶段：创新发展阶段
11、科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则
12、组织生命周期理论：格林纳的组织生命周期理论认为，组织像任何有机体一样有其生命周期。组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或者衰退五个阶段构成，处于不同阶段的组织，其内部结构、领导方式、管理体制和职工心态各异。组织在每一阶段的后期都将毫无例外地面临某种挑战或者危机，必须采取一定的政策迎战挑战，化解危机，以维护组织的稳定与发展。
13、学习型组织理论（美国的彼得·圣吉1990年出版了《第五顼修炼》）
1、第一项修炼是实现自我超越
2、第二项修炼是改善心智模式
3、第三项修炼是建立共同愿景
4、第四项修炼是加强团队学习
5、第五项修炼是进行系统思考
14.[识记] 直线制的含义是什么？组织结构模式由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线，因此称为直线制。
15.[识记] 职能制的含义是什么？职能制，就是在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构。
16.[识记] 直线职能制的含义是什么？直线职能制是将直线制和职能制融为一体。特点是什么？(1)行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；(2)职能机构是本级行政主管的参谋和助手；(3)上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；
(4)下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。
17.[应用] 简述矩阵制的优点是什么？
(1)职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性；
(2)组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。
(3)矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。
18.[领会]简述影响管理幅度的因素有哪些？
(1)下属工作地点、场所分散程度；
(2)下属工作相似性、复杂程度、变动性；
(3)业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；
(4)通信与监控手段的有效性；
(5)下属人员的德、智等基本素质。
19.[应用]简述组织扁平化发展趋势？
(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。
(2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。
(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。
(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。
20、大部制：将组织机构中处在同一层次、只能重叠交叉的部门按照综合管理的要求，合并成一个大的部门，进行统一管理，以克服多头管理、政出多门的弊端，并能实现相关资源的共享，降低成本，提高效率
16、进行职位设置，方案的拟定与选择应考虑下述一些因素或原则：（1）作业内容的相似性（2）工作任务的整体性（3）工作环境的一致性（4）精力集中原则（5）工作丰富化原则（6）任务均衡原则（7）因事设职原则（8）最少调整原则
38.[应用]论述管理职位设计的原则与要求？(1)作业内容的相似性。(2)工作任务的整体性。(3)工作环境的一致性。(4)精力集中原则。(5)工作丰富化原则。(6)任务均衡原则。(7)因事设职原则。(8)最少调整原则。
22、人力资源管理的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。
23、人力资源：广义上看，指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源。
狭义上看，指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。
4、人力资源的特点：A人力资源的能动性B人力资源的时效性C人力资源的时代性 D人力资源具有重复开发性E人力资源具有生产和消费双重属性
6、传统人事管理与现代人力资源管理的比较
A、对人的认识不同
人才商品化理念不仅是强调人才具有商品的一般属性，而且要承认人才的特殊属性。
B、管理原则不同
C、管理方法不同
D、管理内容不同
E、人事部门在组织中的地位不同
5、人力资源开发的新理念包括：首先人力资源是第一资源理念，其次人力资本理念，最后人才商品化理念
6、简述人才商品化理念：人才商品化理念不仅是强调人才具有商品的一般属性，可以进入市场依据价值规律自由交换，而且要承认人才的特殊属性，即所有权和使用权可以相对分离，人才所有权始终属于个人并受法律保护，购买方只能在一定条件下以一定的方式拥有人才使用权
7.[识记]职位分类的含义是什么？
职位分类是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分
门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
