第1篇：某公司的全面预算管理实施方案
全面预算管理实施方案
(讨论稿)预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项极其重要的管理工作，它是帮 助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争 力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案：
一、全面预算管理的组织形式 公司成立全面预算管理委员会 主 成 任：总经理； 员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理； 各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。
二、全面预算的编制
1、全面预算管理总体要求 ①预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为先由高层管 理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。②全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投 资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等预算要全面。③全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。全面预算管理是企业强化经营管 理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导明确责任、落实 措施、把指标落到实处。④推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金收支，才能确保各项费用合理支出。第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成 本，扭亏增效的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利润目标的完成。第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”，各部门、各分子公司在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。公司的执 行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度生产经营滚动预算，并建立每月 预算执行情况分析例会制度。第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。⑤公司在“量入为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预算”“相互衔接”三个原则的指导下编制全面 预算。
2、公司全面预算编制组织体系。全面预算编制由总会计师负责，计划财务部牵头主办、生产部、供应部、企管部、技术中心、公司办公室、董事会办及各分、子公司配合，形成一个全面预算编制管理体 系。
3、全面预算编制内容 全面预算编制内容包括：总体效益预算、产品产量预算、产品成本预算、采购成本预算、销售价 格、销售数量预算、利润预算、资本性支出资金平衡预算（工程项目投资）、投资预算（对外投资）、各 项费用预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算、筹措资金预算等。
4、全面预算编制职能划分 ①计划财务部是组织编制全面预算工作的主办部门。划、提供财务费用预算、收集经营性（分）子公司经营预算。②生产部。提供产品产量预算、各种消耗预算、制造成本预算、更改大修预算、月度工程实施资 金预算。③供应部。提供材料物资（如原料煤等）采购成本预算。④技术中心。提供资本性支出中的工程项目预算，新产品开发预算。⑤公司办。提供总部机关管理费用预算。⑥董事会办。提供对外投资预算。⑦各分、子公司负责提供本公司经营范围内的年度全面预算及月度经营计划的分解。⑧销售分公司根据市场变化，提供统销商品的销量和销价，其他商品产品的销价参考信息。
5、预算编制的流程 ①预算目标的确定、下达。公司根据高层管理者提出企业总目标和部门分目标，确定各分、子公 司的年度目标利润等预算指标，在预算年度上一年的 11 月底下达给各分子公司及部门。②预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标前提下，结合本单位实 际经营情况编制预算年度全面预算草案（附有主要事项说明），于上年度 12 月 10 号前报公司计财部。生 产经营计划，月度全面预算分解，相关单位及部门必须在上月 20 日前报公司计财部。具体要求如下： A、各分、子公司编制的预算涉及到处（科）室的指标，应经口归管理部门审核。B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公司归口管理的部室统一协调。C、各分、子公司编制的全面预算草案要经该公司预算管理机构审核后方可上报。③预算的审批、下达。各分、子公司上报的年度、月度全面预算及分解，计财部经过会审（各归 口管理部室）、平衡、汇总、于 12 月 26 日前编制完公司及分、子公司全面预算，交全面预算管理委员会 审核、平衡、调整后，报董事会审议确定。各分、子公司依据审定的全面预算进行分解于元月 1 日前报计 财部。月度经营计划于上月 25 日前编制完毕经总经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。④预算的调整 为了全面预算的严肃性，一般情况不作调整，由于市场变动较大等不可抗力的原因，确需调整的 预算项目，调整的申报、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算不突破 年度预算时，由各分、子公司预算管理机构进行审批，分解变动情况报总公司计财部，超过年度预算的利 润预算，现金流量预算、资本性支出预算调整，资本性支出预算增减项目调整，由各分、子公司提出申请 报公司预算管理委员会批准。全面预算管理流程图 组织编制年度全面预算和月度生产经营计
①高层管理者提出管理目标－利润等指标； ②全面预算管理委员会将指标交预算办公室（计财部）； ③预算办公室会同各职能部室草拟详细指标，综合平衡后交给各分、子公司进行编制该公司年度全面预算 草案；④各分、子公司将指标与该公司相关处（科）室核定指标，各分、子公司管理处（科）室应与公司 归口部室共同核定；⑤各分、子公司根据各相关处（科）室核定的指标编制年度预算草案上报公司预算办 公室（计财部）；⑥预算办公室（计财部）依据各分、子公司及部室上报的预算草案，经过考察、会审、平衡、汇总、调整编制公司年度全面预算草案，上报全面预算管理委员会审议；⑦对审议通过的预算草案 报董事会审议批准；⑧经董事会审议批准后的全面预算由预算办公室（计财部）下达给各分子公司及部室。各分（子）公司及部室将分解后的月度指标报全面预算管理委员会办公室（计财部）；⑨企管部依据月度 预算指标考评兑现，年终进行清算兑现。
三、全面预算执行情况的分析
1、预算执行情况分析。 预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按月进行 分析，着重分析利润预算、成本预算、费用预算、资本性支出预算、现金流量预算、产品产量预算的完成 情况。对当期实际发生与预算数之间存在的差异，均要认真分析，而且要写明拟采取的改进措施。重点突 出差异原因及应采取的措施。
2、预算的考核 推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增加盈利有着十分重要的作用。为 确保预算的完成，各分、子公司必须围绕全面预算管理要求完成的指标，分解到各部门、部门分解到人，做到横到边，纵到底，事事有人管、指标不落空，并对责任人以合同形式明确责、权、利、实行严格考核 兑现。①公司对分、子的考核。严格执行月度分解的生产经营计划，实行月考核兑现，年终按照年度全 面预算进行清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。②公司实行全优目标管理，综合考评兑现与管理考评相结合对各分、子公司的主要经营者实行考 评。③企管部是公司预算执行结果的考核部门。对各分、子公司依据公司制定的《2022 年生产公司经 济责任制》、《2022 年运输分公司经济责任制》和《2022 年销售分公司经济责任制》按照月度生产经营 预算完成情况进行考核兑现；对公司机关部室，按照公司制定的《2022 年管理人员经济责任制实施方案》 和《2022 年职能部门管理达标责任制实施方案》进行汇总考核并计算出各部室的工资在 15 号前完成下达 给各分、子公司。③预算考核要体现一个“严”字。编制预算体现了全面、全员、全过程，不留死角。考核也要体现出全 面、全员不留死角、不顾人情，严格兑现到人。二○○五年十二月 十八日
第2篇：某公司全面预算工作实施方案（优秀）
1范围
预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。
2控制目标
2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议
2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关部门。
3主要控制点
3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核
3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
4特定政策
4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算会议
4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准 4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况
4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5预算启动会议流程说明C-02-001-001
步骤说明
1.8月中旬董办秘书通知办公室秘书，确认预算专题会议召开时间
2.9月1日办公室秘书通知各部门经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单
3.9月10日各部门经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用。财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请
4.秘书汇总各部门提交的初步预测报告，财务行政主管副总递交的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请作为预算会议初步审议内容纳入会议资料；另外将战略行动计划也纳入会议资料
5.办公室做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所。
6.财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请，交给办公室，纳入会议资料，办公室拟定会议通知、复印上述会议资料并装订，并将会议通知和资料一并分发给会议参加人员
7.董事长、董事会董事、总经理、各副总、各部门经理9月中旬的第一个周末召开预算会议，确定公司年度经营目标值
8.董事长阐述董事会的战略目标要求
9.各部门经理阐述市场营销、生产研发、销售服务、采购物流、人事培训、投资、行政等预测报告和预测依据
10总经理和相关副总、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标值，并分解至各部门的经营目标值
11.财务总监对预算表格的填制进行说明 12.财务部经理将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，分析差异合理性，评估预测准确度，填写各部门预测目标值之比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核 13.次日办公室整理会议纪要，董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
14.办公室将会议纪要及年度经营目标值交参加预算会议人员，将各部门预算预测目标值之比较分析交人力资源部
15.董秘、各部门经理签收会议纪要及年度经营目标值
预算的编制
1范围
公司的全面预算的编制过程。2控制目标
2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业公司和部门经营业绩的依据
2.2明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性，确保在预算编制过程中各部门之间达到链式流转，降低财务决策风险 3主要控制点
3.1各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性
3.2会计主管审核各预算表格的准确性，前后数据的钩稽关系，并决定是否要各部门经理做相应的调整或附详细制定依据
3.3各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核 4特定政策
4.1预算编制日程安排：
10月10前市场部完成营销预算，销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕 10月10日开始计划调度室完成生产计划和材料需求预算，17日前主管副总审批完毕
10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中，固定资产-信息设备需求预算交信息技术部，信息技术部汇总，10月25日前主管副总审批完毕；其他固定资产需求预算10月18日前交设备能源部，设备能源部汇总，10月25日前主管副总审批完毕
10月10日前技术中心完成研发预算，10月15日前由总经理审批完毕
10月26日前各部门向采购部报采购需求，采购部编制采购预算，储运部制定运输费预算，11月上旬主管副总审批完毕
10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划，11月初人力资源预算由总经理审批完毕
其他各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批（其中，战略管理部的由战略管理委员会审批，内审部的由审计委员会审批，办公室、质量管理部的由总经理审批）11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算，11月20日前形成总预算初稿
4.2所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值
4.3其它费用预算：所有占总费用比例超过3％以上的费用项目必须单列并附详细制定依据 4.4办公费用：各部门的日常办公费用，按管理岗位每人每月5元、工人岗位每人每月1元的标准核定。公司用于办公的电脑打字机、复印机、速印机的耗材（包括纸张、碳粉、色带、软件等等，下同）按每月___(现用3,000)元核定，公司各类文件及上报材料和无电脑打字机、复印机、速印机的部门其各类文件及材料的打印、复印和油印，由公司办公室统一负责；其它各部门的电脑打字机按每月每台___(现用30)元的标准核定，复印机和速印机按每月每台___(现用100)元的标准核定。
公司各部门的印刷费每月按---(现用3,000)元的标准核定，归口___（现办公室）统一管理。
公司各部门日常办公费用定额，由公司办公室会同财务部每年核定一次，在当年执行过程中一般不予调整。如机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告，经公司办公室审核后报财务部负责进行调整。4.5部门预算在各部门内部的制定、审核手续与本流程规定不一致的，以各部门的规定为准
预算的编制步骤
步骤涉及部门步骤说明
1各部门经理各部门依据部门年度工作计划编制相关业务预算，并依据部门业务预算编制部门费用预算。
1.1市场部经理市场部根据市场营销规划编制产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002-002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）。
1.2销售部经理销售部根据经分解的产品销售年度经营目标值、参考上年销售数量及当年已签订跨预算年度合同、市场部提供的市场价格波动趋势及最新市场价格和各客户历史付款记录及公司的客户信用管理政策编制产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）。 1.3技术中心主任技术中心根据公司研发计划编制新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）。
1.4计划调度室主任计划调度室以保证销售计划和下游装置耗用为前提，根据销售部提供的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）和储运部报送的库存物资结存（F-02-002-040），充分估计预算年度各种存货期初、期末库存数量，各装置生产能力和各装置物料消耗清单及各物料单耗，编制分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）。
1.5投资管理部经理投资管理部根据投资规划、投资项目可行性研究、各子公司发展战略和预算报表编制/修改预算子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）。
1.6人力资源部经理人力资源部根据各部门上报的部门人员需求计划（F-02-002-017）、部门人员调整计划（F-02-002-018）、部门人员晋升计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020），依据参考通货膨胀系数制定的工资增长体系、员工升职加薪计划、职工人数、公司薪资结构、绩效考核体系和相关国家及地方政策等资料，结合各部门岗位、职责变动情况编制工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）。
1.7设备能源部经理设备能源部根据年度大修计划、年度定期检修计划、年度短停检修计划，各部门上报的固定资产需求预算（F-02-002-011），计划调度室报送的分产品生产计划（F-02-002-023）和生产计划（F-02-002-024），各装置一二次能源消耗清单及各能源单耗等资料，编制备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）。 1.8采购部经理采购部依据计划调度室报送的原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026），设备能源部报送的固定资产需求预算（F-02-002-011）、备品备件需求预算（F-02-002-042），根据各材料的历年不含税平均采购成本，结合合理价格变动趋势制定采购价格，考虑采购及运输提前期等因素，编制原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）。1.9储运部经理储运部根据销售部报送的销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009），参考预算编制当年运输费占销售收入的比例，估计各区域各产品的预计运输费（含税），编制运输费预算（F-02-002-041）；根据预算编制当年9月底的库存物资数量，结合四季度的收发预计数量，编制库存物资结存（F-02-002-040）。
1.10各部门经理各部门根据预算年度本部门年度工作计划和业务需求，编制本部门的部门费用及部门需求计划，包括：固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。
2各主管副总主管副总审核各自管理的部门的业务预算和部门费用预算是否完整、准确、合理，是否同经营目标值相一致。将需修改的部门业务预算和部门费用预算返回1进行修改或提供详细的预算制定依据。
3财务部-会计主管11月中旬会计主管收集市场部编制的产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002-002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）；销售部编制的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）；技术中心编制的新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）；计划调度室编制的分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）；投资管理部编制的子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）；人力资源部编制的工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）；设备能源部编制的备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）；采购部编制的原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）；储运部编制的运输费预算（F-02-002-041）、库存物资结存（F-02-002-040）；各部门编制的部门固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、部门业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。
3.1财务部-会计主管会计主管审核各部门上报的各业务预算之间的数据钩稽关系是否一致，是否同经营目标值相一致，各业务预算是否完整、准确，部门费用预算是否合理，各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门经理作相应调整或附详细制定依据，将数据钩稽关系不一致的预算退回2，由编制部门重新核对编制。 4财务部-会计主管、相关会计11月中旬，会计主管将各部门递交的各业务预算及部门费用预算表格交相关会计编制财务预算。
5.1财务部-应收应付会计根据固定资产需求预算（F-02-002-011）、固定资产采购预算（F-02-002-050）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）、基建、技改预算（F-02-002-047），结合财务帐簿记录和相关财经政策，分析编制固定资产变动预算（F-02-002-058）、固定资产清理预算（F-02-002-059）、固定资产累计折旧预算（F-02-002-060）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）和在建工程预算（F-02-002-062）。
5.2财务部-应收应付会计根据相关采购预算、费用预算、大修理预算、研发项目预算以及财务帐簿相关记录，结合相关财经政策，分析编制待摊费用预算（F-02-002-057）、长期资产预算（F-02-002-063）、无形资产预算（F-02-002-064）。
5.3财务部-成本会计根据人力资源部提交的工资系列预算，结合生产计划、人员系列计划和相关财经政策，分析编制工资和工资附加费分摊预算（F-02-002-071）和生产成本-直接人工预算（F-02-002-072）。 5.4财务部-成本会计根据各部门费用预算、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）、采购预算、日常修理费预算（F-02-002-046）、待摊费用预算（F-02-002-057）等相关系列预算，参考当年制造费用明细帐，结合生产计划和公司的成本分摊方法，分析计算编制制造费用预算（F-02-002-073）。
5.5财务部-成本会计根据分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、原辅材料采购预算（F-02-002-049）、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、制造费用预算（F-02-002-073），结合公司成本核算办法，分别计算一二次能源成本、自制半成品成本、各产品成本，分析编制产品成本预算单（F-02-002-075）和生产成本总表（F-02-002-074）。 5.6财务部-会计主管根据产品销售系列预算、生产成本总表和库存产品以往生产成本记录，分析编制销售成本预算（F-02-002-076）。
5.7财务部-应收应付会计根据产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、其他业务收入、月资金计划等系列预算及相关财经政策，分析编制应收帐款预算（F-02-002-054）、其他应收款预算（F-02-002-056）、坏帐准备预算（F-02-002-055）。
5.8财务部-应收应付会计根据库存物资结存（F-02-002-040）、各材料备件需求预算、各材料采购预算、分产品生产计划、生产成本总表（F-02-002-074）和各产品销售收入系列预算，分析编制存货收发存预算（F-02-002-053）。
5.9财务部-应收应付会计根据各项采购预算的每月采购金额和货币支出波动趋势及其他业务支出营业外支出预算等资料，分析编制应付帐款预算（F-02-002-066）、其他应付款预算（F-02-002-067）。 5.10财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据各部门递交的所有涉及现金收入支出预算，参考当年银行收支记录，分析计算月度现金缺口，参考当年金融机构借款融资利率走势，分析编制长短期借款预算（F-02-002-065）。
5.11财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据长短期借款预算（F-02-002-065）、预算年度不同期间不同期限的借款融资利率，依现金流量表和资金收支预算分析确定不同时期的银行存款及存款利率等预算资料，分析编制利息支出预算（F-02-002-080）、利息收入预算（F-02-002-081）、手续费预算（F-02-002-082）和财务费用预算（F-02-002-079）。
5.12财务部-资金税务会计结合国家税收征管法及各税种计税基础和税率，根据月度销售系列预算、各类材料采购系列预算、其他业务收支和营业外收支预算等资料，确定各税种的计税金额，计算各税种的应纳税额，分析编制应交税金变动预算-主要税金预算（F-02-002-068）。
5.13财务部-资金税务会计根据财务制度规定及相关预算如（利息支出预算），参考当年预提费用明细帐，分析编制预提费用预算（F-02-002-069）。
5.14财务部-费用会计根据预计参加的保险险种、拟选择的保险公司保险收费标准及投报标的，编制保险费预算-财产（F-02-002-078）
5.15财务部-费用会计根据固定资产折旧分摊预算、低值易耗品采购系列预算、无形资产预算、长期资产预算、工资及附加费预算以及各部门上报的办公费、差旅费、业务招待费、修理费等预算及财务部相关专项分析预算，分析编制管理费用预算（F-02-002-077）。
5.16财务部-会计主管根据补贴收入、营业外收入、营业外支出的具体项目，编制补贴收入和营业外收支预算（F-02-002-083）
5.17财务部-会计主管根据财务报表编写方法，结合各部门上报的及财务部已编制完毕的各预算表格，编写预算资产负债表（F-02-002-084）、预算损益表（F-02-002-085）、预算现金流量表（F-02-002-086）和资本预算（F-02-002-070）。
5财务部经理审核各项预算编制是否完整、准确，并提出详细修改意见。
6财务部-会计主管11月20日会计主管根据财务部经理提出的详细修改意见，作相应修改后，汇总形成总预算初稿。
预算的审批和下达
1范围
公司全面预算的审批和下达执行的过程 2控制目标
2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量公司和部门经营业绩的依据
2.2确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现。 2.3做到公司年度经营目标值同经过审批的年度总预算一致 3主要控制点
3.1财务部经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的准确性
3.2财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据
3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，判断总预算初稿和各部门预算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判断是否可通过内部挖潜来达到经营目标值 3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订的预算初稿，制定总预算 4特定政策
4.1预算的审批和下达日程安排：
11月27日财务部经理将已核对的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 12月5日召开预算复议会议，拟定总预算初稿
12月15日召开董事会议，12月23日审批，25日下达总预算
4.2财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据 5预算的审批和下达流程说明C-02-003-001
步骤涉及部门步骤说明
1财务部-会计主管会计主管将汇总的总预算初稿报送财务部经理审核。2财务部经理财务部经理核对总预算初稿和各部门预算表格，核对各预算表格之间数据钩稽关系是否一致、各预算编制是否完整，各预算数据是否准确。对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部份，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据
2.1财务部经理、相关部门经理对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论确定修改意见，将修改意见和相关预算表格交相关部门经理修改
2.2相关部门经理各部门经理根据财务部经理协调会讨论确定的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整
3财务部经理11月27日财务部经理将已核对后的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 4财务行政主管副总财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据，提出具体修改意见 4.1各部门经理根据财务行政主管副总的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整
5财务行政主管副总财务行政主管副总将审阅同意的总预算初稿交办公室，通知办公室准备召开预算复议会议（附：总预算初稿）
6办公室根据预算复议会议会务安排，拟定会议议程，准备会议资料
7办公室根据预算复议会议会务安排，通知与会人员开会时间、地点，并分发会议资料
8总经理、副总经理和各部门经理12月5日召开预算复议会议，判断总预算初稿是否和年度经营目标值一致，对不一致的分析查找原因，判断是否可以通过内部挖潜以达到经营目标值。如可以挖潜，则形成预算修改意见，进入8.1。否则拟订预算初稿并形成会议纪要，进入8.2 8.1总经理、副总经理和各部门经理对总预算初稿和年度经营目标值不一致，但可以通过内部挖潜使其达到经营目标值的，总经理协调对分解目标值做相应修整，形成预算修改意见。
8.2办公室根据预算复议会议总经理对分解目标值所做的相应修整形成的预算修改意见，编制预算复议会议纪要，记录预算修改意见（附：预算修改意见）
8.3各部门经理根据预算复议会议纪要及所附的预算修改意见，参照预算的编制流程修改本部门各项预算
9办公室根据预算复议会议上所确定的拟订预算初稿，编制预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），报董事会审批会议审批，并将会议纪要分发给各部门及董办
10董事会秘书根据办公室交来的预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），安排召开董事会会务，确定会议议程，准备会议资料
11董事会秘书通知相关与会人员，并分发会议资料
12全体董事12月15日召开董事会议，对预算复议会议通过的拟订预算初稿进行审核，制定、审批总预算
12.1董事会秘书根据董事会审核没有通过的拟订预算初稿，编制董事会会议纪要（附：预算修改意见），将董事会修改意见传递给预算会议与会人员，返回8.1由总经理根据董事会会议纪要及后附的预算修改意见，协调对分解目标值做相应修整 13全体董事12月23日根据董事会审批同意的拟订预算初稿，形成董事会制定的总预算 14董事会秘书将董事会制定的总预算下达办公室并抄送战略部、董办 14.1各部门经理各部门签收董事会制定的总预算，执行总预算
14.2财务部经理签收董事会制定的总预算，负责日常预算执行的分析和管理
14.3战略管理部经理，董事会办公室战略管理部经理签收董事会制定的总预算并备案，董事会办公室签收董事会制定的总预算并备案
15办公室12月25日将董事会制定的总预算下达给各相关部门
预算的滚动调整
1范围
根据内、外部客观环境的变化及预算的具体执行状况定期对预算进行修正 2控制目标
2.1确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际预计经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性 3主要控制点
3.1财务经理审核预算情况分析的准确性和完整性，确保预算差异超过5%做出详细分析 3.2主管副总审核部门预算调整申请的合理性
3.3财务行政主管副总审核滚动调整预算表编制的准确性 3.4滚动预算审批会议和董事会审批预算调整 4特定政策
4.1全面预算和各部门的预算应进行定期的调整，一般为每季度定期修正一次。当出现预算调整的重大项目时，也可对预算进行调整。预算调整的重大项目指由于市场出现预测以外的大幅波动、国家宏观政策的突然调整、以及其他造成预算与实际严重不符的突发意外事件等
4.2预算的有关数据是关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况纳入部门绩效考核 4.3每月10日预算执行情况抄送各部门后，各部门在每月15日的经营会议上对预算执行情况进行说明
4.4预算执行情况分析和各部门对预算执行情况的具体说明需每月全套抄送战略管理部
4.5每周五各部门经理在部门内进行情况汇报会，每周一各副总召集所管辖部门经理进行情况汇报会 5预算的滚动调整流程说明C-2-004-001 步骤涉及部门步骤说明
1财务部-会计主管每月10日前会计主管编制/修改预算执行情况分析
2财务部-经理财务部经理审核分析是否完整，详细，对预算执行超过5%的要求有详细说明,不符合要求退财务主管修改补充
3财务部经理将各部门预算执行情况反馈给各部门,同时将预算执行情况分析报董事会、总经理、各副总审阅
4各部门经理每季度第二个月20日各部门依据战略管理部提供的年度战略目标，按照年度预算编制方法编制（细化）滚动调整预算，有重大项目时部门经理根据超预算或实际目标完成情况填写/修改预算调整申请表 5各部门经理、主管副总部门经理交主管副总审核滚动预算调整的合理性
6部门主管副总该月月末前主管副总审核滚动预算调整申请的合理性，审核不同意交部门经理修改 7各部门-部门经理将审核同意后的滚动预算调整申请表交财务部经理
8财务部-经理财务部经理每季度第三个月上旬汇总编制/修改滚动调整预算表,并对滚动预算调整申请的合理性、准确性进行复核
9财务行政主管副总财务行政主管副总审核滚动预算调整的准确性
9.1财务行政主管副总对滚动预算申请不准确的,提出修改意见将滚动调整预算表退回财务部经理 9.2财务部-经理财务经理审核，是否需退回相关部门经理修改,需要转到步骤4部门经理修改,不需要就由财务经理修改到步骤8 10财务行政主管副总每季度第三个月15日前财务行政主管副总确定滚动调整预算表,通知公司办秘书安排滚动预算审批会议，提供滚动调整预算表
11办公室-秘书滚动预算审批会议会务安排，编制会议议程，准备会议资料
12办公室-秘书通知与会人员，分发会议资料（包括但不限于前一期预算执行情况分析滚动预算调整申请表汇总）
13总经理、各副总经理、各部门经理每季度第三个月20日召开滚动预算审批会议
14财务经理和相关经理如果滚动预算审批会议不同意预算,财务经理和相关部门经理按照修改意见要求作必要修改
15董事会秘书如果滚动预算审批会议通过预算，安排董事会关于预算的审批会议，提供预算的滚动调整表
16董事会秘书董事会会务安排，编制会议议程，准备会议资料 17董事会秘书通知董事会与会人员，分发与会资料 18董事会成员召开董事会，审批预算滚动调整 19董事会成员确定滚动预算调整
20董事会在每季度第三个月25日下达审批后的滚动调整预算
21董事会秘书、办公室秘书董事会秘书将滚动调整预算送达各董事并下达办公室，同时抄送战略规划部备案。办公室秘书下达公司各部门，同时抄送人力资源部 22各部门签收滚动调整的预算
第3篇：全面预算
企业内部控制应用指引第15号——全面预算
单项选择题
1、预算管理工作机构一般设在（财会部门）。
2、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。
3、企业用来作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据是（年度预算）。
4、预算管理委员会编制好全面预算草案后，负责审核企业的全面预算草案的是（董事会）。
5、企业完成全面预算草案编制工作的时间是（预算年度开始前）。
6、为了对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，企业应当建立严格的预算执行（考核制度）。
7、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。
8、履行全面预算管理职责的是（预算管理委员会）。
9、企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排为（全面预算）。
10、应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对的是（预算管理委员会）。
11、预算管理委员会中履行日常管理职责的是（预算管理工作机构）。 判断题
1、全面预算是企业对特定时期经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。（错误）
2、企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将指标层层分解，按纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。（错误）
3、企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，及时向企业负责人报告。（错误）
4、企业应当加强对预算执行的管理，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。（正确）
5、预算管理工作机构一般设在财会部门。（正确）
6、预算管理委员会只负责拟定预算目标。（错误）
7、企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。（正确）
8、企业应当在预算年度开始时完成全面预算草案的编制工作。（错误）
9、企业预算管理委员会制定的全面预算草案需要提交给董事会。（正确）
10、企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。（正确）
第4篇：全面预算
管理会计师专业能力认证项目考试大纲
—《全面预算管理与实务》
第一章 现代企业全面预算管理概述
本章讲述了全面预算管理念、特点；预算管理的发展历程；
熟悉全面预算管理的战略性、系统性、全面性等五大特征；全面
预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用；沟通和
协调高运作效率的作用等四大作用其中：
一、全面预算的概念
现代企业的全面预算管理涉及全方位、监督全过程、面向全
员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。
二、全面预算的特点
全面预算的特点，其中：
（一）战略导向性
企业编制全面预算必须从企业战略管理的大系统入手，以
企业制订的战略目标为导向。
（二）全面性
既能反映企业日常经济活动，也能反映企业资本性财务资金
筹措和使用。
（三）指令性
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不
轻易调整。
-1 全面预算管理的基础。
三、内部控制的概念
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一
种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。
四、内部控制的特征
(一)全面性
内部控制是对企业组织一切业务活动的全面控制，而不是局
部性控制。
(二)潜在性
内部控制不论采取何种管理方式，执行何种业务，均有潜在的控制意识与控制行为。
(三)关联性
一种控制行为的建立，均可能会导致另一种控制的加强、减
弱或取消。
五、全面预算管理与内部控制的关系具体表现
全面预算是内部控制的基础，内部控制措施要依靠全面预
算来落实。
本章在重点公司治理的概念；全面预算管理与公司治理的关
系；内部控制的概念；内部控制的特征；全面预算管理与内部控
制的关系具体表现。
第三章 全面预算与战略规划
本章讲述了全面预算与战略规划”描述的是战略管理的概
-3 预算管理委组织机构是由董事会、预算管理委员会、预算管
理下责任中心构成的。
三、预算管理机构的构成预算管理机构要是由预算管理委员会、预算管理部以及预算
责任网络构成的。
四、全面预算管理组织机构的建立原则
全面预算管理组织机构的建立原则其中：
（一）科学规范原则
面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合有关公司法人治理结构的有关规定
（二）高效有力原则
高效、有力是指全面预算管理机制的运行要遵从反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时的基本要求。
（三）繁简适度经济适用原则
繁简适度经济适用是全面预算管理机制高效运行的基础三、预算管理下责任中心的构成预算管理下责任中心是由成本中心、利润中心和投资中心构成的。
本章重点掌握全面预算管理组织机构的概念；预算管理委组织机构的构成；预算管理机构的构成；全面预算管理组织机构的建立原则；预算管理下责任中心的构成。
第五章 全面预算目标的确定与分解
-5 五、预算目标管理中几个关键事项
预算目标管理中几个关键事项其中：
（一）一切从经营管理计划开始
经营管理计划是目标管理的源头，目标管理是经营管理计划的实施方法。
（二）目标设定符合实际
目标设定要根据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力。
（三）经营目标和管理目标相辅相成没有管理过程指标，经营结果指标就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是空中楼阁。
本章重点掌握预算目标在全面预算管理中的确定及作用；预算目标的确定步骤；预算目标分解时应考虑事的相关问题；预算目标管理中应注意的主要问题；预算目标管理中几个关键事项。
第六章 全面预算编制
本章作为本书的核心章节，主要阐述了如何正确理解全面预算的编制；全面预算编制原则、编制体系流程以及全面预算的具体编制方法等方面的相关知识其中：
一 全面预算的编制原则
（一）一致性原则
一致性原则包括目标一致性和计划一致性
（二）全面性原则
-7 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务
状况和经营成果的预算
六、预算编制的起点
(一)以销售收入或者销售量作为预算的编制起点
以销售收入或者销售量作为预算的编制起点 体现“以销
定产”战略。
(二)以利润作为预算编制的起点
以利润作为预算编制的起点体现“利润最大化”战略。
(三)以成本作为预算编制的基础
以成本作为预算编制的基础体现“利润最大化”战略。
(四)以现金流量作为预算编制的基础
以现金流量作为预算编制的基础 体现“现金为王”
七、预算编制技术
全面预算的编制按照空间逻辑程序来划分，分为自上而下和
自下而上两种方式
八、预算方法
常用的预算方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零
基预算
本章重点掌握全面预算的编制原则；全面预算的内容；业
务预算；财务预算；门决策预算；编制的起点；预算编制技术；
预算方法。
第七章 全面预算执行监控
-9 五、预算差异分析的概念
预算差异分析，即通过比较实际执行结果与与算算目标确定差异额及差异原因
六、全面预算管理预警系统的定义
全面预算管理预警系统是分析企业发生经营波动和财务危机的原因及企业财务运营体系隐藏的问题，以督促企业管理当局提早做好防范措施，的体系。
七、全面预算管理预警系统的特点
全面预算管理预警系统有四个特点，即具有参照性、预测性、防御性和灵敏性。
八、全面预算管理预警系统的功能
(一)捕捉信息功能
（二）预测功能
（三）判断功能
（四）发出征兆功能
（五）跟踪预防控制功能
（六）对策功能
（七）免疫功能
九、预算调整的概念
预算调整是指当企业内部或外界环境发生变化，预算出现
较大偏差从而导致原有预算不再适宜，所进行的预算修改。
-11 预算执行结果考评标通常分为两大类即财务指标和非财务
指标。
五、财务指标
财务指标一般分为 4 类偿债能力指标、盈利能指标、营运能
力指标、发展趋势指标。
六、非财务指标
在实践中比较典型的财务指标有以下 4 类市场占有率；顾客
满意度；学习创新绩效；社会生态环保指标。
本章重点掌握全面预算考评的概念；全面预算考评的内容；
全面预算的考评原则；预算执行结果考评；财务指标；非财务指
标。
第5篇：全面预算
第二题
预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中，我们对于计划和预算的功能也有相当的认识，如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来，将运营计划和目标联系起来；能够帮助确认和修订企业的目标值，以使业务人员能够接受；能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等最终都是为实现公司目标利润，体现公司整体追求的价值。全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。我作为一名中介机构的会计师，我认为全面预算应按如下程序进行编制、执行、调整、考核：
企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。
图1 全面预算管理组织体系基本架构图
明确各环节授权批准程序和工作协调机制
在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。
在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。全面预算基本业务流程
企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。
如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。
图2 全面预算基本业务流程图 预算流程主要业务风险及控制措施
（一）预算编制
预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。
主要控制措施：
第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
（二）预算审批
预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。
主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。
（三）预算下达
预算下达环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。
主要控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。
（四）预算指标分解和责任落实
该环节的主要风险是：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。
主要控制措施：
第一，企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
第二，建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。
第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。
（五）预算执行控制
预算执行控制环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。
主要控制措施：
第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。
第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。
第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。
第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
第六，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
（六）预算分析
预算分析环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。
主要控制措施：
第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
（七）预算调整
预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。
主要控制措施：
第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
（八）预算考核
预算考核环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
主要控制措施：
第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。
第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。
第6篇：预算实施方案
李院初级中学预算编制实施方案
根据上级财政部门“校财局管”改革的要求，为做好2022年我校预算编制工作，特制定如下实施方案。
一、编制原则
1.坚持以收定支，量入为出，收支平衡，不打赤字预算。
2.坚持编制综合预算，全面、完整反映学校预算内外收支。
3.坚持保工资、保运转，先重点，后一般的原则。
4.坚持严格执行各项财经法规，强化预算约束，维护预算的严肃性。年度预算一经批准，不得擅自调整或变更。
5.坚持标准统一，口径一致，做到公开、公正、公平。
二、编制程序
编制预算采取“二上二下”的程序。
1.学校根据区财政局的总体要求和指导意见，编制基本情况、基础数据、经费概算和提供编制依据，上报区财政局。（简称“一上”）2.区财政局对学校编制上报的基本情况、基础数据、经费概算和提供的编制依据进行初审，审核后，将具体意见、编制口径和预算控制指标下达学校。（简称“一下”）
3.学校根据区财政局下达的具体意见、编制口径和预算控制指标，编制正式预算，上报到区财政局。（简称“二上”）
4.区财政局对学校编制上报的正式预算进行审核。批准后下达到学校执行。（简称“二下”）
三、编制口径
（一）收入编制口径
学校收入预算要全面、完整地在预算中反映。2022年学校预算收入包括上年结余收入，上级财政拨款、其他收入。
（二）支出编制口径
1、基本支出预算
（1）人员经费
按编制办核定的编制内实有在职人数和相关工资政策据实安排，包括工资福利支出、对个人和家庭补助支出。
工资福利支出包括基本工资、津补贴、社会保险缴费和其他工资等，具体如下：
基本工资：按组织人事部门核定的工资项目和标准计算。
津补贴：公务员和参公人员单位根据埇桥区2022年津补贴方案编制。
社会保险缴费：包括医疗保险。医疗保险，在职人员按工资总额的6%编制，退休人员按退休费总额的8%编制。
其他工资：包括聘用人员经费（含津补贴及补助部分），按政策及财政下发指标数编制。
对个人和家庭补助支出：包括离退休费、离退人员津补贴、抚恤和生活补助、住房公积金、独生子女费、其他等，具体如下：
离退休费：指学校退休人员经费，按在册退休人员及标准编制。
离退人员津补贴：根据埇桥区2022年津补贴方案编制。
抚恤和生活补助：按实际批文编制。
住房公积金：按在职人员工资总额的6－12%标准编制。
独生子女费：按单位实有在职人员的50%编制，标准为父母单方60元/人年。
（2）日常公用经费 ：2022年日常公用经费按区财政局核定标准编制。
2、项目支出预算
项目支出预算是指学校为完成其特定的工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外的年度项目支出计划。如建造校园花园支出、修建校园围墙支出、打深水井支出、建造学生宿舍支出等。
李院初级中学
第7篇：预算实施方案
李院初级中学
预算编制实施方案
根据上级财政部门“校财局管”改革的要求，为做好2022年我校预算编制工作，特制定如下实施方案。
一、编制原则
1.坚持以收定支，量入为出，收支平衡，不打赤字预算。
2.坚持编制综合预算，全面、完整反映学校预算内外收支。
3.坚持保工资、保运转，先重点，后一般的原则。
4.坚持严格执行各项财经法规，强化预算约束，维护预算的严肃性。年度预算一经批准，不得擅自调整或变更。
5.坚持标准统一，口径一致，做到公开、公正、公平。
二、编制程序
编制预算采取“二上二下”的程序。
1.学校根据区财政局的总体要求和指导意见，编制基本情况、基础数据、经费概算和提供编制依据，上报区财政局。（简称“一上”）
2.区财政局对学校编制上报的基本情况、基础数据、经费概算和提供的编制依据进行初审，审核后，将具体意见、编制口径和预算控制指标下达学校。（简称“一下”）
3.学校根据区财政局下达的具体意见、编制口径和预算控制指标，编制正式预算，上报到区财政局。（简称“二上”）
4.区财政局对学校编制上报的正式预算进行审核。批准后下达到学校执行。（简称“二下”）
三、编制口径
（一）收入编制口径
学校收入预算要全面、完整地在预算中反映。2022年学校预算收入包括上年结余收入，上级财政拨款、其他收入。
（二）支出编制口径
1、基本支出预算
（1）人员经费
按编制办核定的编制内实有在职人数和相关工资政策据实安排，包括工资福利支出、对个人和家庭补助支出。
工资福利支出包括基本工资、津补贴、社会保险缴费和其他工资等，具体如下：
基本工资：按组织人事部门核定的工资项目和标准计算。
津补贴：公务员和参公人员单位根据埇桥区2022年津补贴方案编制。
社会保险缴费：包括医疗保险。医疗保险，在职人员按工资总额的6%编制，退休人员按退休费总额的8%编制。
其他工资：包括聘用人员经费（含津补贴及补助部分），按政策及财政下发指标数编制。
对个人和家庭补助支出：包括离退休费、离退人员津补贴、抚恤和生活补助、住房公积金、独生子女费、其他等，具体如下：
离退休费：指学校退休人员经费，按在册退休人员及标准编制。
离退人员津补贴：根据埇桥区2022年津补贴方案编制。
抚恤和生活补助：按实际批文编制。
住房公积金：按在职人员工资总额的6－12%标准编制。
独生子女费：按单位实有在职人员的50%编制，标准为父母单方60元/人年。
（2）日常公用经费 ：2022年日常公用经费按区财政局核定标准编制。
2、项目支出预算
项目支出预算是指学校为完成其特定的工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外的年度项目支出计划。如建造校园花园支出、修建校园围墙支出、打深水井支出、建造学生宿舍支出等。
李院初级中学 2022.2.2
第8篇：宝钢全面预算管理实施简述
宝钢全面预算管理实施简述
（一）宝钢集团简介
宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革
宝钢
一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2022年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
（三）预算管理制度体系
宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。
在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。
（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。
（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。
2.预算管理职能部门
（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。
（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。
3.预算管理责任部门
（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。
（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。
（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环
公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。
（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。
（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。
（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。
预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。
（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。
全面预算工作计划
全面预算管理心得体会_心得体会
全面预算管理岗位职责
全面从严治党实施方案
全面预算领导讲话稿（共8篇）
