第一篇：中石油某企业组织与流程优化项目总结
中石油某企业组织与流程优化项目总结
执笔人:组织流程部
一、项目背景及目标
某化工集团是中国石油天然气集团的成员企业，是以“天然气化工”为主线，拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨、醋酸、原稳、表活剂等多个化工厂，集研发、生产和 销售为一体的化工企业集团。该集团是与国内众多企业集团一样，先有成员单位，后组建集团。下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同，管理整合难度很大。集团成立后，采取了多项措施，加强管理整合，取得一些成效。但是，现有的管理体系仍然不能充分发挥集团化运营的规模和协同效应，同时成员单位的生产运营管 理普遍比较粗放，生产成本居高不下，生产安全隐患较多。
在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下，该集团的发展面临着严峻的挑战。在此背景下，该 集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系，降低业务成本，加强安全生产管理水平，提高业务竞争力的管理变革思路。
由于此次管理变革，涉及内容多（管控模式、组织结构、业务流程优化、成本定额），涉及经营单位多（集团总部和7个成员单位），变革力度较大，因此，实施难度和风险较大。为保证管理变革的成功推行，该集团决定聘请咨询公司协助制定管理变革方案并协助实施。
中华-博略咨询以在参与此次咨询项目前期研讨过程中体现出的快速响应、大型国有企业集团管理变革经验、专业的咨询素养、成熟的方法论、注重实施的工作思路、诚恳的合作精神，使得该集团最终决定选择中华-博略咨询协助其推行此次管理变革。
二、项目内容
根据与客户的充分沟通，基于客户的实际情况和对项目的期望，中华-博略咨询与客户共同确定了整个管理变革项目的工作内容：
1、理顺业务关系。按照集团化运作、专业化、扁平化管理的思路，针对管理业务流程中的薄弱环节或存在问题进行整改，理顺业务关系、明确职能、实施流程再造，使管理系统运行顺畅、高效，达到科学化、规范化的要求。
2、确定岗位规范。进一步细分和确定各管理层级职能和各岗位职责、岗位标准，明确不同层级员工的权利、责任以及工作标准等内容。对管理性岗位形成《管理手 册》，对操作性岗位形成《操作手册》，使各项工作达到精细化的要求。
3、修订规章制度。对现行管理办法进行梳理，对与集团化运作和“三化”管理要求的管理规章制度中不适应部分进行清理、修订和完善，形成《制度汇编》。
4、制定定额标准。参照一流化工企业管理标准，结合集团实际，按行业或上级有关定额的文件要求，编制既符合集团实际，又体现先进目标的主要装置原料、水、电、汽、材料等方 面消耗的《定额手册》，对装置实施定额管理。
整个咨询项目的工作内容涵盖集团公司总部和成员单位：
三、项目组织实施
项目目标和工作内容确定之后，中华-博略咨询项目组根据丰富的国有企业变革管理咨询经验，结合客户的实际情况，制定了项目总体推进思路，并得到了客户的认可。
在项目正式启动之前，中华-博略咨询项目组与客户共同制定了详细的项目工作计划。整个项目工作计划，确定项目分七个步骤来推行，并明确了每一阶段的工作目标和工作内容：在双方共同召开的项目启动会上，双方项目组成员详细介绍了项目的目标、工作内容和时间安排以及项目推进的组织安排。由于前期细致的工作准备，项目启动 会取得了良好的效果，在集团内部就项目的必要性、目标、内容取得了较大范围的认同，对于整个项目的组织实施起
到了较好的作用。下面就整个项目实施中的部分 阶段的工作予以介绍：
1、内部诊断。
为了充分了解集团战略层面、管理层面和运营层面的现状及存在的主要问题，从而确定项目工作重点和解决思路，项目组利用5周的时间对该集团的运营管理现 状进行内部诊断。项目组成员主要采取以下三种方式，获取了客户方面大量一手资料，并在此基础上进行了细致、深入、全面的分析和研究工作。
⑴ 资料搜集及分析。搜集并分析客户各种内部制度、管理文件共计内部资料近百份。⑵ 内部访谈。访谈客户各层级、各单位、各类型的管理人员共计111人。
⑶ 问卷调查。针对客户中层及以下管理人员进行无记名问卷调查，回收问卷265份。在内部诊断过程中，项目组对客户战略、管理和运营三大层面九个方面存在的问题进行了分析和总结，与客户进行了反复交流和沟通，就关键问题和解决思路达成一致共识，从而为项目各方面的内容的工作确定了指导思想。
2、管控模式和组织结构调整。
结合内部诊断阶段对客户个方面的理解，项目组采用“中华咨询八因素法”，对客户八方面的因素进行了详细分析，建议客户在财务控制型、战略控制型、运营控制型三种模式中，选择运营控制型的管控模式。
在获得客户对运营控制型的管控模式认可的基础上，针对该种管控模式下集团总部的核心职能及相关职能在集团和成员单位的划分提出了详细的建议。
项目组基于运营型的管控模式和职能界面划分的基础上，结合内部诊断阶段发现的问题，就集团总部的组织结构调整提出了详细的建议。
3、流程优化。
根据中华-博略咨询项目组和客户的沟通，流程优化是整个项目的重点也是最具挑战性的工作内容。由于流程优化的范围大，工作量大，任务艰巨，客户成立了 专门的业务组和工作组来负责不同业务和单位的流程优化工作。在集团层面成立了主管领导负责的7个业务组，负责集团层面不同业务种类的流程优化以及成员单位 该类业务流程优化工作的指导和审核；在成员单位层面成立了主要领导负责的工作组，负责本单位的流程优化工作。而中华-博略咨询项目组负责流程优化的培训、指导、审核工作，同时负责制定整个集团的流程架构、核心流程清单及流程规范。
经过双方的相互配合的艰苦卓绝的工作，在整个集团范围内从无到有的建立了分层次、结构化、规范化的流程体系，规范了各业务层面的工作。在集团层面共建立流程160个，相应的各成员单位也建立了各业务对应的流程。
4、岗位手册。
在组织结构调整和流程优化基础上，双方项目组共同组织制定了岗位手册，用以指导和规范岗位工作人员的工作，并规范岗位管理工作。工作过程中，针对管理 类人员和操作类人员的工作性质的区别，分别制定了内容不同的岗位手册模板。其中操作人员的岗位手册以操作规程为核心，起到指导工作、规范操作、杜绝自选动 作的作用。
四、项目成果
三个月的咨询工作期间，中华-博略咨询项目组和客户互相配合，按照计划完成了整个方案的编制工作，目前项目已经进入试运行阶段。项目组的咨询工作得到了客户的高度评价，综合分析，主要有以下几个方面的原因：
1、诊断阶段对客户的理解和问题的把握超过客户预期。在内部诊断阶段，项目组提出的问题切实、中肯又有丰富的资料和数据支持，得到了客户的认可。这既得益于中 华-博略咨询长期以来在国有企业管理咨询方面的丰富积累，又离不开项目组成员认真、谦虚、务实的工作
态度和踏实、细致、艰苦的工作。
2、咨询方案可实施性强，利于客户的推广和实施。在咨询过程中，项目组以方案的先进性和可操作性为两大指导原则。一方面，针对客户存在的问题借鉴中华-博略咨 询在咨询领域积累的丰富经验，经过分析提出多种解决思路，一方面加强与客户的沟通，探讨方案的可实施性。充分发挥咨询公司的经验和方法优势，又发挥了客户 的实践经验，使得咨询方案兼具指导性和可实施性，得到了客户的认可。目前为止，咨询方案包括组织结构调整方案（规范集团和成员单位的职能界面及集团总部组 织结构和职能分工）、业务流程体系（规范业务关系）、岗位手册体系（规范员工工作）、成本定额手册等，为客户搭建了一个良好的运营管理体系。
3、不但“授之以鱼”而且“授之以渔”。首先，在咨询期间尤其是流程优化工作中，中华-博略咨询项目组更多担任了教练的脚色，承担了培训、指导、审核验收、组 织的工作。通过提供培训和指导，组织客户人员骨干人员全程参与了所有流程的优化工作。虽然这种方式的工作效率相对较低，但是却通过提高客户人员的参与度，提高了流程优化的质量和推行的效率，并为客户培养了一批骨干力量，为客户持续的流程优化建立了良好的基础。其次，在咨询工作期间，应客户的要求为客户提供 了多方面的培训。并且，所有咨询人员始终秉持开放的工作态度与客户共同工作，加强了互相之间的学习，使得彼此受益互相提高。
第二篇：中石油企业组织结构图
中石油企业组织结构图
总裁办公室负责对公司各项事宜进行统筹安排和组织协调，是集团公司行政管理及组织监督的职能机构，其工作表现为协调性、突发性、繁杂性、组织性较强等特点，伴随着集团公司的不断发展，总裁办公室也在逐步完善职能结构，现下设有秘书室、总务处、保卫科、总机、接待室、车队几个主要部门。
总裁办公室负责集团公司秘书工作，做好集团公司总裁办公会议的组织和记录，并根据上级领导机关的指示和决定起草集团公司的通知、决议、纪要等文件；负责搜集和掌握集团公司及下属单位的各方面情况和资料，做好组织上报工作；对有关科技、文书档案、公司保密做好管理工作；同时，督促检查集团公司下属单位对集团公司的指示和决策贯彻执行情况。
总裁办公室负责日常行政事务和职工生活后勤服务工作，制定并落实集团公司的各项规章制度，保管公司印章和总裁的名章，使用集团公司介绍信、证明等工作，同时审核有关部门起草的用集团公司行政名义印发的文件原稿。
总裁办公室负责集团公司的来客接待、电话总机和车辆管理及保卫工作，负责集团公司及下属单位的新闻广告工作和总裁或分管领导交办的其他任务。
第三篇：关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考
关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考
个人目前工作总结
流程优化项目目前推进思路：
每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地
目前存在问题：
1-缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现；
2-目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。
3-工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦为计划管理工作。工作改善建议：
1-牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护；
2-具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。
关于部门工作的思考
部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。
部门工作开展思路：
1-人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。
2-工作开展方面。
1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环，但其实是彼此两两关联的，组织规划部应该重点在第一个环节，即组织设计这一块就要充分考虑到后两个环节，这样才能够尽可能减少后面的修补工作，不能够仅是根据领导意见做执行工作，要能够关注到一个组织的各个要素，内部和外部，目前与将来，能够为领导提出全面的意见或方案。
2）怎么干。对于怎么干我们不需要太多介入，组织设计同样包括了一个组织KPI的设计，我们只需给出组织要达成的目标、具体责任项及考核指标即可。要重点关注与指导新组织及重要组织单元的运行。其他的组织的具体实施上可以受理具体运营方法方面的指导需求。
3）干得怎么样。我们的定位应当是组织问题的关注，应当制作一套专门监测组织问题的方法，当然可能这也需要参考组织运营、财务、人事等方面的指标情况，要监测组织运营情况应当仅仅围绕两个方面，一个是前期组织设计时考虑的各个要素是否发生改变（战略、人员、业务模式……），二是组织的目标是否达成，组织目标是否达成可能是人的问题、市场问题、时间问题等，也可能是流程问题、组织设计问题，而我们要分析和关注的是后者，切不可面面俱到，人力有限，更要求我们明确自身的定位。3-工作评估方面。
因分工不同，对部门人员的评估也应从两个方面入手，一是专项项目的参与情况，二是对接体系的组织运营情况。是否能够牵头或配合各个专项按时保质完成？是否能够深入对接体系，对体系各方面的组织问题有清晰的了解、分析与反馈等。
第四篇：浅谈组织结构的优化与企业质量管理
论文关键词：组织结构 优化 标准
论文摘要：文章分析了"3-前企业普遍存在的组织结构问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法，以及应该贯彻的管理哲学。
1企业面临的市场环境
在全球经济一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争；不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手；不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了历史上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，投资风险加大，产业升级压力增大。从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。
当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。随着IS09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型跨国公司已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。
在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站稳了脚跟，具备了一定的竞争力。目前国内企业大多已经实现了一定的规模，在当今知识经济时代，所担心的是未能掌握核心技术，而技术实力分布的底层，存在于各类专业人员的头脑之中，由各类专业人员所拥有，技术的发展依托于管理，管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能，在知识飞速发展的时代，没有先进的管理，不可能真正拥有领先的技术。我国企业的悲哀，不在于现在的技术落后，而在于面对低效劳动一筹莫展，停步不前。寻求一种科学的管理模式，营造核心竞争力，是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。
企业目前的现状可以说是参差不齐、良莠不分。十几万家获证企业年生产能力和销售上规模的为数不多。具体表现在以下几个方面。
1)质量体系有效运行的少。目前，进行质量认证的企业为数不多。有的虽然进行质量认证但认证后不加强管理，误认为就可以一劳永逸，没有严格科学的质量管理。这样不利于企业的长远发展。
2)从业人员素质普遍偏低。尽管每年有大批专业学生进入行业，但是真正从事开发、试验、生产的还比较少；大多一线工人还处于文盲、半文盲的状态，真正的技工很少。
3)欠缺高素质的营销队伍。随着工业的进一步发展，尽管解决了数以百万计的就业问题，但既懂得专业又精通营销的还很少。营销观念陈旧，手段落后，专业基础不扎实，普遍停留在关系营销，以沟通感情为主的营销模式占主导。
4)管理队伍落后于工业的发展。许多企业先期抓住机遇，无论在规模、效益上均是表现非凡的，但随着行业的竞争加剧，人员的增多，使企业内部的管理跟不上企业的发展。一部分在企业工作时间长、营销经验丰富和对企业忠诚的被推上管理层，由于这些人缺少管理专业背景和经验，很难适应新形势下的新发展，这是企业第二次大发展最大的瓶颈。如果解决得好，企业将会迈向健康、快速发展之路，否则触礁，后果难以想象。
5)科学技术开发力不够。行业现阶段已趋同质化，但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。很多企业没有科研队伍，有的虽有科研队伍但形同虚设，绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。
6)创新能力不够。企业普遍存在散、乱、杂的现象。没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合，多处在同一档次，各个系列产品没有差异，营销手段也比较单一。
7)企业文化不适应新的发展。企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力，良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定；而且是沟通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企业价值取向的问题，在复杂多变的竞争环境下，更要重视企业文化建设。
2当前企业普遍存在的组织结构问题
许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，即按照专业屙陛进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成管理上的偏离。
1)沟通不利。各部门之间失去相互信任与合作关系，市场响应滞后。美国管理理论家切斯特·巴纳德在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性，他提出应该让每一个人了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。
2)反应迟钝、变革缓慢。有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易走样：策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。最后，业务就
成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。
3)部门主义严重。很多企业是基于职能来划分部门的，按照部门为单位进行核算和实行激励，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局角度考虑问题，而是片面追求本部门的利益和短期权益，孤立地评价部门业绩，造成企业物流和信息流的扭曲和变形、用户服务不到位以及资金和人力资源的浪费。企业经营经常处于恶性循环之中，很难适应快速变化的市场竞争，最终将被淘汰出局。
4)人员。企业的发展，最终的决定因素在于人员，除了少数以商业炒作为目的外，大多数企业家都认为现代企业的竞争实际是人才的竞争。人才引进固然是一种有效的办法，但对经济实力相对薄弱的国企来说，自身的培养是唯一出路。国企的人才普遍存在知识面窄等弱点，为什么国企的人员在内表现一般，到外资企业就能表现良好，就缘于国企人才培养和运用方式上的落后。一方面是企业的文化，这种组织结构容易形成部门之间的互相贬低和不信任，很多职员存在消极和对抗心理，而管理者大多就事论事，并没有有效营造积极的文化氛围。另一方面，国企的分工方式单一，人员一般只是按照管理者划定的工作范围开展工作，无法接触全方位的专业知识，即使是在企业内部，也是隔行如隔山；而对专业的深度而言，由于企业内部大多各自为政，难以得到其他条件的支持，专业研究也很难进行，仅靠平时的积累，其理论水平同时受到限制。应该说企业不是缺少人才，而是不会培养和运用人才。
5)激励。由于组织结构的落后，分工的混乱，企业根本无法真正把握人员贡献的大小，也无法明确事故的责任，可以说没有突破平均分配的范畴，它所带来的人浮于事的问题是致命的。
6)资源配置不合理。有的企业组织职能重叠内部矛盾激化。比如有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，出现相互推诿的情况，结果造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。但这种结构变革却往往被忽视。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。其典型的症状是过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门之间的冲突，有过多的目标未能实现。
3企业如何实现组织结构的优化
进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高现代管理八大原则和IS09001—2000标准强调“过程识别”，为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程，组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。
1)管理观念的变革，实现决策权的下移IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的积极性和创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。
2)管理方式的变革，实现自我控制。无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题一检查发现问题或分析原因一汇报一管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。
3)按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造。管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点，处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要，先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开：①识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境；②识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用；③确定组织结构；④确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源；⑤进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。
4)信息流通的变革，实现信息的直线传递。管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多的了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。
5)先期策划和同步技术。企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失，在于有没有有效的先期策划，也就是过程方法。IS09000族标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。
6)推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训。被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。
7)建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系。企业追求的是利益最大化，职员同样追求回报的最大化，管理者的目标是让职员持续地提高工作质量，价值工程的良好运作，是发挥职员潜力和创造力、从而达到目标的基本条件。国内一般将回报分为精神和物质两个方面，流程化的组织结构可以为企业的分配方案提供有力的基础，根据流程中各个环节的技术含量和工作强度，更容易制定符合价值规律的分配方案。
总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态。
二回收作业区
袁圣杰
第五篇：新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1.“微笑曲线”的含义
2.做正确的事情（市场管理体系）
3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.技术开发与产品开发相分离
7.商业决策同技术评审相分离
8.产品成功的标准是什么？
9.新产品开发流程与研发项目管理的关系
10.案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他
部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优
先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是
问题不断）
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
6.项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
7.项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
8.项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审
11.项目控制手段：状态转移
12.项目控制手段：业务决策评审
13.产品规划要合理、且有节奏感
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.质量管理：业务评审、技术评审
16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17.计划模板
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.演示：风险管理计划模板
5.研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
7.成功实施管理变革的案例分享
