《创业基础》结业论文 瑞幸咖啡企业的创业历程分析
系 别
金融系
专 业
经济学
年 级
2022级
班 级
二班
组 长 姓 名
XXX（学号）
组 员
2022年6月
瑞幸咖啡企业的创业历程分析
一、企业简介和创业精神的培育
（一）企业简介
瑞幸咖啡（中国）有限公司成立于2022年3月28日，法定代表人为郭谨一。luckin coffee（瑞幸咖啡）总部位于厦门，是中国最大的连锁咖啡品牌。瑞幸咖啡以“让每一个顾客轻松享受一杯喝得到、喝得值的好咖啡”为品牌愿景，以“创造一个源自中国的世界级咖啡品牌”为品牌使命，通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。
（二）创业精神培育
2022年，瑞幸咖啡项目启动。为了了解咖啡，瑞幸咖啡的初创团队做了大量的调研工作。和大部分人一样，从对咖啡的一无所知，到对于咖啡工艺的如数家珍，在一年多的时间里，团队里的许多人都彻彻底底成为了一名与咖啡每日相伴的“咖啡控”。瑞幸咖啡在筹备期做了大量的工作，包括产品研发、寻找咖啡师、反复内测、客户抽样，准备工作做足之后，luckin coffee才将产品推向市场，并经受住了客户的考验。
二、创业者和创业团队
luckincoffee(瑞幸咖啡),由原神州优车集团原CEO钱治亚创建,瑞幸咖啡实际控制人也是神州专车的创始人陆正耀,该创业团队成员经历过多年磨合,内部凝聚力和团队工作效率极强,同时该团队还有很多有大数据和互联思维的高技术型和管理型人才。其创业团队特点:人和,能力强。其创业者类型：管理型创业者。其创业团队类型：星状创业团队。
三、商业模式
（一）商业模式分析
瑞幸咖啡的商业模式，是通过交易模式创新和先进互联网技术的应用，从根本上改变原有咖啡行业的交易结构，显著降低交易成本；同时，通过和各领域顶级供应商的深度合作，为客瑞幸咖啡的商业模式。瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A型店、B型店、C型店。A型店就像星巴克这样传统的咖啡厅，满足放松休闲的人群，开在商圈或者社区里，面积比较大，可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。B型店主要满足上班族，开在写字楼的一楼，面积要比A型店小很多，只有很少的几张桌子，主要让上班族在上班时顺便买杯咖啡，在工作时喝。而C型店，几乎连门面都没有，主要是用来做外卖生意的，让快递小哥来取咖啡，然后送到顾客家里。瑞幸咖啡的三种店，尤其是C型店才是决定它未来的、真正的核心竞争力。
（二）战略定位分析：
1.瑞幸咖啡为咖啡市场提供了一种平价高质并便利的选择。
2.瑞幸咖啡采用线上APP +线下快取店的模式，贯穿线上和线下，推出多种优惠政策，推动客户消费。
3.瑞幸咖啡通过有效的品牌传播,大量投放广告，迅速提高企业知名度。企业的宣传以点带面,迅速覆盖精准用户。
（三）模式定位分析：
1.瑞幸咖啡在市场和产品端定位清晰,准确抓住了国内咖啡消费升级的机遇。
2.在瑞幸的业务模式中，点单、外卖、优惠等全程数字化,在新零售咖啡背景下，用户在APP上下单,以自提或者外送的方式取咖啡，可以大幅度降低实体店的经营成本。线上线下全面融合，打造新零售营销。
（四）营销定位分析
1.与其竞争对手相比,瑞幸企业采用新零售模式，借助互联网打破了传统销售模式下 咖啡店的“束缚”，满足用户在不同场景下对于咖啡的消费需求。
2.通过有效的品牌传播,向消费者展现了品牌文化和价值取向,客户迅速认同品牌。3.产品价格策略合理。瑞幸面向的是更实惠的消费群体,定价相比面向高端市场的星巴克等低,价格为13~27元。
四、创业机会与创业风险
（一）创业机会
1.市场增速快
中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%；中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。
2.现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜
全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比 87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。
3.市场大，但选择少，没有第二品牌
除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。
（二）创业风险
1.市场份额难以争取
在中国，星巴克是对瑞幸咖啡竞争威胁最大的企业。星巴克在 1998 年就已经进入中国市场，并逐渐得到中国消费者的认可，成为中国咖啡业的骄子。星巴克在中国已经成为知名品牌，因此虽然它定价较高但销量依然很大，很难能被超越和替代，具有核心竞争力。瑞幸咖啡在中国才仅仅开业了两年，并没有得到中国消费者的普遍认可。它采取的不是品牌效应战略而是流量池模式战略。在流量池模式下，用户不再是活生生的人，而是“流量”。企业建立初期需要依靠免费打折、优惠价等形式来获得流量从而打开市场，但企业想长远发展靠的却是用户对品牌的认可。由于不具有核心竞争力，瑞幸咖啡单靠优惠活动很难抢到星巴克在中国的市场份额。
2.新进入者的威胁
咖啡企业的进入门槛很低，投资也不大，没有技术含量。几台咖啡机一个店铺就可以开始营业,因此刚刚入市的瑞幸咖啡也存在巨大的竞争压力，随时可能有新的对手分享市场，甚至将它挤垮。
3.替代品的威胁
茶在中国的历史源远流长，饮茶在中国已经成为一种文化，一种象征，已经深入到每个中国人心中。茶饮在中国已占据中国饮品 95%的份额，因此咖啡在中国可以拥有的市场很小，没有太多的可以发展的空间。
4.供应商的议价能力。
瑞幸咖啡用的咖啡豆和咖啡机均从国外进口，对供应商的依赖性较强，因此没有很强的议价能力。
5.购买者的议价能力。
瑞幸咖啡自身产品在中国并没有形成品牌效应。瑞幸咖啡的大师咖啡等系列并没有得到用户的认可。瑞幸咖啡只是通过首单免费的方式吸引新用户，这种营销模式依靠的是价格敏感型流量，而不是咖啡本身的优势。这样带来的后果是顾客没有忠诚度，一旦优惠取消，用户很可能就会离开。对于提高老用户的单价，并做好用户留存就会变得十分艰难，因此对购买者也没有很强的议价能力。
五、创业资源的运用
不同于新手创业，瑞幸的创业团队都是在各自领域浸淫多年的老司机。他们的经验、能力和资源是他们得以快速发展的最强大助力。钱治亚在神州优车历练了十多年，作为COO的她，既有运营管理全国超过1000+线下门店、管理上万名员工的经验，也有在2年内打造了一个国内知名网约车品牌（神州专车）的履历。瑞幸的店面拓展布局以及新品牌的营销推广对她来讲可谓轻车熟路。联合创始人杨飞曾担任神州优车的CMO，亦在神州专车有过操盘案例。瑞幸的三位核心创始人还有一位，是联合创始人郭谨一。郭是北京交通大学交通运输规划与管理专业博士，曾就职于交通运输部。郭谨一在国外生活过一段时间，对国外咖啡市场进行过深入调研。他发现除了在北美与中国市场外，星巴克在绝大多数的市场占比都不是第一，在台湾，做的最好的品牌是City Cafe，澳大利亚做的最好的是Gloria Jeans，英国则是COSTA。从全球市场的格局来看，任何一个国家和地区的咖啡市场都存在充分竞争。
这三位创始人在创业经验、管理能力、营销水平、人脉资源上都能互补并叠加。再加上经验更为老到、实力雄厚的陆正耀的支持，三个“老司机”如同开挂一样，仅用一年的时间打造出瑞幸咖啡这个新零售的独角兽。
瑞幸始终把做好喝的咖啡作为目标，虽口味难调，但其联手全球多家顶级咖啡供应商，品质可控。为了保证品质的专业性，瑞幸从一开始就高举高打邀请了3位WBC世界咖啡师大赛冠军作为首席咖啡大师，负责咖啡豆的选择、拼配和品质把控。同时，发挥大数据的作用，通过为期10个月的用户信息采集与口感反馈，不断进行优化研发。2022年12月5日，瑞幸新升级的咖啡豆在意大利米兰举办的2022IIAC国际咖啡品鉴大赛上斩获金奖。
六、对大学生的创业启示
作为当代大学生应具有全面发展的视野。首先是组织结构调整：郭谨一临危受命，成为瑞幸的新掌门人，创始人陆正耀淡出瑞幸管理层。相比陆正耀大胆张扬的风格，郭谨一更稳健，喜欢稳扎稳打。更重要的是，瑞幸通过调整，重新建立了健康的组织结构和健康的决策机制。这是瑞幸实现“重生”的基础。
其次是战略层面：瑞幸危机的另一大原因是，外界对其“疯狂开店+高额补贴”商业模式产生质疑。瑞幸需要由粗放式发展转向精细化运营。
第三，是经营打法的改变：瑞幸开始收缩规模并大力发展加盟业务。郭谨一领导下的瑞幸对门店要求更高，首先要关闭不盈利的门店，同时管理层对所有门店提出了“当月盈利”的指标要求。
第四是产品模式的调整：相比之前低价优惠的策略，瑞幸此时开始追求更高客单价的爆款产品，瑞幸称为“精品化转型”。随着“生椰拿铁”等爆品的问世，这一策略收到成效，也意味着瑞幸依靠补贴的低价策略成为过去式。
①现实与我们的想象是存在巨大的差距的。咖啡在我们的⽣活中既熟悉⼜陌⽣。
②任何⼀个产物的起飞可以搭载⼀个超级变量，就像瑞幸咖啡，搭上了互联⽹的快车，使它迅速成为⼀家独角兽企业。大学生更应具备多方能力，有应对风险的能力，在创业过程中不断吸取经验教训。
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