第一篇：现代商业银行的经营理念
现代商业银行的经营理念
“因您而变”既是现代商业银行发展的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新过程，同时还是银行工作中的一种思想方法。
“变”是事物生存与发展的本质规律，这在《易经》中被称为“道”。万事万物之所以求变，是为了要更好地适应它们所赖于生存的环境。当前，我国银行业的经营环境已经发生了深刻变化，也面临着更为严峻的挑战，需要我们更新服务理念，做到“因您而变”。所谓“因您而变”，就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。这里，“您”指的是银行的客户，这是“变”的出发点和最终目的；“变”指的是银行的生存与发展方式，是“您”认可和满意的途径和手段。
“因您而变”的内涵十分丰富，既是现代商业银行发展的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新过程，同时还是银行工作中的一种思想方法。
“因您而变”是现代商业银行的自我定位
银行与客户的关系，犹如葵花与太阳的关系。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的眷顾，银行就不能生存与发展。“因您而变”深刻表达了银行与客户这种紧密相联的关系，这是现代商业银行的自我市场角色定位。
从行业属性看，“因您而变”是服务业的本质要求
众所周知，银行业是一种服务性行业。银行提供和出售的不是有形的生产性商品，而是无形的金融服务性商品即某些特定的金融服务。金融服务是维系银行与客户关系的基本纽带。
客户对银行的依赖来自自身的金融服务需求，银行的一切收益来自客户对银行金融服务的消费。正是通过某些特定的金融服务，把银行与客户紧密地联结在一起。
因此，作为一种服务业，银行存在的目的和意义就是要为客户提供金融服务。如果不能
服务好、适应好客户的金融需求，银行也就没有存在的价值。“因您而变”的服务理念，强调的是要尽可能地满足客户的金融服务需求，这充分体现了商业银行作为一种服务业应有的市场定位。
从经营环境看，“因您而变”是我国银行业对客户经济时代的主动适应
当前，我国银行业市场日益呈现出需求多样化、产品同质化、竞争白热化的趋势与特征。我们已经告别了产品主义时代，正进入了一个全新的客户经济时代。首先，银行业市场的高度垄断结构已经被打破，同业之间的激烈竞争格局已经形成。截至2022年末，我国已经拥有4家国有独资银行、3家政策性银行、11家全国性股份制银行、112家城市商业银行，3家农村商业银行、1家农村合作银行、723家城市信用社、34577家农村信用社以及74家信托投资公司、74家财务公
司、12家金融租赁公司和遍布城乡的邮政储汇等非银行金融机构，另外还有 192家外资银行营业机构、209家外资银行代表处。本外资银行的大幅增加意味着市场结构正在由垄断型向竞争型转变。随着加入WTO后五年过渡期的结束，银行同业之间的竞争愈发越激烈，我国银行业已经进入了一个“快鱼吃慢鱼”的竞争时代。其次，银行信贷作为企业单一的融资渠道的局面已经被打破，多元化的融资格局已经形成。由于资本市场的不断发展和健全，目前整个社会的非银行融资比重已达到40%左右，间接融资的比重正在不断下降。再次，客户一味地顺从银行的被动局面已经被打破，客户对银行的要求越来越高。银行市场结构和社会融资方式的变化，引起了银行与客户的关系随之发生变化。在银行的信贷活动过程中，客户已经不再充当单方面的被动接受者，主动性增强了，地位得到了提升。
客户经济时代的来临，对我国银行业提出了严峻的挑战。我们只有彻底地摈弃传统体制下形成的那种“以银行为中心”的经营模式，重新摆正银行自身与客户的关系，追求客户至上的服务宗旨，时时围绕着客户的需求来开展银行工作，才能适应变化了的经营环境。“因您而变”的服务理念，强调始终要把满足客户的需求摆在银行工作的首位，体现了我国银行业对客户经济时代的主动适应，也体现了我们对现代商业银行认识上的深化。
从经营实践看，“因您而变”是现代商业银行的制胜之道
在当代市场经济中，社会生产能力的巨大进步使商品和服务供应大量增加，信息技术的飞速发展彻底改变了企业和消费者之间的信息不对称状态。由于可替代的商品、服务及相关信息唾手可得，客户的要求普遍升级、日益苛刻而又不断变化，客户竞争由此成为企业的竞争终点与最后的决战场。美国著名的智囊公司--兰德公司花费20年的时间跟踪研究了世界500家大公司后发现，百年不衰的成功企业具有一个共同的特征，那就是将客户利益看得高于企业的生产利益，就是能够及时根据客户的需求变化来及时调整自身的经营策略与经营手段。
在英国《银行家》杂志最近所公布的全球1000家大银行中名列榜首的美国花旗银行，是坚持“因您而变”服务理念的典范。1961年，根据客户对银行服务需求的变化，花旗银行的两位官员约翰•艾克斯特尔和沃尔特•瑞斯顿设计出一种既能吸引客户又不损害银行利益的两全其美的工具--可转让定期存单，这一金融产品的推出给整个美国银行业带来了巨大的影响，被称之为“美国银行业的一场革命”；1990年，适应客户对银行高效、便捷服务的要求，花旗银行使用顾客活动周期理论推出了对顾客连续的全球理财服务，这一服务方式的创举极大地方便了客户的理财活动，更为花旗银行带来了不菲利润；1998年，顺应客户多元化、综合化的金融服务需求，花旗公司与旅行者集团宣布合并，在美本土开创了全能化、综合化金融服务的先河，从根本上动摇了传统的金融分业体制，在美国银行业掀起了一场新的经营方式革命。百年花旗的历史，就是一部“因您而变”的发展史。正是始终秉承客户至上的经营宗旨，花旗银行才发展成为今天国际银行业的巨子。
国际先进银行的经营实践表明，在竞争日趋激烈的市场环境中，商业银行只有将自己的经营坐标轴永远指向客户，以满足客户的需求为自身的经营准则，才会赢得更多的客户，取得更佳的经营业绩，从而实现更快、更好的发展。
“因您而变”是一个不断追求的持续创新过程
“因您而变”理念的核心是“变”，而“变”的实质就是创新。创新是企业得以成长、发展和延续的基本途径，是保持企业竞争力的根本所在，没有创新的企业迟早会衰落。唯物主义告诉我们，由于社会是不断进步的，生产力是不断发展的，客户的需求是不会停止在一个水平上的，客户对银行不断的有更高的要求，因此，银行要不断发展，就需要不断地创新。正是在这个意义上，我们说，“因您而变”是一个不断追求的持续创新过程。
商业银行坚持“因您而变”的服务理念，需要持续创新。那么，如何进行卓有成效地创新呢？在银行竞争主体不断增多、营销手段异彩纷呈、产品种类层出不穷、客户要求越来越高的经营环境中，银行金融创新一定要有自己的特点。今天我们所讲的创新，不仅是要跟自己过去比，更要跟别人比。一家银行如果在业务的拓展上、在产品的开发上没有自己的特点，没有自身的优势，这样的创新终究难以成功，终究是没有竞争力的。我认为，我国商业银行的金融创新要有自己的特点，关键是要把握好以下几点。
第一，突出业务特色。在美国有数以万计的银行，但是每一家银行都有自己的发展空间，因为每一家银行都有自己的业务特色，包括特定的业务群体和特定的产品、服务。国内的银行虽然数以百家，但银行产品普遍是大同小异，不管哪家银行都是存、贷、汇，收入来源中都是以存贷利差为主。这种状况如果不加以改变，我国银行业在未来激烈的竞争中将处于更加被动的局面。尤其是对那些在网点、人员、规模、影响各方面都远远不如国有银行的中小股份制银行来说，更会处于弱势。实际上，随着国内市场经济的发展和人们观念的改变，国内银行开展各具特色业务的大环境是日臻成熟了。比如说，中小银行不可能也不应该把13亿人口当作自己的客户目标，但可以针对某类或者几类特定客户群体，推出一系列具有特色的产品和服务。
第二，注重市场细分。市场是分散而广袤的，客户的需求又各有差异，只有做到有的放矢，银行的市场营销和业务拓展才能有成效。这就需要在金融创新中注重市场细分工作。目前国内商业银行的市场细分主要是集中在两个方面：一是对高端客户的细分，通过推出贵宾卡、VIP计划，建立个人理财工作室，制定贵宾客户的专属优惠以及开通多种便捷的服务渠道等措施，实现对高端客户的特别服务；二是对特定客户群的细分，以特定群体为目标客户群，开发专门面向这些客户的产品与服务，如专门针对女性、公务员、大专院校学生等特定客户群推出女士卡、公务员卡、校园卡，针对出国留学群体推出出国留学一站式服务等，从而卓有有效地提高市场占有率。
第三，形成特色品牌。一家企业所打造的品牌，反映了这家企业的市场占有率、社会影响力、客户忠诚度以及经营管理水平。品牌是社会的认同度，是巨大的无形资产，是一笔可贵的社会财富。银行业作为一种服务业，打造金融品牌是至关重要的。金融创新只有着眼于打造特色品牌、形成品牌效应，才能更好地服务客户，更好地培养自身的目标客户群，也才能获取更多的利润回报。
第四，发挥科技优势。互联网的出现，既给银行业带来严峻挑战，也为银行业的创新带来很多机遇。由于互联网的影响，客户向银行提出了新的需求，如个性化的需求，瞬间到帐、一站式的服务。互联网在提出需求的同时，也为商业银行提供了满足需求的手段。在网络经济时代，所谓金融创新，就是把新的技术和新的需求结合起来，形成一种新的产品和服务。现在的创新性金融产品大都是在电子化平台上开发出发的，并要依托于电子化平台来运作。信息技术是推动银行业务发展的巨大的技术支持，是金融创新的引擎。金融创新要有自己的特点，需要充分发挥网络的优势。
“因您而变”是银行工作中的一种思想方法
作为一种服务理念，“因您而变”也是银行工作中的一种思想方法。所谓思想方法，是指人们看待事物、分析问题的世界观和方法论。“因您而变”体现了唯物辩证法思想，它用科学的世界观和方法论来看待和解决事物发展过程中变什么、怎么变、何时变的问题。在商业银行的发展过程中，这种辩证地看待问题的思想方法主要体现在以下三个方面。
辩证地看待肯定与否定的关系
“因您而变”是一种辩证的否定观，它辩证地看待商业银行发展中肯定与否定的关系，正确地说明了商业银行“变什么”的问题。“因您而变”不是一种虚无主义的变，不是简单的否定一切，而是一种“扬弃”。
“因您而变”扬的是客户至上的服务观念，弃的是银行至上的传统观念。客户至上，是现代商业银行必须矢志不渝地坚持的一种服务精神和自身定位，是现代商业银行的经营导向，这在任何情况下都是不能动摇和怀疑的。银行至上，是传统体制的产物，已经完全不适应客户经济时代的要求，应该予以抛弃。
"因您而变”扬的是现代商业银行的核心理念，弃的是不合时宜的经营管理方式。风靡全球的《基业常青》一书指出，高瞻远瞩公司都有历经百年而不变的核心理念。这种核心理念稳如磐石，不会随着时代的风潮变异，不会随着当时的趋势和流行摇摆，不会随着市场情势的变化而轻易改变。一家志存高远的银行，要不断地追求从优秀到卓越，追求基业常青，必须善于从自身的经验教训中总结、提炼出一些基本的经营理念，并坚定那些已为实践所证明的正确理念。
我们讲“因您而变”,变的并不是现代商业银行的核心理念和那些基本的经营准则；“变”的是那些落后于时代、不合时宜的经营管理方式、方法与手段。比如，僵化繁琐、缺少活力的管理体制，粗放简单的决策体系，臃肿低效的组织架构，粗糙落后的管理技术，因循守旧的服务方式，等等。
辩证地看待现象与本质的关系
“因您而变”是一种辩证的认识观，它辩证地看待了商业银行发展中现象与本质的关系，正确地说明了商业银行“如何变”的问题。“因您而变”不是一种非理性的变，而是要透过现象看本质，从市场、客户的变化现象中探寻变的本质。
“因您而变”首先不是因“现象”而变。面对纷繁复杂的客户需求变化，商业银行不是要草率地闻风而动，而是要对此进行剖析、综合、归纳与概括，从大量的具体的个案中提炼出具有普遍性的、规律性的东西出来。然后以此为基础，积极探索变革与创新的内容与方式，并遵循“提高效率、降低成本、易于推广”的原则有组织、有部署地推动变革与创新。在商业银行的经营实践中，很多的所谓创新活动成效甚微，甚至不得而终或失败，一个重要的原因是没有深入探究客户需求变化的内在本质，不能客观地针对客户的真实需求情况来进行变革。那种不切实际的变革和创新活动既浪费了大量的资源，又挫伤了商业银行持续创新的积极性。
“因您而变”不是一种盲目的变。面对瞬息万变的市场环境，商业银行不是简单地盲目跟风，盲目追势，而是要保持清醒的头脑，敏锐洞察经济金融运行时势，科学把握经济金融运行规律，做到热时不乱、冷时不怨。历史的经验教训表明，在经济形势趋于好转、社会需求处于回升时期，商业银行如果不能深入地分析市场变化的结构特征和运行轨迹，盲目迎合经济主体的信贷需求，片面地扩张信贷规模，一旦需求发生变化，则往往会沉淀不良资产，积累金融风险。
“因您而变”不是一种无原则的变。面对经济转轨期同业中存在的不规范竞争行为，商业银行不是简单地盲从或仿效；面对激烈竞争中客户所提出的一些不合理的或过分的要求和条件，商业银行不是简单地屈从或附和；面对市场中存在的诸多诱惑，商业银行不是简单地顺从或响应。如果不能看清这些非理性竞争、过分要求和诱惑背后的隐患，做出非理性的“变”，不计成本、不讲风险，最终将使自身背上沉重的不良资产包袱。
辩证地看待运动与静止的关系
“因您而变”是一种辩证的发展观，它科学地看待了商业银行发展中运动与静止的辩证关系，正确地说明了商业银行“何时变”的问题。变是绝对的，不变是相对的，但是，“因您而变”不是一种只承认绝对变化而反对相对静止的“变”。商业银行的变革和创新同样是绝对运动与相对静止的统一。
商业银行的创新是有条件的。任何一项金融创新活动的出现，仅有客户、市场的需求变化是远远不够的，还需要相应的主客观条件。在条件尚未成熟之前，商业银行发展就处于相对静止状态。相对静止并不意味着停滞或倒退，而是在等待时机、积聚能量以及创造条件。
商业银行的每一项创新活动都是一个分阶段的具体的实践过程。金融创新尤其是金融产品创新是一个复杂的经济行为，是由多个阶段组成的一个完整过程，包括前期的调研、论证，中期的试验、开发，以及随后的调整、完善与评估，直至最后的全面推广应用。从总体上看，创新就是一种绝对运动，但其中每一阶段的活动又都是相对静止的。如果违背创新活动规律，随意地超越不同阶段，创新往往是要失败的。（
第二篇：现代高尔夫球会经营理念浅析
球会经营理念
第一节
球会经营理念
经营理念是球会在经营和发展过程中的指导思想。球会管理者不仅要清楚球会的经营定位、经营管理的内容，更重要的是要有一套明确的并始终如一的经营理念。经营理念为全体员工提供了对共同方向的意识和日常行为的准则，使之形成一个有战斗力的团队，并成为企业发展的力量源泉。
一、球会经营质量理念
高尔夫规则和礼仪使高尔夫爱好者注重品味，讲究诚信，对高尔夫产品及品质形成自己的消费偏好。高尔夫的这种消费文化促使人们追求一流设施、高品质的产品和服务。由于顾客关心质量，因此，球会必须制定并改善从球场管理、会所服务到销售各环节的质量控制标准。
（一）员工素质管理
员工素质是保证球会提高经营质量的根本。只有拥有了高素质的人才，球会才能创造一流的产品和服务。球会产品和服务的质量保障取决于员工的素质。球会员工的素质需要从以下几个方面来管理和提高。1.员工的形象
员工的形象是员工基本素质的有形展示。对于顾客而言，往往会根据对员工的印象对服务专业水平作判断。具体讲，员工的制服整洁得体，站姿、行走符合职业要求，端庄大方。
2.人文素质
尊重客人，自觉地对客人进行人文关怀。语言作为感情交流的工具，直接体现服务态度的优劣。恰到好处的语言配合着甜美的微笑，将会使客人有一种“宾至如归”的感觉。
3.道德素质
员工要具有职业道德，认同球会追求的价值标准，自觉地采取与球会目标相一致的立场，公平、公正地做好服务。4.专业素质
球会员工要掌握过硬的专业知识，娴熟的服务技能，认真的职业态度。5.敬业精神
球会的经营活力来自员工个人的活力。只有每个员工具有奉献精神、合作精神、乐意为客人服务时，优质服务才容易产生。
球会营造一个能使员工个性得到发展的环境，这就要求高尔夫球会每一部门和岗位根据所需要的员工数量挑选录用员工，将合适的员工分配到合适的岗位上去，并定期进行员工培训，进行有效的日常管理。目前，高尔夫球会的人力资源管理的功能，一般由球会行政部来监管。具体事务由业务部门的经理与行政部的经理共同负责。这是因为，员工录用和成长是业务部门所需要，所以，业务部门对本部门员工的去留、晋升等拥有决定权。行政部作为高尔夫球场在行政管理方面的代表，对业务部门的人力资源管理工作起监督、指导、服务和行政管理方面的代表，对业务部门的人力资源管理工作起监督、指导、服务和考核作用。
（二）营销能力管理
无论是初创期球会的会籍销售，还是正常经营过程中提高会员及嘉宾到场打球的频率，营销能力对球会的活动来说，是非常重要的。营销能力的强弱决定能否及时把球会的产品和活动通过有效途径介绍给顾客，从而实现产品的服务价值，进而实现球会的利润目标。球会营销能力不是一个孤立的、单一部门的行为，而需要球会全体部门和员工的共同努力才能实现。球会的客源市场不要只局限在某一地区或国内市场，而要面向国内国外两个市场。这就要求高尔夫球会以市场需求为中心，研究并善于预测市场趋势的发展变化，推出适合这些市场的产品，强化产品和服务的管理，采取针对性的营销手段，提高营销能力，包括市场定位的能力以及市场拓展能力。
（三）设备与环境氛围管理
良好的设备与优雅的环境及形成的氛围是开展优质服务的客观基础条件。球会要加强对会所、大堂、餐饮等服务设施、设备的质量合理，提高维修保养水平和卫生清洁程度等，为客人营造出温暖、豪华、安全等特有的气氛。球会的设施设备管理包括设备、设施的档次及完好率、营业面积与布局设计、新科技的应用程度、安全状况、技术力量水平。从球手的心理效应来说，在不同的物质条件和环境氛围下接受不同的服务，就应有相应支付不同价格的心理预期。因此，强化设施设备质量和环境管理会为球会带来不同的利润回报结果。
（四）草坪质量管理
随着球手球技水平的提高，他们会越来越关心球场草坪的质量问题。这就要求球会对高尔夫球场草坪的种植、养护等有完整的质量保证体系，逐渐使球场场务管理规范化、科学化。球会要适当投入人力和财力，通过引进新技术、新设备、新产品，来改善球场草坪质量。高尔夫球场不同于其他类型的企业，球场草坪保养受季节、气候变化影响较大，保持质量长期的稳定性是一项非常具有挑战性的工作。如果高尔夫球场长期处在饱和状态，球场养护跟不上，球场质量变差，就又可能失去顾客。因此，高质量的球场能满足顾客需求和期望，成为长期吸引顾客的重要因素，这将有利于整个经济效益水平的提升。
（五）服务质量管理
服务质量是球会的生命，是球会赢得信誉与效益的重要手段。球会要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，关键在于提高自己产品和服务质量。服务是一种无形的产品，服务是一种人与人之间的互动过程，所以服务的质量就难以有具体一致的标准。高质量的服务就是要使球会的有形设施舒适，方便，安全；无形服务要表现友好，好客与善助。服务质量标准一般包括以下内容：
1.便利性：球会的高尔夫场地、设施都是为顾客的到来而准备的，所以，员工应使顾客处处感到像在家里一样方便。服务产品质量好，容易使顾客产生一种“这是我的球会”的归属感。
2.感官性：球场环境和草坪修剪质量高，会给顾客的视觉感受良好，并对服务人员精神面貌留下较深的印象。
3.及时性：对于球会客人来说最宝贵的是时间。要根据顾客的服务要求，及时采取服务行动，减少客人的排队或等候时间，并保证球场打球的顺畅，尽量避免阻塞。在顾客需要时，及时提供服务，时刻关心顾客。
4.反应性：对顾客要求的及时反应，体现在球会各部门的日常服务工作中。这不仅反映了服务的态度，而且是对顾客的尊重。
5.舒适性：球会的设施和服务应舒适，满足人们物质或精神方面的需要。
6.专业性：球会的员工，特别是球童要对球场规则、场地地形、运动技巧等全面了解，熟练提供专业化服务。
7.友好性：球会员工担当了球会形象使者的角色，热情、友好地为球手传播高尔夫的文化和文明，对客人要尊重并多赞美。8.可靠性：在球会服务过程中，对每一位客人都按照贵宾的规格和礼仪接待服务，以体现出客人的地位、成就和名誉，从而使顾客产生自豪和荣耀感。
9.安全性：保证球会安全设施可靠，服务周到，保密、保安措施严谨，让球会的每位客人放心消费。
（六）信誉管理
经营质量提高的重要标志就是球会信誉的提升。球会信誉是球会所享有的信用和声誉，包括产品信誉、服务信誉、财务信用和经营道德等内容。球会信誉提升是一项综合性的工作，从社会得到理解，从媒体得到客观报道等。球会信誉提高有利于球会自身利益的最大化，表现在协调和平衡利益相关者关系上，并从中获得资源和支持。
二、管理效率理念
高效率意味着比较少的时间和较少的代价完成较多的任务。球会经营管理中人的安排利用、服务程序的设计、物力财力的运用等，都有一个效率的问题。保持管理效率的持续提升，应是球会管理者必须具有的经营理念。
（一）球会生产能力
球会生产能力是指球场面积、球道数量、球场难易度及会所其他配套设施的接待能力和完好率等诸因素的组合。高尔夫球会涉及球场、会所及球会相关设备设施，提高球场经营管理效率要求提高设施的利用率，在使会员满意的前提下去谋取利润。就是要求，高尔夫球会管理人员必须要知道高尔夫球场的设施的标准和服务要求，以及草坪的管理和日常养护的要求等，在保证设施质量的前提下吗，使利用率最大化。
（二）分工与协调
球会是一个多部门多功能的综合性企业，各个部门和功能在运作中都是球会整体的有机组成部分。现代球会的管理是分工与协作的高度统一。分工可以提高效率，增强工作熟练程度，提高工作质量，但分工之后如不协调，那么，会影响球会的整体效率和服务质量。只有在球会各个部门、各业务间有条不紊地形成有节奏的协调运转，才符合球会经营目标的要求。协调活动既包括不同部门和不同业务之间，也包括不同职权的上下级之间，还体现在球会与顾客、球会与外界经营环境之间。
（三）工作流程管理
工作流程影响工作效率。宾客的流量、宾客的抵离时间、宾客的需要、球会经营的外部环境、员工服务的差异性，都具有很强的随机性。这种随机性有可能造成球会业务的不平衡、服务质量的不稳定、宾客需求满足程度的差异性。工作流程设计保证设施和设备安排合理，内外部信息沟通顺畅，组织内部高效协同，员工行为规范有序，从而提高球会整体效率。只有每一位服务员都熟悉自己的工作，熟悉球会的有关信息才能为顾客及时提供标准服务。管理的本质是提高效率，管理者应对所有岗位的工作内容和工作时间进行研究和设计，努力实现工作标准化，并采用绩效测定机制、奖惩机制等激励方法和途径来提高劳动效率。
三、经济效益理念
所谓效益是指特定的任务和完成这一任务所耗费的时间或代价之比。
（一）优势资源管理
在市场竞争的条件下，球会要求的生存和发展的机会就必须具有相对于其他球会而言的竞争优势。球会的优势资源应着眼于未来和全局，在面对市场的机遇和挑战时有利于球会整体、持续发展，具有相对稳定性。竞争优势就是要掌握提高竞争力的要素。市场经济的核心是占有资源，谁占有资源，就把握了竞争的主动权。球会的管理者应善于开发和利用各种资源，并把获取优势资源作为球会的战略目标，为球会的服务理念和行为准则提供了基本保证，使员工的行动有一个明确的方向，这样员工对球会的经营才会树立起坚定的信念。
（二）产品市场定位能力
每个球场在消费者的心目中都有一个形象，这就是球会产品的市场定位。市场定位是根据球场现有产品在市场上所处的地位和消费者对产品某一特征或属性的重视程度，塑造出本球会产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象和个性特征生动地传递给目标客户，使该产品在市场上确定强有力的竞争位置。球场通过自己的产品和经营方式向消费者传递鲜明的特色或个性，深圳高尔夫球会成为管理和服务最规范的会员制球场、云海谷高尔夫球会是高端私人球会的象征，而名商高尔夫球会则是最适合健身的球会等。
球会在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，并对各主要环节就成本和经营方面与竞争者进行比较分析。另一方面要研究目标顾客对该产品的重视程度，包括对实物属性的要求和心理上的要求，在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面对以上两方面进行深入研究后，再选定本企业产品的特色和独特形象。
（三）综合效益或收益力管理
效益是球会的投入与产出之比。效益管理就是要使球会在经营过程中的每一循环的产出大于投入。球会收益能力的强弱表明企业资产的利用程度及使用效率，这在很大程度上决定了企业的经营效益。强化效益管理要从日常管理入手。尽管利润额的大小并不能衡量效益的高低，但高尔夫球会以营业额指标作为基本的管理方案，可以促进经营水平提高。
提高日常的收益水平，不仅要考虑球场果岭费单位价格和球手到球场打球的频率，而且要同时考虑这两者之间相互影响的关系所带来的营业收入的不同，寻找到一个最佳结合点，来实现收益最大化的目标。
球会营业收入是球场接待收入、会所消费收入、练习场收入、专卖店收入、教练费收入等的总和。球会的日日常管理就需要将这些收入指标分解到各部门，按每周、每月、每个业务季度来完成。每月和每个季节都制定一份相应的工作计划，使每个员工做到心中有数。在所有工作计划制定完成后，应针对性地督促每位员工的工作，每位员工也都有责任把工作中存在的问题、建议及时提出，以便调整。营业额指标必须说明各主要收入来源，为高尔夫球会各部门提供管理依据。其次，球会应在兼顾好各利益相关者利益的前提下，提高对社会资源的有效利用，实现高收益。第三，球会要动态追求效益，进行时间管理，从节约时间上，取得产出量和增加或投入量的减少。
（四）预算管理
预算是指每一个高尔夫球场管理者对计划工作所产生的收入与支出，以及最终损益的估算，每一项工作都需要有预算，这样就可以做到更好地减少支出，增加利润。预算管理有利于控制生产成本，优化成本结构，实现企业的资源优化配置。预算管理可以使企业管理层通过实际与预算比较，采取正确的行动。预算有助于计划、激励、评估和控制、沟通、协调，全方位地调动企业各个层面员工的积极性。预算管理是促使企业效益最大化的坚实的基础。高尔夫球会如何使占有和耗费的资源量最少、成本费用最低，这要求高尔夫球场预算管理时全面掌握各生产要素的资料情况及供应状况。了解支出的项目非常重要，但了解支出的源流也同样重要，要对包括营业成本、营业费用、管理费用等成本进行控制。只有这样，才能找到有效的预算管理办法。
第二节
球会管理思想
一、提升球会形象与获取短期收益
球会管理是以提高经济效益为出发点，使球会的收益大于球会的支出。球会每一项业务都有其投入成本，每一项投资都应获得相应的回报。球会要获得一定的收益就要持续提升经营能力。这就要求必须与当前经营工作的各个环节和细节密切结合起来。所以，球会管理者运用现代企业管理手段，逐一环节分析企业在经营工作中需要提升的目标、标准与措施，将管理工作真正地落到实处。
（一）强化短期收益
球会的每一项经营活动都是一系列独特的、为顾客创造价值并为球会带来收益的过程。通过加强成本控制、质量管理、缩短周期时间、提高效率、资产利用等去的经营优势，同时增加营业收入，扩大球会的净收益。
球会的日常运营关注的是球会的短期业绩状况。短期收益需要重视价值链的每个环节，设法分析企业优势在哪里，坚持不懈地关注所确定的项目中包含的具体业务。在适当的时候把适当的产品按适当的价格卖给适当的消费者，从而获得最大的经济效益。高尔夫属于休闲服务业，它的产品具有不可储存性。高尔夫球场的价值体现在球场的出租上。如果一个球洞不能在营业时间内被出租，那么那个球洞在那段时间内的价值就会消失，也就是说，如果一个球场一天内没有达到日最大客容流量，那空出的那一部分当天的价值便永远失去，也便不能产生出收益。因此，提高球会的短期获利能力就是通过合理售出球场的使用权。另外，球会利用率不平衡。球场的利用率实际上是指球场已容纳人数与可以容纳人数的比例。很多球场受气候等自然条件的影响较大，在一年内有明显的淡旺季节特点。每周平日打球人数少，周末打球人数多；早晨打球人数少，下午和晚上（灯光球场）打球人数多。很多球场都普遍存在着平日和淡季吃不饱的“资源闲置”，旺季和节假日出现“资源透支”等现象，高尔夫球场可以在需求低峰期针对价格敏感者降低价格以吸引顾客，在需求高峰期则可以提高价格，通过制定最佳的产品价格，用于平衡供给和需求的矛盾，使得球场得到充分的利用，进而提高球场收益。另外，球场的容量受球场的服务能力制约。球场应该具备与其规模相对应的服务能力。如果球场的容量大，但是服务人员或服务能力的滞后严重地制约了收益。高尔夫球场提高经济效益的基本方法，是在差别定价、资源管理、超额预订和顾客停留时间管理等4大要素上提高球场的利用率和收益。
（二）塑造球会形象
目前，国内球场因现阶段高尔夫市场规模较小，绝大多数球会在经营发展过程中都面临着短期利益与长远发展这对矛盾。如果球会发展没有一个整体性、长期性的考虑，为了获得短期利益，置球会会员利益于不顾，热衷于短期推广，如无限制的发行平日会籍、变相降价销售等。这样盲目的追求规模，虽然在短期内可能实现相当高的利润，但同时也会因球会经营过程中短视的行为和急功近利的做法为长远发展埋下祸患。应该说，所有的管理者在愿望上都是期待球会长久地发展的，但在眼前利益的驱使下，相当多的管理者难经受住诱惑，不知不觉中掉进短期行为的陷阱。
球会发展不仅要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看的更远些，着眼于长期目标。企业战略的核心是球会整体、持续、稳定的发展。经济效益的持续提升是球会管理者为了实现战略目标，而必须完成经营工作计划并保持其不断增长的基本理念。所以，球会要把球会的利益和顾客的利益联系在一起，在经营过程中球会应与顾客保持相互依存、相互促进的良好关系，在面对竞争对手的低价冲击时，不能损害会员的利益，应该毫不妥协的维护自己的定位。在选择促销测策略时，不但要考虑短期销售额的提升，更要考虑品牌形象和知名度的提升。球会采用会员制模式经营，就是对市场有了明确的定位，一旦球会脱离原有定位，走向低端，就会失去原有的顾客，就意味着球会利益的损失。声誉的损失而非在短时间可以恢复的，所以，当短期利益与品牌形象发生冲突时，球会应该毫不犹豫地选择放弃短期利益。球会要持续成长就必须不断通过产品创新、不断推出适合球会定位的新产品和服务，适应市场需求的变化，提高生产力。所以，必须从战略的高度重视球会经营能力的培育和提升。
二、球会时间管理与空间利用
（一）球会管理强化空间利用
球会空间利用与时间管理是提高球会管理效率的必然要求。空间利用是对球场设施进行分析，使球场、设备的产出能力最大化。高尔夫球场容量由高尔夫球场的球洞数和经营时间来决定。高尔夫球场建成后球场的大小、球洞，会所设施等空间都是一定的，短时间内无法改变，能改变的是经营时间。但由于经营时间受季节和天气的影响较大，具有很大的不确定性。高尔夫球场空间一定的条件下，时间就成为制约高尔夫球场提高空间利用率的关键因素。也可以说，高尔夫球场卖的就是时间，时间就是金钱。高尔夫球场营运管理在一定程度上就是时间的管理。时间作为可利用的有限资源，在球场管理中发挥重要的价值。但是，时间又是不可逆溯的，时间的供给量是固定不变的。因此，管理者只能对有限的时间进行利用，通过缩短时间给球会带来更大效益。如何在有限的时间里提高球场的接待能力，使时间利用率达到最大值，需要管理者重视时间管理并制定出行之有效的一套时间管理方案。时间管理可通过运作流程管理来合理有效的利用有限的时间，达到提高球场经营效益的目的。
（二）高尔夫球场时间不确定性问题
1.客人到来的不确定性（uncertainty of arrival）
球场不能够顾及到访客或临时到球场客人的数量，同时面临顾客不履约的风险，另外还要面临球手提早或推迟到达；或是到达的客人数量多于或少于预定数量，这些都给球场带来了时间安排的问题。
2.客人打球时间长短的不确定性（uncertainty of duration）掌握好客人的到来时间，还要对客人打一场球所需的时间做出准确的预测。通常情况下，球会规定打一场球的时间为4小时15分钟。因为这关系到球场一天接待的人数和组数。
（三）球场时间管理对策
球场提供的产品受时间因素的影响很大，在高尔夫球场运作过程中，如何减少时间浪费，保证时间的充分利用，实现时间价值的最大化、在管理实践中常通过以下手段强化时间管理： 1.强化球场预定
预定可以使时间安排具有计划性，预期性和可控性。为确保订场无误，减少顾客的随机到达，保证足够的接待能力供给，球场预定的时间应安排紧凑。保证预定（Guaranteed Reservation）已成为球场的一种礼仪。为了鼓励客人按时到达，球场的预定时间是做出的服务承诺。球场为保证顾客守约制定了一些措施，但主要是靠顾客的诚信做保证。这样能保证球场对时间的良好利用。时间的连续性和不可重复性，要求球会对顾客的时间的更大消费。为避免球会陷入时间安排的不良循环，让时间价值的效能得到体现，许多球场采用服务为主导，以强制为辅的方式来降低顾客不守约的现象。深圳云海谷球场，一般对没有预定的客人拒绝下场，即使球场有空的开球时间。这项措施在刚开始时遭到了一些没有预定客人的抱怨，经过一段时间后，已形成了良好的口碑，预定已成为客人的自觉行动。保证会员的服务质量标准，让会员感受到其花费的时间成本与其所得到的服务的一致性，赢得顾客的满意度。2.球车，球童的使用
球场使用球车不仅是为了收取球车租金，事实上，球车的使用可以加快打球的速度，提高球场接待量。一些球场在打球接待高峰时期要求客人必须使用球车，以保证整个球场的打球进度。另外，在我国的大多数球场要求客人必须接受球童服务，因为球童不仅可以协助客人打球，还可以控制好客人打球的时间，还因为我国大部分球手还没有形成自己修复球道和果岭的习惯，否则，会造成球场较大的损坏。
3.巡场
球场的巡场员（Marshals）是专门负责维持球场秩序、监督球童服务质量及球场的维护工作，以及对球场出现问题做及时报告的。如果客人打球的速度太慢，会阻碍下一组客人打球，以至于影响整个球场运作的速度。这就需要巡场员去提醒速度慢的客人加快节奏，控制整个球场的运行速度。另外，通过巡场员对球场问题的及时记录和反馈，管理层可根据信息及时解决出现的问题，提高有限时间内的工作效率。巡场工作保证信息能够最迅速、最灵敏地反映。具体讲，就是要以最快的速度及时记录、处理、传递信息。
4.编组下场
在节假日等繁忙时段，因球场每组客人都比较满，对于1人或2人一组下场的客人建议编组成4人一组下场，限制3人以下小组下场。5.限制差点
在周末及节假日特定时段，限制球手差点，也是时间管理的重要方法。限制差点在36以上的男球手和杆差在42以上的女球手在周末和节假日下场打球，这样可以调节工作日和节假日的客流量。
6.准时开球
开球时间一旦确定，工作人员将保证球手准时开球。当球手因延误了确定的开球时间时，工作人员则只能在后续的空闲时段安排其下场。
7.减少每一场球的间隔（the tee time turnover）减少每一场球的时间间隔将会使球场的客容量增大，以此可获得更多收入。球场通常制定间隔为10分钟，不过也有间隔8～9分钟的。如果一个球场一天的营业时间为12个小时，间隔为10分钟，那么它最多可以接纳72组客人打球。加入用9分钟作为时间间隔，它最多可接待80组客人，如果采用8分钟计算，将会增加到90组。8.GPS定位系统辅助 通过GPS定位系统，了解球道走向、障碍物，并提供参考攻略。一次来缩短客人打球时间。
在时间管理领域还有许多可以探究的地方，这需要管理者在对球场管理的过程中细心体会，认真总结，制定完善的规章制度是时间管理的有效保障。高尔夫球场的运行受时间的约束很大，时间的长短影响影响到接待能力和生产效率。时间的有效管理将带给企业更多的收益。一方面要利用好现有时间，另一方面要开发时间，时间和人、事物是密切相关的，时间不具有伸缩性，但人和事物的流动性、密度性为时间管理提供了可能。
三、工作效率管理与报酬管理
（一）提高员工工作效率
工作效率就是员工的工作速度、水平、质量是实效等的体现。由于高尔夫球会是劳动密集型企业，支配因素是人。高尔夫球会服务对象是人，进行服务工作的是人，经营管理同样以来人去进行。因此，人的心理因素对高尔夫球场的经营管理有着重要的影响。人们的情绪、思想、理论和观点支配着人们的行为。工作效率不仅关系到个人的绩效、成就，也直接影响球会的劳动生产率和球会发展，所以，它是管理者普遍关注和追求的目标。员工的需求包括四个方面，即个人成长、工作自主、业务成就和劳动报酬。个人成长是员工希望个人自主性，就是按照自己的意愿自主地工作。业务成就是员工将工作视为有意义和有兴趣，将自己全部融入工作之中，将自己的利益与企业的目标一致起来，努力改进工作，提高工作质量和效率所取得的业务成就。劳动报酬即工作成绩的奖赏，包括工资、奖金、期权等。（王树文《企业成长与矛盾管理》经济管理出版社2022年2月，47页。）
（二）合理使用薪酬制度
高尔夫球场管理者要创造出使员工愿意不断尽其全力去工作的态度与行为，还必须注重员工的报酬管理。员工的绩效不同，对球会带来的盈利影响就有差别。球会为了吸引高素质的员工，就必须制定有利于员工关心其工作成效的报酬方法。这对调动员工的积极性十分重要。针对不同岗位员工，合理有效地使用不同的报酬制度，如薪金制、佣金制、薪金佣金混合制及薪金加小费。
1.薪金制
薪金制，即对球会大多数岗位员工支付固定薪金。
（1）薪金制的优点
员工预先知道他们的收入是多少，能够集中精力按照球会的要求开展工作，并可以培养员工高度的忠诚感。薪金制更多地鼓励员工培养企业的长期顾客。球会也有可预知的员工开支计划。
（2）薪金制的缺点
在固定的工作时间之内获得固定的薪酬与员工的销货额多少无关。员工会满足于一般的完成任务，不追求突出业绩。工作业绩与报酬多少不挂钩，尽管一定周期会主要依照评价员工的表现及成果的结果进行固定薪酬的调整，但也会导致员工的工作积极性和工作效率越来越低。工作能力强的员工外流，导致企业需要重新招聘、培训员工，使费用增加。2.佣金制
主要适用于球场数量多、销售任务重的球会，如深圳观澜球会、山东烟台南山球会。对销售人员或销售公司给予的佣金多，以刺激推销积极性。
（1）佣金制的优点
由于报酬明确地同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的员工。在球会员工收入主要以佣金制为主，即按照销售金额的比例提成。由于会籍的标额比较大，而现在又处于高尔夫运动发展的初期阶段，这就会使员工的收入较高，因为佣金制可以极大地调动员工的积极性。所以管理人员一般都认为这种利润分配方式便于操作，可以减少麻烦，佣金基准量也易于理解和计算。
（2）佣金制的不足
员工只注重扩大销售额和推销额项目，而忽视培养长期顾客。员工之间的收入差距会拉大，部分业绩差的人会产生心理不平衡，相互争夺客户的现象就不可避免。更严重的是，因为佣金制式以销售量作为分配的标准，属于“按件取酬”，所以员工缺乏对团体的依附性和归属感，直接影响员工的忠诚度。由于员工对未来缺乏预期，注定要采取短期行为，而且有可能欺瞒客户，向客户提供不可能实现的承诺，从而影响球会的信誉。3薪金与佣金的混合制
大多数球会在初创期，对销售人员采取混合薪酬制度的方法，即底薪加提成的方式，以达到既保证员工的基本生活稳定有起到了激励员工的作用。（1）底薪
底薪为员工提供最基本的生活保障，球会可依据球会的整体收益、员工服务期限的长短等因素分一定的等级发放。一般来讲，确定底薪的标准取决于以下几个因素：首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另谋出路；其次是同地区同行业的市场行情，如果底薪低于其他球会的同等水平，则会增大招聘的难度；另外，新员工的实际工作能力也非常重要，应该考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。当然一些球会确定底薪后，会确定一个基本的销售目标。（2）佣金率的确定 佣金一般按完成销售收入的比例计算。球会销售产品主要是会籍，在这种条件下，把支付佣金与推销会籍多少联系起来，能够刺激员工实现球会的经营目标。
从球会角度，固定底薪比例过大而用于刺激的报酬较少，则对鼓励销售不利。总报酬中用于刺激的比例越大，对企业越有利。根据球会在行业中的地位，参照行业平均水平，合理决定佣金率。有底薪的球会佣金率会低一些，一般在球会的销售初期，佣金率可以定的偏高一些，当球会会员发展到一定数量后，佣金率应适当调低些。（3）佣金计算
员工的用佣金数=员工销售贡献总额×佣金率
这种方式使员工的个人收入与球会的整体利益挂钩，增强员工对公司的归属感。4.薪金与小费
球会球童实行底薪加小费的方式。小费多少根据球童提供的服务质量，由顾客自愿支付。这对提高球场服务水平和球童自身素质提高起着重要作用。
四、提高产品质量与经济效益
球场产品质量好坏，决定着球会的市场地位，影响着球会经济效益的高低。产品质量是球会的生命力，是球会树立良好信誉的基础，球会要想占领市场，赢得顾客，就必须树立质量第一的观念。必须全面地理解顾客对于草坪质量、服务、价格等方面的需求和期望。球会的产品标准时产品质量高低的依据。草坪和球童服务应尽量采用国际先进标准,在我国，球场球道和草坪通常依据美国高尔夫球协会（USGA）的产品标准，球童服务则借鉴英国皇家古老高尔夫俱乐部（R﹠A）的标准，像云南春城高尔夫球场的草坪一致以国际锦标赛球场标准为依据，多年来球场的草坪尤其是果岭始终保持最佳状态。高标准可能意味着高的投入，同时会产生高的质量。所以春城高尔夫球会的球场品质一直得到业内认可和球手们的好评。球会质量管理较普遍产品复杂，不仅涉及到员工、部门、制度，而且很大程度上依赖外部的天气条件。球会质量管理首先要拥有一批素质优良的员工和管理能力强的管理团队。其次要在完善的质量管理制度规范下共同努力，将产品和服务中的每一个环节把握好，才有可能实现最终的经营目标。质量管理是通过服务过程来实现的。球会内的每一项活动或每一项工作均包括一个或多个过程。质量管理是一种以追求更高效果和效率为目标的持续活动。在球会管理中成本管理的作用与质量管理的作用是同等重要。成本管理是提高球会经济效益的关键环节之一，尽量减少球会在生产经营过程中的消耗，以达到经济效益最大化是每个球会的最低目标。球会质量管理贯穿于生产的各个环节，要保证生产活动的有序进行和使任何一种产品具有高水平的质量，就需要运用工作流程标准化来降低劳动强度和物资消耗。工作流程的先进性直接反映着球会的生产能力、生产水平及产品质量的高低。球会管理要在实现提高产品质量的同时，降低成本，提高效益，使球会在激烈的市场竞争中，处于较为有利的地位。
五、个人价值实现与球会文化建设
人力资源是球会经营管理最基本的要素。球会是员工个人价值实现的舞台，每个员工的价值是建立在球会发展基础之上的。每个员工只有以高度的责任感和敬业精神积极投身到工作当中，将个人价值与球会发展相统一，个人价值才能得以完美展现。同时，球会的成功源自于每个员工的劳动付出，员工实现自我价值是推动球会发展的根本动力，它们二者是相辅相成、相互依存的关系。然而，由于人都是相对理性的，表现为行为机制存在着许多非理性的成分，人们只关系自己的目标的实现程度，总是倾向于个人价值观作为其行为机制的指导。员工个体行为相互冲突会损耗球会的内部凝聚力，无法实现球会价值的最大化，所以，要赢得员工对球会企业文化的认同，使个人价值观与球会价值观协调一致。企业文化是指一系列企业员工共同拥有的、能够影响单个员工偏好和行为的价值观、信念与行为规范。个人价值观与球会文化有共性的地方，也有矛盾和不和谐的地方，有效途径就是寻找到共性的地方并用球会文化去影响和重塑个人价值观，并使两者达到真正的融合。衡量个人价值的主要标准要看个人对社会的责任和贡献，以及社会对个人的尊重和满足。
在球会内部营造一个公平、信任的良好的工作环，培养员工良好快速积极主动负责的工作习惯，营造和谐高效顺畅愉快的工作氛围，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使人的价值在工作中得到体现和实现，使球会的经营管理业绩得到提高。在现代球会中，每个员工在满足个人需要和发展的同时，也在满足球会的需要与发展，把个人劳动的目的同球会生存、发展联系起来。每个员工对球会的贡献应给与公正合理的评价与激励，使员工个人价值能在为球会贡献中得以承认和实现。因此，现代球会应该把社会责任和员工个人价值的实现融合起来。员工对球会要做到忠诚，时刻关注球会的发展趋势和变化，最终在球会发展与社会进步中，实现个人价值。任何一个员工，假如没有与球会共同发展的信念和价值观，他也绝对不会成为一个优秀的员工。每位员工都应树立正确的价值观，将个人价值的实现与球会的生存、发展统一起来，本着对球会发展的责任感和使命感，立足本职，岗位成才，发挥自身优势。
员工价值观与球会文化的融合，会形成强大的凝聚力，个人价值观的集合会使球会文化的内涵丰富多彩。企业文化可以节约沟通和监督成本，是一种战略资源。口号、行为榜样、管理可以被看成是与员工沟通的低成本方式。球会文化使员工个人目标得以实现，能够提高球会运行的效率，提升品牌的含金量，增加产品的价值，从而增强球会在市场上的竞争力。因此，在球会文化建设中应强化以人为本的意识，使球会成为全体员工都具有使命感和责任感的共同体。要结合球会的特点和发展的走势把球会文化建设贯穿于各项活动中，使员工在工作、学习、生活的各个层面，都能汲取球会文化所带来的营养，构筑一流的球会，雕塑凝聚力极强的战斗群。企业文化一旦建立，就会以许多不同的方式长久存在下去。新员工通过培训课程或老员工的指导自然融入到企业价值观和团队风格中。长期不懈地创造和建立自己独特的球会文化，培养职工树立共同的价值观，使球会保持生机和活力。球会文化反映了一个球会内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。球会文化可以使公司产生凝聚了力并且提供竞争优势。球会文化是球会可持续发展的最重要关键因素之一。
六、球会间竞争和合作关系
在现代市场经济环境中，竞争已成为球会发展的活力和动力。球会间的竞争是球会发展的必然。球会的竞争集中表现在球会的服务品和球场产品质量的竞争上。球会要在市场中获得消费者的认可，就必须始终保持球场产品质量，提高产品竞争力。通过竞争使球会树立顾客第一的观念，努力改善服务态度，提供主动、热情、周到、细致的服务，提高服务质量。通过竞争促进球会经营管理的改进。球会要实现节约资源和增加利润的目的，就需要提高劳动生产率，减少劳动消耗，不断改进经营活动。球会经营成功在很大程度上取决于球会人才的数量和质量。竞争迫使球会更好的培养自己的技术、管理和服务人才。同时，员工为了自身的利益，就必须关心、并投入到球会的生产经营过程中。竞争是一种强大的推动力，它能促进员工队伍素质的提高，调动球会员工的积极性。
根据拜瑞·内勒巴夫(Barry J.Nalebuff)和亚当·布兰登勃格（Adam M.Brandenburger）合著出版的《合作竞争》的观点，球会经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。为竞争而合作，靠合作来竞争的竞争理念成为当前球会的竞争新模式。而尼尔·瑞克曼（Neil Rackham）提出的合作竞争成功的三大要素，即贡献（Impact）、亲密（Intimacy）和远景（Vision）是合作竞争成功的基础。
建立合作竞争关系后能够增加实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：意识减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中收益；三是创造新机会。
成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，球会必须：一是相互信任。相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。
远景是建立合作竞争球会的导向系统，它描绘了合作球会所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，成为建立合作竞争关系球会的活力源泉。一个单体球会联合若干球会形成分享市场、共享客源的优势，增强了球会在市场上的竞争力。它可以形成以下几方面的优势。（1）规模效应
合作有利于球会变单体优势为群体优势。首先，单个球会各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，如球会的地理优势、球场的难度和挑战性等，降低了球会的单位成本；其次，合作使球会的营销进行了优化组合，接待规模和接待能力得到提升，放大了规模效应。
（2）成本效应
球会通过相关的契约，建立起稳定的合作关系，降低了球会的外部交易成本和内部组织成本。同时，由于合作球会间要进行信息交流，实现沟通，从而缓解了信息不完全的问题。合作球会间的信息共享，也有助于降低内部管理成本，提高组织效率。
（3）协同效应 合作竞争扩大了球会的资源边界，不仅可以使球会资源互补融合，而且可以提高本球会资源的利用效率，特别是球会间在淡旺季时的会员、球童等生产要素的有序流动，有利于生产力要素的优化。再次，合作提高了球会经营的灵活性，使球会整体的竞争力得到了提升，有利于建立稳定的市场。
（4）创新效应 合作球会可以促进在草坪管理、球童培训和赛事组织等方面的学习交流，从而有利于合作球会间传播知识和应用知识，同时也有利于球会将自身的能力与合作球会的能力相结合创造出新的能力。此外，可以更家关注行业的动向和产业发展动态、跟踪外部技术、管理创新等，为球会提供了新的思想和活力，大大增强了球会应对外部环境的能力。
七、经营计划的执行管理
经营计划管理营业部是分解、细化、落实球场经营计划的关键部门。高尔夫球场具有产品不可储存的特征，需要将球场全年的经营计划落实到季、月，甚至每天来执行。经营计划的分解为未来的工作指明方向，经营计划落实最终表现出的直接结果就是每天需要完成的工作任务或工作量。合理的工作任务是运行管理的基础。
高尔夫球场特定的经营周期限制了经营计划的制定，一年中有淡旺季、一周中有忙闲时间、一天中早晚人数有差别，所以营业部的计划要具体且有针对性
（一）经营计划制定的依据
经营计划就是尽量使球场接待能力最大化。这是产品的不可储存性的基本要求。营业部在制定经营计划时要充分考虑内外部因素，并根据不同的时间段来调整生产能力。外部因素一般来说是球场无法控制的因素，如需求的季节性（消费者）、竞争者、经济环境等；内部因素主要是球场接待能力、员工的素质和数量、运作的有效管理。
1.市场销售预测
球会应根据市场经济环境的变化制定经营计划。一是要协调内部生产能力，分析每项业务的市场情况及自身现状，结合往年的业绩，制定每项业务销售目标；二是要基于市场的竞争格局，根据季节和需求周期的不同，对球场产品价格进行预测，在尽可能扩大销售（或营业）收入的前提下，有效进行需求管理，在淡季时开展促销活动和降低价格来刺激消费，在旺季时，提高价格来限制消费，并提出具体市场举措及实施计划。
2.经营计划的成本因素
高尔夫球场成本，是指各部门为完成销售额指标而付出的营业成本和营业费用之和，再加高尔夫球场的管理费。如何利用这些生产要素，使占有和耗费的资源最少，成本费用最低，这要求高尔夫球场计划管理时全面掌握各生产要素的资料及供应状况。分析各业务单元上一报表中运营成本及结构，确认成本驱动因素；根据市场预测及销售目标制定各项运营成本目标和总体成本目标（通常是营业收入的百分比），提出并分析控制成本的具体举措。其中了解支出的项目非常重要，但了解支出的源流也同样重要。只有这样，才能找到有效的开支控制管理的办法。以下是一些必须关注的支出项目：
①果岭维护费；
②专卖店进货开支；
③管理和会所维护费； ④食品饮料原料费用；
⑤劳动力成本：工资、福利、加班费用等； ⑥促销费用：广告、宣传、佣金等； ⑦生产能力的库存费用。
（二）主要经营计划指标
经营计划指标应是每一个具体产品在具体时间内的生产销售数量。具体时间一般以季、月、周、日为单位。只有当经营计划分解到每一天，分解到具体产品上，使每个部门、每个员工明确在特定时间内要达到的具体任务，球场营运管理才具有可操作性。这样，经营计划就成为高尔夫球场切实可行的经营目标。这些目标成为部门工作努力的方向，也可调动高尔夫球场职工的积极性，并可以激发职工尽力做好工作的兴趣和愿望。
高尔夫球场经营计划指标可分为两大类：一类是质量指标，另一类是数量指标。1.质量指标
质量指标是用来表示高尔夫球场的人力、物力和财力的利用，以及在经营管理活动中服务质量和工作质量应达到的水平。质量指标通常是用相对数（百分比）来表示的，如高尔夫球场的出租率、利润率、毛利率、劳动生产率以及设备完好率等。
2.数量指标
数量指标表示计划期间高尔夫球场在经营活动中应达到的数量要求。通常是用绝对数来表示的，如高尔夫球场的接待人数、营业额、利润率、成本总额及能源消耗量等等。球场经营的直接收入或相关收入与球场出租的次数直接相关，还与会员的会费收入和餐饮服务的收入等有关。球场中与收入相关的各个部门的情况组成，其中包括果岭费，每年的会员会费收入、球车租赁费、饮料食品收入、专卖店收入、练习场收入、广告收入及其他活动收入。
高尔夫球场主要营业指标有：
（1）销售额
高尔夫球场的销售额是各部门销售额的总和。高尔夫球场营业收入是反映高尔夫球场经营效果的价值指标。这一指标要求用两种方法确定：一是以下场人均消费数测定；二是由高尔夫球场各种营业收入汇合而成。而高尔夫球场的下场费收入和相关收入汇合起来称高尔夫球场总收入。高尔夫球场的营业额指标要每天、每月、每个业务季度、每年都进行统计，以此了解高尔夫球场业务信息，为高尔夫球场提供市场分析依据，了解相关的收入源流，并分析存在的不足。
（2）接待人数
高尔夫球场接待人数是指计划期间高尔夫球场接待的下场打球的人次数的总量。（3）会员人数比
会员占接待总人数的比例，以及各类会籍的销售情况及统计数。（4）人均消费额
人均消费指标体现了高尔夫球场经营水平的好坏和高尔夫球场本身的质量。提高人均消费额对高尔夫球场经济效益的增长有着重大意义。
人均消费额=销售额∕接待人数（5）人均销售额
人均销售额=销售额∕高尔夫球场平均职工人数（6）利润总额
利润总额是高尔夫球场在计划期内实现的全部利润。利润总额=经营利润 营业收入-营业外支出（7）利润率
这是高尔夫球场经营管理水平的一个综合性考核指标，高尔夫球场经济效益好坏程度如何，主要从资金角度来考核，于是，资金利润率是考核高尔夫球场经济效益的最主要指标。资金利润率=利润总额∕资金总额
（8）设备完好率
设备完好率指标是指高尔夫球场可使用的设备与全部设备之比。对直接供客人使用的设备应力争完好率达百分之百，以保证服务质量。
（9）能源消耗量
这项指标是指计划期间在达到接待人数和销售额的情况下消耗水、电等各能源的消耗指标。特别可针对球场养护的单耗指标。
（三）经营计划的执行
经营计划的制定并不是最终目的，关键还在于把经营计划落到实处，使之成为球会营业部未来一年经营活动的具体纲领，成为实现球会整体战略的基础。一是，通过全面预算管理将经营计划进行详细分解，必须做到每项收入都有合理的来源，每项费用都是合理的支出；二是，将经营计划与经营者的业绩考核直接挂钩，一般以此作为来年经营者考核的基础依据，增强经营计划的业绩导向性，促进经营者严格按照经营计划要求执行。为确保经营计划得到严格执行，应安排定期的跟踪制度，如月度性关键业绩指标跟踪制度等，及时监控经营计划的实施情况，确定进度差距，并制定缩小差距的改进计划，这将有利于降低日常运营的不确定性及风险。
八、自主经营、外包经营和委托管理
（一）自主经营
自主经营就是球会自己管理，有利于根据球会长远目标与发展战略，统一利用球会资源，统一规范服务标准，承担经营风险。但目前球会自主管理面临的是专业人才短缺和职业经理人综合素质不高等问题。
（二）外包经营
外包是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优专业化资源予以整合，达到提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。
任何球会所拥有的资源都是有限的，不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因此，球会必须把有限的资源集中在自己的核心业务上，将非核心业务、核心业务的外围服务业务、辅助业务拿去外包。目前，一些球会将专卖店、餐厅、练习场等业务外包给较优秀的专业公司经营，减少对球会利润贡献的微不足道或不带来利润的经营环节。达到提高球会业务能力、改善球会服务质量、将地球会成本、提高利润的目的。
但是，因外包经营商是独立的民事主体，在法律地位上与球会是平等的，相互独立的，经济利益的获取是其合作的动力，所以，业务外包常会因经营商与球会在文化、理念上的差距，导致双方在沟通协作上产生障碍。另外，业务外包可能造成球会秘密及客户信息的外泄，导致球会信誉方面的危机，引发客户的投诉。
（三）委托管理
球会管理公司与球会业主方签订委托管理合同，派出以总经理为首的经营管理班子，发挥管理专业特长和管理优势，对球会的经营结果负责，按照经营业绩定期提取委托管理费。委托方授权管理公司在接受管理期间，对球会经营管理有充分的决定权和指挥权。
1.球会开业初期的主要工作
（1）逐步建立健全球会各项规章制度，完善机构设置。（2）招聘员工，强化人员培训，建立岗位责任制。
（3）制定市场营销计划，加强会籍品种设计与销售（4）为球会定位，制定并实施中长期品牌经营计划。
（5）有计划地位球会培训一直能自行管理、经营、具有良好职业素质的管理队伍，最终使球会能在最短时间内独立经营和管理好球会。
2.管理公司日常经营管理工作
（1）通过各种途径，努力提高球会经济效益。
（2）按时提交球会经营方案和财务预算和决算。
（3）不断引进先进适用的经营方法和管理经验，不断提高球会的管理水平。（4）负责编制和健全球会的各项徽章制度。
（5）利用管理优势，在管理公司所属球会内安排球会员工的培训和实践。
（6）其他必须由管理公司办理的一切有关事宜。接受委托管理的球会只有在效益上去的成绩，其高效、先进的管理才能吸引住业主的目光，同时才可能改变球会的经营观念。
案例：朝向高尔夫管理公司的经营理念
朝向高尔夫管理有限公司是朝向集团四大主营业务之一。公司秉承“品牌就是细节“的宗旨，以服务为基础，以品牌为核心，以市场为先导，输出一流的球会管理。经过近几年的快速发展，公司成为国内最具知名度的专业高尔夫管理公司之一。公司已先后全面管理了玉龙雪山高尔夫俱乐部、大连金石高尔夫俱乐部、贵阳高尔夫度假中心、深圳世纪海景高尔夫俱乐部、湖南长沙龙湖国际高尔夫俱乐部、天津帝景高尔夫俱乐部、中信常平高尔夫俱乐部、顺德君兰国际高尔夫俱乐部、深圳云海谷球会等10多家球会。
高素质的管理团队是公司不断发展的最宝贵资源。公司拥有一支由自身球会管理人员组成的专业管理队伍，他们在长期从事球会管理工作中，拥有一流球场的管理经验，担任过慈宁宫部门高级经理到总经理的职务，部分人员有在国外学习高尔夫管理的经历，并有效地融合东西方文化和管理的精髓。公司现拥有球会总监级以上干部29名，部门经理级以上干部60多名。经营团队中，75%拥有大学本科及以上学历。公司定期从知名大学和球会招聘储备管理人才，并选派员工参加高尔夫领域的研讨会，参与专业进修学习，保证员工队伍拥有丰富的高尔夫专业知识和最新的经营理念。朝向集团陈朝行总经理强调“专业、诚信、稳定的团队是公司持续、健康发展的保障。”公司通过一系列的制度建设来保证管理团队的团结稳定。如以公司发展目标位平台的职业生涯管理，实现员工和公司的共同成长；以价值创造为导向的绩效管理和薪酬制度，培养了员工的精液精神、忠诚勤勉。朝向公司凭借强大的人才优势，保持在高尔夫球会管理方面的领先地位。
朝向管理公司以球会制度规范、业务流程的经验累积为基础上，结合国际球会管理模式形成一整套专业、科学、规范的球会运作管理理念，编制了一套高度规范的既有国际球会先进管理水平又符合中国国情的操作手册及服务标准，使球会的操作程序规范化，管理标准化。这是朝向管理公司获得市场机会的基础和成功管理球场的关键。朝向管理公司凭借已有的标准能在最短时间内把握被管理球会局面、理解现状、迅速提出解决问题的方案。球会管理过程中既以人为本，又严格执行标准化管理，将所管理球会引导走上规范运作的轨道，增强在市场上的竞争力。
朝向管理公司从被管理球会的长期利益出发，根据实际情况和业主的发展战略，依靠赛事打造球会品牌。朝向管理公司利用自己的赛事资源，将“中国业余高尔夫球巡回赛”等国家级赛事选定到被管理的球场，通过赛事的举办，吸引了国内外球手和媒体的高度关注，在业界和大众中提高了球会的知名度。玉龙雪山、世纪海景、天津帝景等都成为业界知名的品牌球场。
草坪是球场质量的保证。公司管理队伍中有一批草坪管理专业人才，特别是拥有留美高尔夫草坪学归国的博士，使朝向管理在草坪管理上具有突出的优势。
朝向公司针对很多球会对管理公司只顾短期效益，根本不会考虑长期效益的担忧，强调与委托管理球会发展一种长期的合作关系。公司凭借专业经验和技能为球会建立高效率的管理体系，及长期的市场推广和销售模式，既为帮助球会短期拓展市场，扩大销售业绩，带来切切实实的应有或者超值的回报；又提高球会的服务质量和服务水准，为球会寻求持续发展打下基础。
案例分析： 1.高尔夫管理公司越来越多，与其他公司相比，你认为朝向高尔夫管理公司的主要优势是什么？
2.球场聘请专业管理公司的期望是什么？专业管理公司与球场的主要矛盾可能有哪些，如何协调？
思考题：
1.解释并说明球会质量经营理念的内涵。2.分析球会的时空管理是如何结合的？
3.球会可以通过哪些方式支付员工的报酬？
4.举例说明并分析两个球会之间的竞争与合作关系。5.高尔夫球场主要营业收入指标有哪些？ 6.举例说明球会的经营计划是如何执行的。
第三篇：商业银行上市后的经营理念转变
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商业银行上市后的经营理念转变
商业银行上市后的经营理念转变
摘 要：国有商业银行通过股改公开上市后，引入了境内外战略投资者，初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。与此同时，商业银行还需要具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平，实现从规模效益管理转变为价值管理；树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值；转变风险管理理念，全面提高风险管理能力。
关键词：管理理念；价值管理；风险管理；商业银行
中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2022）05-0116-02
在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行在合适的时机和地点全部公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。与此同时，基于境内外投资者的要求，还需要必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。
一、从规模效益管理转变为价值管理
1.深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择。在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。
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2.价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调。上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格（或称股票市值）的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值（即资本回报）的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此，资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率和经济价值增加值等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。
价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险；另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。
3.上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践。价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。
（1）切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下工夫。
（2）促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务
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发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。
二、树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值
1.“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势。提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。
“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。
2.以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值。“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。
（1）加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。
（2）不断完善组织框架、业务流程
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和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；通过培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。
三、转变风险管理理念，全面提高风险管理能力
1.树立全面风险管理理念。风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。
国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。全面风险管理可概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，将承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。
2.建立健全全面风险管理机制。长期以来，国有商业银行风险管理的重点集中在授信业务等信用风险领域，全面风险管理能力与国际大银行的差距仍然明显。成为上市银行后，国有商业银行面临的风险范围更广、种类更多、表现更隐蔽、性质更复杂、管理难度更大。特别是在上市改革的进程中，随着金融脱媒和流动性过剩的加速以及利率市场化的深入，国有商业银行面临的市场风险逐渐加大。
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健全风险管理机制需要强化风险的全员全程管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，银行运营流程和管理流程的每一个环节都要渗透风险管理，每一个部门都要有风险管理的责任，每一级管理者也都要有风险管理的责任。只有全面风险管理成为日常业务的一部分，与业务活动保持一致并得到持续改进，其价值才会体现出来，最终达到提高银行的全面风险管理能力的目的。
[责任编辑 王 莉]
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第四篇：树立现代商业银行全新服务理念
树立现代商业银行全新服务理念“阜新银行必须树立现代商业银行的全新服务理念”———这理念也应该是阜新银行现有规范服务基础上的一种延伸与提高。
近年来，随着银行经营市场环境发生变化，对金融服务又提出了新的要求。一方面，随着中国即将加入WTO，国内银行将直接面对新经济条件下国外大银行的挑战。另一方面，国内银行面临快速发展机遇的同时，又面临金融需求多元化与专精化、竞争日趋激烈的挑战。这就要求金融服务工作必须具有新的思路，走出新的天地，其中首先要解决的仍是思想认识问题。一是确立以“客户为中心”的服务理念，贯彻“效益来自客户”的经营观念，实施“客户永远正确”的评判标准，建立“客户需求第一”的处理程序。二是规范窗口人员行为，培养和提高营销意识和技能，坚持标准服务和发展差别服务并重，实现由传统服务向营销服务的转变。三是强化业务培训，使营销人员和操作人员全面掌握金融产品的特点，努力提高银行人员的服务技能。四是将客户满意程度作为服务的重要衡量标准。
针对以上问题，围绕窗口网点的服务工作提出了指导思想：以个人金融业务为重点，以基础服务为出发点，在标准化的基础上，整体提高服务层次，着重做好以下三方面的工作。第一，明确服务标准，杜绝不规范服务的行为和现象。主要包括四项内容：一是通过服务环境标准的制定和认真贯彻执行，树立起良好企业形象，充分体现企业实力与经营特点，同时稳步推进网点功能的转变，改变银行网点千篇一律的功能设置，有计划地进行功能重组，将大所、骨干所建成个人金融理财中心，将若干小型网点改建为离行式或联行式的自助银行。二是以服务行为标准来约束和规范员工行为，进一步加强基础规范化建设，重点解决好服务投诉问题，挖掘和培养一批杨韶敏式的服务“理财专家”，推动服务规范水平的提高。三是建立起各业务环节、各业务部门之间运转高效、协调有序的规范化、标准化、科学化的业务流程和服务流程。四是通过科技含量高、附加值高的金融产品的设计和开发，打造金融产品品牌，培养一批忠实客户群体，并抓好产品需求论证、产品维护、产品营销、产品反馈每一道环节，建立通畅的工作流程。积极推广“一站式”服务，住房信贷“三合一”合同，简化客户存取款程序，以及个人消费信贷业务前置到营业网点等经验做法，提高服务效率；第二，明确将效益和客户满意程度作为服务评价质量标准，完善检查考核体系。今年，市工行将着手围绕环境、行为、流程、产品等服务因素制定和完善一系列工作标准，同时明确从主管领导到职能部门到一线分理处直至窗口网点服务的责任人，代理以推动全行服务层次的提高；第三，完善系统工程，提升服务管理水平。根据改革的需要，借鉴国际商业银行服务管理方法，建立“客户服务中心”为主体的全新服务理念。
第五篇：商业银行经营学范文
四川农业大学网络教育专科考试
商业银行经营学
试卷
（课程代码
342064）
本试题一共五道大题，共3页，满分100分。考试时间90分钟。
注意：
1、答案必须填写在答题纸上，题号不清或无题号的以零分计。
2、答题前，请在答题纸上准确、清楚地填写各项目；
3、学号、考点名称、考室号、姓名、身份证号、课程代码、课程名称、培养层次、不写、乱写及模糊不清者，答题纸作废；
4、开卷考试，若有雷同以零分计。
一、名词解释题（每小题5分，4小题，共20分）
1.单元制银行指那些不设立或不能设立分支机构的商业银行，这种银行主要集中在美国。
2.票据发行便利又称票据发行融资安排，是指银行同客户签订一项具有法律约束力的承诺，期限一般为5-7年，银行保证客户以自己的名义发行短期票据，银行则负责包销或提供没有销售出部分的等额贷款。
3.远期利率协议是协议双方约定在名义本金的基础上进行协议利率与参照利率差额支付的远期合约。协议利率为双方在合同中约定的固定利率，是对名义本金额的计息基础。
4.审贷分离制度指将贷款的推销调查信用分析、贷款的评估审查发放、贷款的监督检查风险监测收回三个阶段分别由三个不同的岗位来完成。
二、单选选择题（每小题2.5分，10小题，共25分）
1.商业银行在需要资金时，可将收进的未到期的票据向其他商业银行转让，这种资金融通行为称为(C)。A、同业拆借
B、贴现 C、再贴现 D、转贴现
商业银行经营学试卷 第1页（共3页）2.信托业务是属于商业银行的(C)。
A、负债业务 B、资产业务 C、中间业务 D、国际业务 3.商业银行要根据业务过程的现金流量变化及时调节现金头寸，确保现金资产的适度规模，是为了满足商业银行的(B)。A、总量适度原则 C、安全防范原则
B、适时调节原则 D、赢利性原则
4.抵押贷款与质押贷款的区别在于(C)。
A、担保品的不同 B、担保品的价值的大小 C、是否转移担保品 D、对担保品的处理方式 5.以下属于资本市场金融工具的是(C)。
A、银行票据 B、国库券 C、股票 6.等额本息还款法的特点不包括(C)。
A、在贷款期内每月以相等的额度平均偿还贷款本息
B、遇到利率调整及提前还款时,应根据未偿还贷款余额和剩余还款期数对公式进行调整
C、利息逐月递增,本金逐月递减
D、归还的本金和利息的配给比例是逐月变化的
7.2022年底,小王欲以自有资金和商用房贷款购买一套价值120万元的商用房，如果小王是以商住两用房名义申请的贷款，银行对于商住两用房的首付比例规定为最低45%，则其贷款额度最大为(B)万元。A、54
B、66 C、84 D、96
D、CD存单
8.(B)银行的成立，标志着现代商业银行的产生。
A、英国
B、英格兰 C、丽如 D、东方
9.商业银行风险自留是(B)来承担损失发生后财务后果的处理方式。
A、从外部筹集资金
C、发行债券
B、自行设立资金 D、发行股票
10.商业银行能够把资金从盈余者手中转移到短缺者手中，使闲置资金得到充分利用，这种功能被称为(A)功能。
商业银行经营学试卷 第2页（共3页）A、信用中介
B、支付中介 C、信用创造 D、金融服务
三、多项选择题（每小题3分，5小题，共15分）
1.商业银行的现金资产主要包括（ABCD）。
A、库存现金 B、在中央银行存款 C、存放同业存款 D、在途资金 E、持有的国债 2.下列属于附属资本范畴的有（BCDE）。
A、公开储备 B、未公开储备 C、重估储备 D、混合资本工具 E、普通准备金
3.商业银行作为特殊的金融企业，一定要遵循的经营原则是（CDE）。A、保守性 B、透明化 C、安全性 D、流动性 E、赢利性 4.商业银行的表外业务包括（ABCD）。
A、期货期权业务 B、担保业务 C、承诺业务 D、股票发行业务 E、结算业务 5.下列可以抵押的财产有（）。
A、抵押人所有的房屋和其他地上定着物； B、土地所有权； C、学校、幼儿园、医院；
D、抵押人依法有权处分的国有的机器、交通运输工具和其他财产。
四、简答题（每小题6分，4小题，共24分
1.商业银行的管理理论中，资产管理思想的管理重点是什么？
答：资产管理理论的演变经历了三个阶段：商业性贷款理论、资产可转换理论、预期收入理论。商业性贷款理论第一次明确了商业银行资金配置的重要原则，即资金的运用要考虑资金来源的性质和结构，以及商业银行相对于一般工商企业应保持更高的流动性的运作特性。然而它忽视了活期存款的余额有相对稳定性的一面，从而使银行资金配置太多的集中在盈利性较低的短期流动资金贷款上，而且以真实票据为抵押的商业贷款的自偿形式相对的。在经济衰退时，真实票据的自偿程度大大降低。资产可转换理论对流动性的要求仍然是商业银行需特别强调的，但银行在资金运用中可持有具有可转换性的资产。预期收入
商业银行经营学试卷 第3页（共3页）理论认为商业银行的流动性状态从根本上来讲取决于贷款的按期还本付息，与借款人未来的预期收入和银行对贷款的合理安排密切相关，强调了借款人的预期收入是商业银行选择资产投向的主要标准之一。预期收入理论比前两种理论仅强调按照资产的期限来决定银行的流动性更为科学。
2.商业银行现金资产有哪些构成？其主要作用是什么？
答:构成有库存现金、在中央银行存款、存放同业存款、在途资金;主要作用有(1)保持清偿力(2)保持流动性
3.大额可转让定期存单（CD）作为商业银行一种重要的业务创新，具有哪些特点？
答：CD存单,又称大额可转让定期存单，其特点是：（1）则通常采用不记名形式，可在金融市场进行流通、转让（2）面额固定，且起点较高
（3）必须到期才可向银行提取本息，到期前持有人如需现金，只能通过二级市场转让变现
（4）通常为短期
（5）利率既有固定的，也有浮动的，即使是固定利率，在二级市场转让时，仍要据转让时的市场利率计算价格。
4.简述商业银行信贷业务的一般操作程序。
答：任何一笔贷款的发放，一般都要经过以下程序：
（一）贷款申请
（二）贷款调查评价
（三）贷款审批
（四）签订借款合同及发放贷款
（五）贷后检查
（六）贷款收回
（七）建立贷款档案
五、论述题（16分）
商业银行经营学试卷 第4页（共3页）商业银行经营原则有哪些？如何贯彻这些原则？
答：(1)安全性原则:商业银行必须作到①合理安排资产规模和结构,注重资产质量.②提高自有资本在全部负债中的比重③必须遵纪守法,合法经营.(2)流动性原则:从资产方面看,流动性最高的资产主要是:库存现金、在中央银行超额准备金存款,在其他银行的活期存款,这三顶资产可随时用于清偿支付;从保持银行流动性要求来看, 每家商业银行都必须保持一定比例的这类资产;商业银行注重从负债方面来提高其整体经营的流动性,即保持有足够的资金来源使商业银行能应付提存和支付需要;商业银行为了更好地实现流动性管理目标,通常需要制定一些数量化指标,以此来衡量和反映本银行的流动性状况.(3)盈利性目标:①尽量减少现金资产,扩大盈利资产比重.②以尽可能低的成本,取得更多的资金.③减少贷款和投资损失④加强内部经济核算,提高劳动劳动收入.节约管理费用开支⑤严格操作规程,完善监管机制,减少事故和差错,防止内部人员因违法、犯罪活动而造成银行重大损失.银行这些目标又存在着一定的矛盾.从短期看,在经济扩张时,由于中央银行放松银根,资金来源充足,资金需求旺盛,商业银行此时应侧重于盈利性目标,积极扩大盈利.而在经济衰退时,由于中央银行已开始抓紧银根,社会资金来源减少,资金需求也开始衰弱,此时商业银行应侧重安全性目标,谨慎安排资产规模与结构,减少损失.商业银行经营学试卷 第5页（共3页）
