浅谈员工职业发展通道设计
淄博职业学院 工商管理学院 孙淑凤
【摘要】
职业生涯通道，也称职业发展路径、职业梯，是组织为员工个人职业目标实现而设置的路线或者途径，是员工自我认知、成长和晋升的管理方案。职业发展通道设计的目的是满足组织和员工双方的需要：对组织而言，科学的职业发展通道的设计可以保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能以创造更好的经济效益和社会效益，同时能够维持一定程度的人员、知识、观念的更新换代以适应外界环境的变化，保持组织活力和竞争力；同时，科学的职业发展通道的设计也能够为员工指明努力的方向、提高员工个人谋生的手段，创造其迎接挑战、实现自我价值的机会和空间。
本文针对组织员工职业发展通道设计，提出了具体的指导原则和设计要点，对组织员工职业发展通道设计具有一定的指导意义。
【关键词】职业生涯，职业生涯通道，职业发展通道设计
一、设计员工职业发展通道的目的职业生涯是指一个人一生在职业岗位上度过的、与工作活动相关的连续经历。职业生涯管理，又称职业管理，是对职业生涯的设计与开发过程。职业生涯通道，也称职业发展路径、职业梯，是组织为员工个人职业目标实现而设置的路线或者途径，是员工自我认知、成长和晋升的管理方案。职业发展通道设计的目的是满足组织和员工双方的需要：对组织而言，科学的职业发展通道的设计可以保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能以创造更好的经济效益和社会效益，同时能够维持一定程度的人员、知识、观念的更新换代以适应外界环境的变化，保持组织活力和竞争力；同时，科学的职业发展通道的设计也能够为员工指明努力的方向、提高员工个人谋生的手段，创造其迎接挑战、实现自我价值的机会和空间。
二、设计员工职业发展通道的原则
通道层次原则。该原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够多的晋升层次来为员工提供尽可能多的职业发展空间，又要考虑层次过多可能导致职业发展升迁的激励力度不足、从而无法达到设计初衷的问题。
通道宽度原则。通道宽度即设计的通道的总数量，通常用职业发展序列的数量来衡量。在进行职业发展通道宽度设计时，既要避免过多、过细的通道可能导致的数量增加和管理工作量的增加，又要防止因通道设计的太少而导致的通道内的员工工作岗位、工作性质均有较大的差别。
不破坏直线职权原则。必须明确区分职业发展通道和直线职务、岗位职责间的差异，所设计的员工职业发展通道一定不能破坏公司原有的直线职权关系。当某员工职业发展等级得到晋升时，仅表明他的能力得到了提升，因而他对公司可能的贡献变大，但这并不代表员工在公司的指挥与被指挥的关系有了变化。当然，随着员工职业发展的提升，他们可以在工作中指导处于较低职业发展等级的员工，但必须避免因职业发展通道设计而导致的多头领导、政出多门的问题。
三、职业发展通道的分类
职业发展通道模式目前主要分四类：
（一）单一纵向发展通道模式
这是一种较为传统的职业通道模式，也就是从一种特定的工作到下一种工作纵向上升发展的路径。员工可以按照逐级上升的方式，从一个岗位向上一级岗位变动。该模式的优点是员工可以清晰地看到自己的职业发展序列。但也存在明显的缺陷，即过分侧重管理类的发展，忽视了技术类员工的发展，这会导致高级技术人才因缺少发展路径而离开组织，发生人才流失；或专业技术人员被提升到管理岗位，因管理能力和岗位不相适应而造成人才浪费。
（二）双重发展通道模式
除管理发展路径外，平行设计技术类发展通道，两条通道中同一级别的地位是平等的，即双重发展通道。新入职的员工过了职业适应阶段后，便可以自由选择其中一个通道发展。双重通道设计使得专业技术人员能够与管理类员工获得同样的薪酬、地位及发展机会；可以使有贡献的员工有选择适合自己职业发展通道的机会。
（三）横向职业发展通道模式
横向职业发展通道模式打破了传统的纵向模式，有效地拓宽了职业发展的通道，因此能够满足员工不同的职业追求。组织可以通过工作轮换、工作扩大化、丰富化等工作设计方法，丰富员工的工作经历、完善员工的技能、拓宽员工的职业发展视野，在激发员工潜力的同时，可以增强组织的柔性。
（四）网状发展通道模式
随着组织的不断发展，人才需求和员工职业需求会呈现出多元化发展趋势。网状职业发展通道可以为复合型优秀人才提供更加灵活的职业发展路径。网状通道从纵向、横向上拓宽了员工职业发展通道，为员工提供了多种职业生涯发展的可能性。它最大的优势是可以避免通道堵塞，也可缓解职业高原现象，使员工的职业发展不必局限于一种既定的模式和路径。而且当组织出现职位空缺时，能够有较大的选择范围。同时，多样开放的职业发展通道能在一定程度上解决岗位竞争的矛盾冲突。在面对组织战略大调整时，也可以平稳地完成人员的转岗，大大提高组织的应变能力。当然，由于网状通道的复杂性，会在一定程度上增加职业生涯管理的难度。组织应根据自身的行业特点，恰当地采用职业通道模式。
四、员工职业发展通道的设计要点
（一）合理地设计职类、职等
职类又称职业发展序列。企业可根据自身的实际情况，划分为生产类、技术类、管理类等。职等是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。在岗位调查、工作分析的基础上采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对组织中全部岗位，从横向和纵向两个维度进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，合理划分职类的基础上，根据自身的实际情况，再划分员工职业发展的等级。
（二）设计各职等相应的任职资格
任职资格又叫工作规范，主要说明任职者需要具备的资格条件及其胜任该项工作的相关素质。组织可通过任职资格了解各岗位任职者的个体特征。在设计职业发展通道的同时，应设计出每一职等的内部任职资格，包括任职者应具备的知识、技能、能力、工作经验以及个性特征要求等。当员工跨职等晋升时必须进行严格的任职资格审查，确保只有符合资格要求的员工才能跨职流动。
（三）设计速度适当的职业发展晋升办法
职业等级晋升的主要依据应是科学公正的员工年度综合考核的结果。年度综合考核结果为“卓越”、且符合任职资格要求的员工可直接晋升一个职等；考核结果为“优秀”、且符合任职资格要求的员工可两年晋升一个职等；考核结果为“称职”、且符合任职资格要求的员工可五年晋升一个职等；考核结果为“不称职”的可直接降低一个职等。
（四）设计员工跨序列发展的管理办法
一般来说，员工在加入组织之初就要确定自己的职业发展序列，通常分为管理类、技术类、营销类、研发类和通用类。但组织为实现自身的发展目标，并加强对员工的培养，经常要对员工进行跨序列的锻炼；另外，兴趣转移或其他员工个人原因，也会希望调整职业发展序列。所以作为组织必须设计相应的跨序列发展管理办法。一般来说，组织应在保证有关工作正常进行的前提下，尽量尊重员工的跨序列发展意愿，允许那些经审核具备相应岗位任职资格的员工进入新的序列进行发展。
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