第1篇：ceo的职责ceo岗位职责
ceo的职责 ceo岗位职责
(1)执行执行董事决定，主持公司全面工作，管理行政、业务、财务、美工、质控、后期，数码等部门，保证经营目标的实现，及时足额地完成执行董事下达的战略规划步骤、年度任务和利润指标。
(2)组织实施执行董事批准的公司每年度工作计划和财务预算报告及利润使用方案。
(3)拟定企业发展战略报报执行董事批准实施。
(4)管理质量工作，授权质控部行使质量否决权，组织实施董事会批准的技改、技措项目。
(5)组织指挥公司的日常经营管理工作，在职责权限内代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
(6)决定组织体制和人事编制，决定各职能部门职员的任免、薪酬、奖惩，建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。
(7)根据企业经营需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬和奖励。
(8)审查批准年度计划内的经营、投资、改造、新建项目和流动金贷款，使用、贷款担保的可行性报告。
(9)加强公司务管理，严格财经纪律，搞好增收节支保证现有资产的保值和增值。
(10)抓好公司的公司文化宣传、职业道德、业务、技术、法律培训工作，从而保障安全生产和销售业绩。
(11)弥补公司管理漏洞，杜绝公司员工违法犯罪行为，达到目标全体员工工伤不得超过 人次/年，犯罪记录不得超过 人次/年。
(12)安排法律顾问对公司的法律事务作出及时、适当处理。
(13)其他有利于公司发展的职责。
1.根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施;
2.主持公司的基本团队建设、规范内部管理;
3.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度;
4.审核签发以集团名义发出的文件;
5.召集、主持集团办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报;
6.主持集团的全面经营管理工作，组织实施董事会决议;
7.向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划;
8.处理公司重大突发事件;
9.推进公司企业文化的建设工作。
一、向集团公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标。
二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。
三、根据董事会的要求确定集团公司的经营方针，建立集团公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。
四、主持集团公司的日常各项经营管理工作，组织实施集团公司年度经营计划和投资方案。
五、负责召集和主持集团公司董事会会议，协调、检查和督促各部门和所属公司的工作。
六、根据市场信息，不断调整集团公司的经营方向，使集团公司持续健康发展。
七、负责倡导投资公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。
八、负责集团公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。
九、签署日常行政、业务文件，保证集团公司经营运作的合法性。
十、负责集团公司及所属各公司的风险防范工作。
十一、负责确定集团公司的年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。
十二、负责领导和监督外经贸集团和国际置地的经营管理工作。
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第2篇：CEO岗位职责
职位要求
1.年龄40岁或以上。
2．金融、国际贸易、销售、商务英语及相关专业，本科及以上学历； 3.十年以上贸易进出口工作经验，八年以上管理经验；
4.熟悉国内市场行情，掌握国际贸易、海外工程承包项目及投融资等知识；具有合作精神和良好的沟通能力，具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力，能承受较强的工作压力。
5.具备良好的商务英文写作能力及商务谈判能力，具大型企业国企业或中央企业工作相关经历者优先，具有海外工作相关经历者优先； 6.能经常出差。
7.薪资面议，待遇从优。
1.根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施；
2.主持公司的基本团队建设、规范内部管理；
3.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
4.审核签发以集团名义发出的文件；
5.召集、主持集团办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；
6.主持集团的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
7.向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
8.处理公司重大突发事件；
9.推进公司企业文化的建设工作。
职位要求
1、教育程度：本科以上；
2、专业要求：经济管理或理工科类，管理、汽车等相关专业；
3、经验要求：六年以上工作经验，三年以上高端汽车品牌4s店全面业务管理经验、市场开发和售后服务管理经验；
4、知识要求：市场营销、物流管理、汽车制造相关知识、汽车零部件相关知识；懂得德系汽车或日系汽车的经销管理理念，熟悉相关体系要求；5．工作能力要求：擅长成本控制、质量控制、市场拓展、服务体系管理和人资管理，有知名的汽车4s店管理、总经理或同等职务工作经验；良好的团队构建能力；前瞻性强，计划性强，灵活，善协调各类资源6 英语优秀者优先考虑
第3篇：CEO的岗位职责
CEO的岗位职责：战略与目标
CEO的职责是什么
CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。CEO的主要职责是：
一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；
二，制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象；
三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营；
四，合理分配资金，负责项目的投融资计划；
五，定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。CEO是干什么的？——CEO的工作职责
作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。
CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？ 制定企业战略和目标
高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。创立企业文化
任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。
企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈回来的还是身的失误）能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么，以及他鼓励什么都有力地塑造了企业文化。再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时，他们的CEO正在度假，且CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，CEO的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。团队建设
CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起，从而圆满地实现组织目标。
如果说战略目标指明了公司将要发展的方向，那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一支团队共同避免了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从CEO的举动中获取同样的信息——真诚、信任、公开。资金分配
CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。CEO的基职责
概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。
CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策，执行董事会的决议； 三，主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员；
六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。CEO的出现和历史
CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。
CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。
设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2022年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。
企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。
在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。CEO制度的真正意义
CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。
20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。CEO的设立，体现了能者为之，以人为和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资必然会找到自己的合理价位。人力资作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。CEO制度在中国面对的问题
面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
事实上，在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事。
有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。
因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO的自我改造
一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展
1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情
2、企业发展的四个阶段
二.与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离 三.从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变 中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王”
3、中国文化的“三味”毒素 五.老板：企业不是你的4、首先是员工的5、然后是客户的6、最后是股东的六.求之于势，而不责于人
7、天令其亡，必令其狂
七.领导力是CEO的核心能力
8、领导力=艺术+力量
9、力量=艺术+思想力+爱+原则力 CEO”是企业发展的最大障碍
10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越” CIO和CEO的认识差异分析
CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？
首席信息官(CIO)的称呼是个舶来品，然而不论它到底采用什么样的名字，信息化浪潮的推进不可避免地促使这样一个职位的诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这样一个职位以来，如何看待自己在企业中的位置，如何处理好各项工作之间的关系，始终是困扰着CIO们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？解读美国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。
数据显示，企业的领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。
同时，通过解读数据，也可以看出不同的职位确实决定了CEO和CIO不同的思考方式，从而使双方在许多方面的认识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说，研究和学习CEO的思考方式、加强与其他高层管理者(CXO)的沟通，应当是一种可行和有效的方法，只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向成功，并保证企业管理变革的实现，从而真正体现IT对于企业的价值。
在认为IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前预测到发展机会，而后运用技术来实现的问题上，68%的CIO认为，IT应当“前瞻性”地预测出业务发展时机，并运用技术来实现。而CEO对IT部门在组织中担任角色的看法是：56%的人认为，IT部门能前瞻性地预测出业务发展时机，并运用技术来实现;44%的人认为，IT部门应当能支持并促进企业已经确定的业务拓展活动。
CEO认同的比例要低于CIO。这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的认识同样存在差异，这可以从双方对IT技术的认识上来分析。CIO一般都比较关注技术前沿的发展，对于技术的了解更加深入，所以对于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考虑企业全局，从业务的角度思考问题，对于IT“前瞻性”的期望自然就会低一些。当然也应当看到，已经有超过半数的CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色，这说明信息化在企业经营中的作用正在为人们所接受。
从整体调查结果看，CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同，但是CIO对于这些实践活动有效性的评价相对CEO来说，却显得略低一些，这说明在整体上CIO与CEO的认知还是存在一定差距，并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如，相对于CIO，CEO更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导，CIO应当更重视从全局的角度来思考问题，而不仅仅是关注IT部门的工作效率，与其他部门高层领导人的良好关系显然对于全局性思考尤为重要。在这一点上，CIO的认知仍不及CEO。
而在培养IT员工的业务和领导技巧方面，CEO认为有效性是3.7，CIO认为是3.2，显然存在差异。具体分析其原因，可以归为以下几点：CIO可能对于IT人员培养的重要性认识不足;在培养方法上，更重视IT技术的培养，而不是业务能力和领导技巧。而后两者恰恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解企业实际业务的运作，并具备一定的领导能力来推动业务的IT实现，也只有这样，IT部门才能够成为推动企业达成业务目标的驱动力，而不只是被动的服务者。
企业IT管理目标的优先顺序上，CEO和CIO二者也存在着细微差别。有趣的是，CEO与CIO所列前五项的内容是完全相同的。但是，CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企业作出贡献的优先级更高，并且没有一个CEO把控制IT成本作为第一目标，只有23%把其列为第二位，3%将其列为第五位。而CIO认为完善业务流程和提高内部客户满意度的优先级更高。这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略出发，而CIO更多会思考自己工作的业绩目标。
CEO薪酬、公司治理与公司业绩——中国上市公司绩效薪酬激励有效吗？关于这个问题，怎么感兴趣来研究的，首先国际商美国的CEO薪酬现象一直是比较关注的，有调查美国CEO薪酬平均下来是2500万美元，日本和亚洲大约是40万美金，我们国家最初关于国有企业和CEO薪酬跟有些政策问题是联系在一起，而且是非常敏感的问题，这几年逐渐得到改善，跟薪酬关联度的3倍、7倍这样的设定，在股改之后有比较重要的政策出台，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度，要求CEO薪酬的制定，更多的权利交给董事会，跟公司的业绩挂钩。
在研究当中发现，大部分研究是基于代理问题，按照代理问题，根据前期的业绩来设计的CEO薪酬，对他有没有推动作用，这方面研究比较少？考虑成员理论，在我们国家问题是一个什么样的情况？
代理理论大家非常熟悉了，外部控制我不讲，内部控制有两种途径，一是在不可获得代理人监控行为下采取经理补偿计划，现在惯用的是股权激励，还有一个是我借助董事会，通过董事会审计与业绩评估，不断监督自利的经理人，这样监督的手段通常用薪酬支付。新的乘员组织理论从另外的角度，职业经理人有发挥自己才干实现自身与组织利益一致的潜在的尽职意愿。在1997年，董事会既是委托也是代理人，跟经理人有一个博弈，有可能董事会选择委托人，也有可能选择代理人，或者乘员和代理人，他们两个在选择的时候，选择的角度，如果按照乘员的话，董事会选择的是乘员精神，我要为企业负责，经理人选择代理人的角色，董事会可能会惩罚他。
还有一个关系，CEO有积极性把公司干好，董事会认为就是小偷，偷董事会利益的财产，如果形势不利，CEO会委屈，集成事实，干脆索取更多的利益回报。
还有一个是制度理论，觉得公司的经理人薪酬根据规范和公司的传统以及管理模式运行的，在这种情况下，薪酬机制是抵制变化，在这种情况下，关于我读一下关于经验方面的研究，我发现有一点，基于代理人，从内生性角度实证分析CEO薪酬。
另外，外生性，国际上没有明确的来提，较早的研究没有发现薪酬激励经理人改善公司业绩的证据，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，国内是从内生性角度来做的。他认为实际控制人对中国上市公司而言，是决定经理人薪酬，影响CEO薪酬的关键。
这个假说表述是不太完善的，因为这个是我改出来的，在第一阶段，董事会根据公司前期的业绩和所获信息制定CEO薪酬，精力经理人为股东利益一致而努力工作，即代理理论，经理薪酬是公司业绩的函数。
第二阶段，从外生性角度，在有效的董事会作用下，CEO薪酬激励应该体现公司治理的结果，即基于乘员理论及制度主义应能产生激励后效。
关于这个数据的选取，以前很多人的数据是选取高管薪酬作为CEO薪酬的替代词，我觉得有偏颇，在英国的时候，对万德数据库通过查总裁或CEO薪酬，获得200
5、2022年两年ECO薪酬数据，同时也获得相关的财务数据。我从北大色诺芬及国泰安的。
另外我们的股权激励从06年开始用，07年3月份就停掉了，中间出现了一些问题，我只是主要考虑现金这一块，其他的股权就没有考虑。在这里设置CEO薪酬机制模型，原来是导向的薪酬模式，现在是全面薪酬体系设计，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司业绩。A可能跟CEO的特征和市场特征，B跟企业本身的性质，同行业的经理人市场，以及竞争是有关系的，公司业绩有很多指标，要么前期的利润，前面的操作利润或者实际的利润，实际比计划高的相对利润，取一个相对值，根据以前相关文献的回顾，采用CEO特征，公司规模特征，公司业绩，董事会等公司治理特征，控制变量。
CEO特征，我用了学历、年龄都有考虑，决定CO人力资本定价的作用，公司规模，因为我们国家有特殊性，如果有销售可能更重要，还有一些指标。开始想用市场绩效指标，但是被淘汰掉了。董事会治理，发现确实独立董事没有起作用的，通过研究可以看出来，我们这里看控制变量，控制变量有三个，一个是行业，还有一个是地区，另外一个是控股股东，控股股东是把它分成七大类，一个是国资委控股的，第二个是地方政府控股的，第三个是中央直接控股的，还有地方国有企业等分法。另外，地区的话，因为国内很多发现，地区的虚拟变量的发布比行业不一定有效，考虑到地区性，地方分成上海和深圳，东部沿海地区中部和西北部地区，行业划分一个是工业与制造业等，这里设定的模型，如果按照第一阶段模型，CEO的薪酬由公司前期业绩确定的，第二个想验证，在档期的CEO薪酬对公司业绩有推动作用，灵敏度分析一下，相对指标和绝对指标。
这是实证分析的一些数据，从CEO薪酬也可以看出，随着时间的增长也是逐渐的得到了提高，在这里，有几个发现，还是比较有意思的，第一个发现是从控股股东性质来看，私营的CEO薪酬是最低的，有几个情况，因为前期启动比较早，还有如果考虑到股权进来，有一个弥补，最高的是中央国有企业，薪酬非常高，平均来说应该是最高的，甚至比境外企业还要高。
按地区的话，上海和深圳最高，西北部最低，这个和平常的感觉一致。地产和金融要高，其他行业低，和实际也比较符合。根据公司业界的函数来看，按照样本来划分，确实有相关性，如果是把CEO薪酬作为外生变量来看，是不是有推动作用，我这里选CRV指标，按照样本来看，确实有推动作用，但是，我在用混合回归和固定效应考虑公司的情况下，业绩指标对前期的公司业绩在固定回归效应并不是很显著的，我们在确定CEO薪酬的时候，产生激励效应是不是要打折扣了，后来我把第二个模型，固定效应和回归做对比，发现公司规模对CEO激励绩效，以及CEO本身，董事会对CEO薪酬设定有一定的影响程度。同时也做到了灵敏度分析，发现公司业绩基本上跟薪酬是没有显著性和相关性，我们国家在这一块来看，CEO薪酬如果从灵敏度角度来看，推动作用是很小的。
我们的结论是上市公司CEO薪酬设定与公司业绩存在正像关系，公司治理绩效具有积极作用，并技术激励后效，即在中国上市公司的CEO薪酬激励中，不仅存在代理理论，也体现了乘员理论和制度理论的积极作用。我国CEO薪酬机制虽然进入市场化甬道，但并未完全实现与公司业绩长期捆绑的绩效激励目标(资历薪酬在国企)，董事会公司治理绩效也有待进一步改善。
CEO表示未来将发生空前的变革——更快、更广、更不确定的变革。尤其是在中国，变革和商机随处可见。通过谈话以及对相对财务业绩的分析，我们相信“未来的企业”将具有以下特征：渴求变革、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱来的颠覆性。在中国，CEO对于“未来的企业”更为关注“全球整合”和“真诚而不仅仅是慷慨”这两方面。推荐阅读
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但CEO们的回答还有一个明显的特点，尤其是在中国：尽管“未来的企业”面临许多挑战和问题，但从根本上讲还是持有乐观的态度。与我们交谈的CEO都很乐观，不仅对企业的机遇(因为这很重要)，而且对企业和社会的美好未来也充满信心。
全球整合随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，全球的CEO们看到了扩展其全球市场范围的巨大商机——利用新的专业技术来源(供应方活动)和打入新市场(需求方活动)。传统的全球化观点——利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被新的焦点所取代——全球整合。随着这一趋势的继续发展，中国将进一步成为创新的“沃土”。
在访谈中，我们探讨了CEO们如何重新“校准”他们的业务设计，以便能利用日益深化的全球整合。
能力、知识和资产组合的深刻变革
57%中国地区的CEO打算对其组织的能力、知识和资产进行深刻变革。全球整合要求企业不断进行调整。正如一位CEO所说：“企业必须考虑到所有方面并且做好多方面的准备，才能从全球整合中获益。企业的注意力不应局限于自身，而应获取更多的外部和全球资源。”
吸引并留住人才仍是CEO所面临的最大障碍。在中国市场环境中，对于人才方面似乎存在三大障碍。首先，大多数公司都是从市场上招募人才，而不是构建自己的人才库，这导致成本上升以及人才库资源枯竭。其次，缺乏中高级管理人才。再次，中国企业和外资企业对同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。
合作日益重要
中国地区60%的CEO表示，他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做的全球财务分析也表明，在广泛合作方面，业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出20%。
外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业竞争对手。原因何在？外资企业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来。失败的并购体验，以及合资企业的文化冲突也仍然记忆犹新。文化对于在中国地区建立合作关系成功与否具有举足轻重的作用。另外，合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的适合程度也有助于成功。然而，与内资企业相比，跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约。因此，中国企业仍觉得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简单得多。
合作对于资源有限的企业而言至关重要，正如一位CEO所说：“如果企业内部资源有限，而您想要获得进一步的发展，那么就必须建立广泛的合作关系，并整合这些资源。”
双重发展策略：并购和自身发展
在中国，CEO认为发展可以通过多种形式来实现。我们发现越来越多的内资企业打算通过并购来实现发展，而外资企业则青睐于自身发展。令人惊讶的是，78%的内资企业CEO表示，他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同观点。(见图2)
2022年，中国市场上60%的并购交易都是由内资企业实施的，政府也大力支持采用此种方法来扩大企业规模。随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者，内资企业的跨国交易数量也在不断增加。在这些交易中，少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场以及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。
大多数企业都在积极进入新市场
45%的中国CEO表示，着力进入新市场是其战略的一部分，这与全球的调查结果一致。与内资企业相比，外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加，因此，更多的外资企业会着重关注这一领域。与此同时，他们的总部期望他们能够加快在新市场中的发展，从而减少发达经济体中经济增长减缓造成的影响。将活动范围扩展至大众市场和二三线的城市将成为他们的应对之举。
引人注目的是，诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡献。罗克韦尔自动化(中国)CEO孔如山(BruceQuinn)感叹道：“正如我们的全球母公司通过中国分公司实现了增长，现在我们正在向外拓宽自己的市场。随着在中国采购罗克韦尔产品，然后在国外市场进行使用，罗克韦尔中国正在进入新的市场(即非洲)。
更关注于全球视野的业务设计
在和CEO探讨个别优化选项时，我们发现一个领域的决策和规划常常与其他领域相关，他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计，而不是一系列独立的判断。
为了更便于理解，我们使用了数据集群技术来分析全球样本。我们发现了4种常见的业务设计方法：希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式更具有全球化的特点，而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示，64%的CEO正在实施其中一种关注全球视野的业务设计。
在更仔细地研究过这些集群之后，我们发现业绩出众者较集中于两种面向全球化的类别中，即71%的业绩出众者选择了其中一种全球化方法。这两种业绩出众者集群的相似性表明，财务业绩较为成功的企业CEO具有特定的业务设计目标。他们通过广泛的合作来利用全球范围的专业技能、积极进入新市场、在全球范围内优化其品牌、产品和运营，并使用并购来促进业务增长以及在全球扩展其能力。
真诚，而不仅仅是慷慨
随着经济的繁荣发展，具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。他们都在逐渐使用企业社会责任(CSR)作为评估企业的尺度。
凡是认为CSR在迅速发展的市场中(如中国)尚未成为问题的人都会因此大吃一惊。中国地区84%的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁中仅有69%持有相同观点要高出一截(见图3)。在中国，CSR对“未来的企业”而言蕴含巨大的商机，但是企业是否对此做好了充分的准备？
使CSR成为战略需要
CEO逐渐认识到CSR是一个发展商机。正如一家电子公司CEO所说，简单地说，要想在未来获得成功，“公司需要将CSR视为战略规划的一部分”。将CSR融合到企业价值和业务战略中，可以确保对更广泛的相关社会经济问题和业务结果产生更大的影响。
尽管对环境的日益关注是当前迫使CEO开始考虑CSR的一个关键问题，但关注环保并不能完全满足客户对CSR的期望。真正的CSR需要彻底的业务变革——赋予企业社会角色以全新的定位，以保持可持续性发展为起点。“未来的企业”必须认识到CSR是来自众多他们无法控制的社会领域的需求——政府、消费者和合作伙伴——这些压力在未来可能会持续甚至增加。
CSR成为内资企业的要务之一
中国的内资企业开始认识到与CSR关联的价值和业务商机。事实上，97%的内资企业CEO相信客户对CSR的期望将对企业的未来产生正面影响。然而，就对CSR的投资在总投资中所占份额来看，这些CEO的表现不如其外资企业竞争对手更为积极。在未来3年内，CSR投资在内资企业总投资中所占份额仍将继续比外资企业低8个百分点。首席品牌官【CBO】 chief brand officer 首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 开发总监【CDO】 chief Development officer 首席执行官【CEO】 Chief Executive officer 首席财务官【CFO】 Chief finance officer
人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer 首席信息官【CIO】 chief information officer 首席知识官【CKO】 chief knowledge officer 首席市场官【CMO】 chief Marketing officer 首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer 首席营运官【COO】 chief Operation officer 公关总监【CPO】 chief Public relation officer 质量总监【CQO】 chief Quality officer 销售总监【CSO】 chief Sales officer
首席技术官【CTO】 chief Technology officer 评估总监【CVO】 chief Valuation officer
CAO：Answerer 首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的 询问。
CBO：Busine Plan 首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投 资人制订相应的BP。
CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由CC0批准。
CDO：Domain name 首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法 律纠纷等相关问题。CEO：Exchange 首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短期职 能岗位，类似足球教练。
CFO：Financial 首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。
CGO：Guideline 首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。
CHO：Harmony 首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不 要泄露。
CIO：Inspector 首席检查官，检查公司内部工作状况，监督员工工作态度。
CJO：Judge 首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的 问题。
CKO：Keep connecting，网络连接专员，最繁忙的岗位之一，当中国电信的网络连接中 断时及时向员工通报。
CLO：Lawer 首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。
CMO：Media 首席媒体官，保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。
CNO：News 首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。
COO：Observer 首席观察员，每天在各大网站BBS灌水，有时也被称为“大虾”，工作 向CWO直接汇报。
CPO：Privacy 首席隐私官，负责公司内部员工Email、ICQ、OICQ等通信内容的监控。
CQO：Quantity Making，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业收入 等指标的编造。
CRO：Reduce the stafftrimmer 首席裁员官，负责所有与裁员有关的事务，直接向股 东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作。
CSO：Strategy 首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称为 调研员或顾问。
CTO：Testing 首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟，需要一直测试下去。
CUO：Union 首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。
CVO：VC reception 风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理。
CWO：Writer 首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的目 的，其下属为COO。
CXO：Xingxiang（因为中国特有，所以只能用汉语拼音表示）网站形象代言人，一般 由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。
CYO：Yearly 公司元老，这是一个荣誉称号，授予在同一网站工作满一年的员工（这个 职位通常空缺）。
CZO：Zero 最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处，可以由CAO兼任。
第4篇：CEO的岗位职责
CEO的岗位职责：战略与目标 CEO的职责是什么
CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。CEO的主要职责是：
一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；
二，制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象；
三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营；
四，合理分配资金，负责项目的投融资计划；
五，定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。CEO是干什么的？——CEO的工作职责
作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。
CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？ 制定企业战略和目标
高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。创立企业文化
任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。
企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈回来的还是身的失误）能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么，以及他鼓励什么都有力地塑造了企业文化。再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时，他们的CEO正在度假，且CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，CEO的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。团队建设
CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起，从而圆满地实现组织目标。
如果说战略目标指明了公司将要发展的方向，那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一支团队共同避免了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从CEO的举动中获取同样的信息——真诚、信任、公开。资金分配
CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。CEO的基职责
概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。
CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策，执行董事会的决议； 三，主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员；
六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。CEO的出现和历史
CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。
CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。
设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2022年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。
企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。
在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。CEO制度的真正意义
CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。
20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。CEO的设立，体现了能者为之，以人为和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资必然会找到自己的合理价位。人力资作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。CEO制度在中国面对的问题
面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
事实上，在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事。
有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。
因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO的自我改造
一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展 1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情 2、企业发展的四个阶段
二.与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离 三.从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变 中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王” 3、中国文化的“三味”毒素 五.老板：企业不是你的 4、首先是员工的 5、然后是客户的 6、最后是股东的六.求之于势，而不责于人 7、天令其亡，必令其狂
七.领导力是CEO的核心能力 8、领导力=艺术+力量
9、力量=艺术+思想力+爱+原则力 CEO”是企业发展的最大障碍
10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越” CIO和CEO的认识差异分析
CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？
首席信息官(CIO)的称呼是个舶来品，然而不论它到底采用什么样的名字，信息化浪潮的推进不可避免地促使这样一个职位的诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这样一个职位以来，如何看待自己在企业中的位置，如何处理好各项工作之间的关系，始终是困扰着CIO们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？解读美国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。
数据显示，企业的领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。
同时，通过解读数据，也可以看出不同的职位确实决定了CEO和CIO不同的思考方式，从而使双方在许多方面的认识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说，研究和学习CEO的思考方式、加强与其他高层管理者(CXO)的沟通，应当是一种可行和有效的方法，只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向成功，并保证企业管理变革的实现，从而真正体现IT对于企业的价值。
在认为IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前预测到发展机会，而后运用技术来实现的问题上，68%的CIO认为，IT应当“前瞻性”地预测出业务发展时机，并运用技术来实现。而CEO对IT部门在组织中担任角色的看法是：56%的人认为，IT部门能前瞻性地预测出业务发展时机，并运用技术来实现;44%的人认为，IT部门应当能支持并促进企业已经确定的业务拓展活动。
CEO认同的比例要低于CIO。这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的认识同样存在差异，这可以从双方对IT技术的认识上来分析。CIO一般都比较关注技术前沿的发展，对于技术的了解更加深入，所以对于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考虑企业全局，从业务的角度思考问题，对于IT“前瞻性”的期望自然就会低一些。当然也应当看到，已经有超过半数的CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色，这说明信息化在企业经营中的作用正在为人们所接受。
从整体调查结果看，CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同，但是CIO对于这些实践活动有效性的评价相对CEO来说，却显得略低一些，这说明在整体上CIO与CEO的认知还是存在一定差距，并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如，相对于CIO，CEO更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导，CIO应当更重视从全局的角度来思考问题，而不仅仅是关注IT部门的工作效率，与其他部门高层领导人的良好关系显然对于全局性思考尤为重要。在这一点上，CIO的认知仍不及CEO。
而在培养IT员工的业务和领导技巧方面，CEO认为有效性是3.7，CIO认为是3.2，显然存在差异。具体分析其原因，可以归为以下几点：CIO可能对于IT人员培养的重要性认识不足;在培养方法上，更重视IT技术的培养，而不是业务能力和领导技巧。而后两者恰恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解企业实际业务的运作，并具备一定的领导能力来推动业务的IT实现，也只有这样，IT部门才能够成为推动企业达成业务目标的驱动力，而不只是被动的服务者。
企业IT管理目标的优先顺序上，CEO和CIO二者也存在着细微差别。有趣的是，CEO与CIO所列前五项的内容是完全相同的。但是，CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企业作出贡献的优先级更高，并且没有一个CEO把控制IT成本作为第一目标，只有23%把其列为第二位，3%将其列为第五位。而CIO认为完善业务流程和提高内部客户满意度的优先级更高。这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略出发，而CIO更多会思考自己工作的业绩目标。
CEO薪酬、公司治理与公司业绩——中国上市公司绩效薪酬激励有效吗？关于这个问题，怎么感兴趣来研究的，首先国际商美国的CEO薪酬现象一直是比较关注的，有调查美国CEO薪酬平均下来是2500万美元，日本和亚洲大约是40万美金，我们国家最初关于国有企业和CEO薪酬跟有些政策问题是联系在一起，而且是非常敏感的问题，这几年逐渐得到改善，跟薪酬关联度的3倍、7倍这样的设定，在股改之后有比较重要的政策出台，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度，要求CEO薪酬的制定，更多的权利交给董事会，跟公司的业绩挂钩。
在研究当中发现，大部分研究是基于代理问题，按照代理问题，根据前期的业绩来设计的CEO薪酬，对他有没有推动作用，这方面研究比较少？考虑成员理论，在我们国家问题是一个什么样的情况？
代理理论大家非常熟悉了，外部控制我不讲，内部控制有两种途径，一是在不可获得代理人监控行为下采取经理补偿计划，现在惯用的是股权激励，还有一个是我借助董事会，通过董事会审计与业绩评估，不断监督自利的经理人，这样监督的手段通常用薪酬支付。新的乘员组织理论从另外的角度，职业经理人有发挥自己才干实现自身与组织利益一致的潜在的尽职意愿。在1997年，董事会既是委托也是代理人，跟经理人有一个博弈，有可能董事会选择委托人，也有可能选择代理人，或者乘员和代理人，他们两个在选择的时候，选择的角度，如果按照乘员的话，董事会选择的是乘员精神，我要为企业负责，经理人选择代理人的角色，董事会可能会惩罚他。
还有一个关系，CEO有积极性把公司干好，董事会认为就是小偷，偷董事会利益的财产，如果形势不利，CEO会委屈，集成事实，干脆索取更多的利益回报。
还有一个是制度理论，觉得公司的经理人薪酬根据规范和公司的传统以及管理模式运行的，在这种情况下，薪酬机制是抵制变化，在这种情况下，关于我读一下关于经验方面的研究，我发现有一点，基于代理人，从内生性角度实证分析CEO薪酬。
另外，外生性，国际上没有明确的来提，较早的研究没有发现薪酬激励经理人改善公司业绩的证据，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，国内是从内生性角度来做的。他认为实际控制人对中国上市公司而言，是决定经理人薪酬，影响CEO薪酬的关键。
这个假说表述是不太完善的，因为这个是我改出来的，在第一阶段，董事会根据公司前期的业绩和所获信息制定CEO薪酬，精力经理人为股东利益一致而努力工作，即代理理论，经理薪酬是公司业绩的函数。
第二阶段，从外生性角度，在有效的董事会作用下，CEO薪酬激励应该体现公司治理的结果，即基于乘员理论及制度主义应能产生激励后效。
关于这个数据的选取，以前很多人的数据是选取高管薪酬作为CEO薪酬的替代词，我觉得有偏颇，在英国的时候，对万德数据库通过查总裁或CEO薪酬，获得2022、2022年两年ECO薪酬数据，同时也获得相关的财务数据。我从北大色诺芬及国泰安的。
另外我们的股权激励从06年开始用，07年3月份就停掉了，中间出现了一些问题，我只是主要考虑现金这一块，其他的股权就没有考虑。在这里设置CEO薪酬机制模型，原来是导向的薪酬模式，现在是全面薪酬体系设计，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司业绩。A可能跟CEO的特征和市场特征，B跟企业本身的性质，同行业的经理人市场，以及竞争是有关系的，公司业绩有很多指标，要么前期的利润，前面的操作利润或者实际的利润，实际比计划高的相对利润，取一个相对值，根据以前相关文献的回顾，采用CEO特征，公司规模特征，公司业绩，董事会等公司治理特征，控制变量。
CEO特征，我用了学历、年龄都有考虑，决定CO人力资本定价的作用，公司规模，因为我们国家有特殊性，如果有销售可能更重要，还有一些指标。开始想用市场绩效指标，但是被淘汰掉了。董事会治理，发现确实独立董事没有起作用的，通过研究可以看出来，我们这里看控制变量，控制变量有三个，一个是行业，还有一个是地区，另外一个是控股股东，控股股东是把它分成七大类，一个是国资委控股的，第二个是地方政府控股的，第三个是中央直接控股的，还有地方国有企业等分法。另外，地区的话，因为国内很多发现，地区的虚拟变量的发布比行业不一定有效，考虑到地区性，地方分成上海和深圳，东部沿海地区中部和西北部地区，行业划分一个是工业与制造业等，这里设定的模型，如果按照第一阶段模型，CEO的薪酬由公司前期业绩确定的，第二个想验证，在档期的CEO薪酬对公司业绩有推动作用，灵敏度分析一下，相对指标和绝对指标。
这是实证分析的一些数据，从CEO薪酬也可以看出，随着时间的增长也是逐渐的得到了提高，在这里，有几个发现，还是比较有意思的，第一个发现是从控股股东性质来看，私营的CEO薪酬是最低的，有几个情况，因为前期启动比较早，还有如果考虑到股权进来，有一个弥补，最高的是中央国有企业，薪酬非常高，平均来说应该是最高的，甚至比境外企业还要高。
按地区的话，上海和深圳最高，西北部最低，这个和平常的感觉一致。地产和金融要高，其他行业低，和实际也比较符合。根据公司业界的函数来看，按照样本来划分，确实有相关性，如果是把CEO薪酬作为外生变量来看，是不是有推动作用，我这里选CRV指标，按照样本来看，确实有推动作用，但是，我在用混合回归和固定效应考虑公司的情况下，业绩指标对前期的公司业绩在固定回归效应并不是很显著的，我们在确定CEO薪酬的时候，产生激励效应是不是要打折扣了，后来我把第二个模型，固定效应和回归做对比，发现公司规模对CEO激励绩效，以及CEO本身，董事会对CEO薪酬设定有一定的影响程度。同时也做到了灵敏度分析，发现公司业绩基本上跟薪酬是没有显著性和相关性，我们国家在这一块来看，CEO薪酬如果从灵敏度角度来看，推动作用是很小的。
我们的结论是上市公司CEO薪酬设定与公司业绩存在正像关系，公司治理绩效具有积极作用，并技术激励后效，即在中国上市公司的CEO薪酬激励中，不仅存在代理理论，也体现了乘员理论和制度理论的积极作用。我国CEO薪酬机制虽然进入市场化甬道，但并未完全实现与公司业绩长期捆绑的绩效激励目标(资历薪酬在国企)，董事会公司治理绩效也有待进一步改善。
CEO表示未来将发生空前的变革——更快、更广、更不确定的变革。尤其是在中国，变革和商机随处可见。通过谈话以及对相对财务业绩的分析，我们相信“未来的企业”将具有以下特征：渴求变革、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱来的颠覆性。在中国，CEO对于“未来的企业”更为关注“全球整合”和“真诚而不仅仅是慷慨”这两方面。
刘嘉玲不是最有钱的明星，但却是拥有豪宅最多的。谷歌员工“腐败”生活
“零度”可口可乐被传有毒 潘石屹：现在已是房地产业最低点 何鸿燊：谁都不能拦奥博上市 淘宝网无限风光背后的隐忧 “苹果”的中国阳谋 炒楼：从亿万富豪到深圳民工
但CEO们的回答还有一个明显的特点，尤其是在中国：尽管“未来的企业”面临许多挑战和问题，但从根本上讲还是持有乐观的态度。与我们交谈的CEO都很乐观，不仅对企业的机遇(因为这很重要)，而且对企业和社会的美好未来也充满信心。
全球整合随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，全球的CEO们看到了扩展其全球市场范围的巨大商机——利用新的专业技术来源(供应方活动)和打入新市场(需求方活动)。传统的全球化观点——利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被新的焦点所取代——全球整合。随着这一趋势的继续发展，中国将进一步成为创新的“沃土”。
在访谈中，我们探讨了CEO们如何重新“校准”他们的业务设计，以便能利用日益深化的全球整合。
能力、知识和资产组合的深刻变革
57%中国地区的CEO打算对其组织的能力、知识和资产进行深刻变革。全球整合要求企业不断进行调整。正如一位CEO所说：“企业必须考虑到所有方面并且做好多方面的准备，才能从全球整合中获益。企业的注意力不应局限于自身，而应获取更多的外部和全球资源。”
吸引并留住人才仍是CEO所面临的最大障碍。在中国市场环境中，对于人才方面似乎存在三大障碍。首先，大多数公司都是从市场上招募人才，而不是构建自己的人才库，这导致成本上升以及人才库资源枯竭。其次，缺乏中高级管理人才。再次，中国企业和外资企业对同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。
合作日益重要
中国地区60%的CEO表示，他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做的全球财务分析也表明，在广泛合作方面，业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出20%。
外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业竞争对手。原因何在？外资企业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来。失败的并购体验，以及合资企业的文化冲突也仍然记忆犹新。文化对于在中国地区建立合作关系成功与否具有举足轻重的作用。另外，合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的适合程度也有助于成功。然而，与内资企业相比，跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约。因此，中国企业仍觉得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简单得多。
合作对于资源有限的企业而言至关重要，正如一位CEO所说：“如果企业内部资源有限，而您想要获得进一步的发展，那么就必须建立广泛的合作关系，并整合这些资源。”
双重发展策略：并购和自身发展
在中国，CEO认为发展可以通过多种形式来实现。我们发现越来越多的内资企业打算通过并购来实现发展，而外资企业则青睐于自身发展。令人惊讶的是，78%的内资企业CEO表示，他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同观点。(见图2)
2022年，中国市场上60%的并购交易都是由内资企业实施的，政府也大力支持采用此种方法来扩大企业规模。随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者，内资企业的跨国交易数量也在不断增加。在这些交易中，少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场以及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。
大多数企业都在积极进入新市场
45%的中国CEO表示，着力进入新市场是其战略的一部分，这与全球的调查结果一致。与内资企业相比，外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加，因此，更多的外资企业会着重关注这一领域。与此同时，他们的总部期望他们能够加快在新市场中的发展，从而减少发达经济体中经济增长减缓造成的影响。将活动范围扩展至大众市场和二三线的城市将成为他们的应对之举。
引人注目的是，诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡献。罗克韦尔自动化(中国)CEO孔如山(BruceQuinn)感叹道：“正如我们的全球母公司通过中国分公司实现了增长，现在我们正在向外拓宽自己的市场。随着在中国采购罗克韦尔产品，然后在国外市场进行使用，罗克韦尔中国正在进入新的市场(即非洲)。
更关注于全球视野的业务设计
在和CEO探讨个别优化选项时，我们发现一个领域的决策和规划常常与其他领域相关，他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计，而不是一系列独立的判断。
为了更便于理解，我们使用了数据集群技术来分析全球样本。我们发现了4种常见的业务设计方法：希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式更具有全球化的特点，而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示，64%的CEO正在实施其中一种关注全球视野的业务设计。
在更仔细地研究过这些集群之后，我们发现业绩出众者较集中于两种面向全球化的类别中，即71%的业绩出众者选择了其中一种全球化方法。这两种业绩出众者集群的相似性表明，财务业绩较为成功的企业CEO具有特定的业务设计目标。他们通过广泛的合作来利用全球范围的专业技能、积极进入新市场、在全球范围内优化其品牌、产品和运营，并使用并购来促进业务增长以及在全球扩展其能力。
真诚，而不仅仅是慷慨
随着经济的繁荣发展，具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。他们都在逐渐使用企业社会责任(CSR)作为评估企业的尺度。
凡是认为CSR在迅速发展的市场中(如中国)尚未成为问题的人都会因此大吃一惊。中国地区84%的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁中仅有69%持有相同观点要高出一截(见图3)。在中国，CSR对“未来的企业”而言蕴含巨大的商机，但是企业是否对此做好了充分的准备？
使CSR成为战略需要
CEO逐渐认识到CSR是一个发展商机。正如一家电子公司CEO所说，简单地说，要想在未来获得成功，“公司需要将CSR视为战略规划的一部分”。将CSR融合到企业价值和业务战略中，可以确保对更广泛的相关社会经济问题和业务结果产生更大的影响。
尽管对环境的日益关注是当前迫使CEO开始考虑CSR的一个关键问题，但关注环保并不能完全满足客户对CSR的期望。真正的CSR需要彻底的业务变革——赋予企业社会角色以全新的定位，以保持可持续性发展为起点。“未来的企业”必须认识到CSR是来自众多他们无法控制的社会领域的需求——政府、消费者和合作伙伴——这些压力在未来可能会持续甚至增加。
CSR成为内资企业的要务之一
中国的内资企业开始认识到与CSR关联的价值和业务商机。事实上，97%的内资企业CEO相信客户对CSR的期望将对企业的未来产生正面影响。然而，就对CSR的投资在总投资中所占份额来看，这些CEO的表现不如其外资企业竞争对手更为积极。在未来3年内，CSR投资在内资企业总投资中所占份额仍将继续比外资企业低8个百分点。首席品牌官【CBO】 chief brand officer 首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 开发总监【CDO】 chief Development officer 首席执行官【CEO】 Chief Executive officer 首席财务官【CFO】 Chief finance officer
人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer 首席信息官【CIO】 chief information officer 首席知识官【CKO】 chief knowledge officer 首席市场官【CMO】 chief Marketing officer 首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer 首席营运官【COO】 chief Operation officer 公关总监【CPO】 chief Public relation officer 质量总监【CQO】 chief Quality officer 销售总监【CSO】 chief Sales officer
首席技术官【CTO】 chief Technology officer 评估总监【CVO】 chief Valuation officer
CAO：Answerer 首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的 询问。
CBO：Busine Plan 首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投 资人制订相应的BP。
CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由CC0批准。
CDO：Domain name 首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法 律纠纷等相关问题。CEO：Exchange 首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短期职 能岗位，类似足球教练。
CFO：Financial 首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。
CGO：Guideline 首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。
CHO：Harmony 首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不 要泄露。
CIO：Inspector 首席检查官，检查公司内部工作状况，监督员工工作态度。
CJO：Judge 首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的 问题。
CKO：Keep connecting，网络连接专员，最繁忙的岗位之一，当中国电信的网络连接中 断时及时向员工通报。
CLO：Lawer 首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。
CMO：Media 首席媒体官，保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。
CNO：News 首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。
COO：Observer 首席观察员，每天在各大网站BBS灌水，有时也被称为“大虾”，工作 向CWO直接汇报。
CPO：Privacy 首席隐私官，负责公司内部员工Email、ICQ、OICQ等通信内容的监控。
CQO：Quantity Making，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业收入 等指标的编造。
CRO：Reduce the stafftrimmer 首席裁员官，负责所有与裁员有关的事务，直接向股 东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作。
CSO：Strategy 首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称为 调研员或顾问。
CTO：Testing 首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟，需要一直测试下去。
CUO：Union 首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。
CVO：VC reception 风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理。
CWO：Writer 首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的目 的，其下属为COO。
CXO：Xingxiang（因为中国特有，所以只能用汉语拼音表示）网站形象代言人，一般 由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。
CYO：Yearly 公司元老，这是一个荣誉称号，授予在同一网站工作满一年的员工（这个 职位通常空缺）。
第5篇：CEO秘书岗位职责1.负责CEO的秘书工作及内勤保障工作。2.负责协助CEO各类高层会议性文件。3.负责CEO办资料、档案的管理工作。4.负责CEO和公司其他高层的沟通工作。5.负责协助CEO的对外接待协调工作。6.负责高层会议后业务工作的跟进。第6篇：传媒运营岗位职责
岗位职责：
1、负责微博微信帐号的专题策划和内容运营；
2、微博微信营销项目方案的策划、创意、执行、运营及未来项目规划； 3、微博微信媒体资源拓展，渠道运营及管理；
4、负责日常的新媒体危机公关处理，有较强的微博微信资源；
5、根据市场活动运作流程和市场推广计划，组织相应的微博微信线上/线下活动；并形成相应的市场活
动评估报告；
6、协助上级领导完成其他日常工作； 任职条件：
1、大专以上学历，营销、新闻、传播、中文等相关专业； 2、熟悉网络社会化新媒体传播形式，如微博、微信、SNS等；
3、熟悉互联网并有一定基础知识，熟练使用微博及微信产品，对微博及微信操作精通； 4、有丰富的微信公众平台运营维护经验，掌握吸收微信粉丝的方法；
5、各类网络社区的活跃用户优先，如新浪、腾讯微博、人人、天涯、猫扑、百度贴吧等；微博控、微信
控优先考虑；
6、有优秀的团队合作意识，善于沟通协调，有一定创意能力，可以提出自己的独特想法。
第7篇：传媒公司岗位职责
.各部门岗位职责
董事会职能
1)执行总公司的诀议；
2)决定公司的经营计划和运营案； 3)审订公司的年度财务预算案、决算案； 4)审订公司的利润分配案和弥补亏损案；
5)审订公司增加或者减少注册资本的案以及发行公司债券的案；
6)拟订公司合并、分立、解散清算的案；
7)聘任或者解聘公司总经理、根据总经理的提名，聘任或解聘公司总经理，财务负责人，决定其报酬事项； 8)审定公司的基本管理制度；
9)负责对公司运营的监督管理； 10)
公司最高决策机构。
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.一、总经办
总经办：
部门岗位设置2个，人员编制2人。
其中：
总经理岗位：1人 副总经理岗位：1人
总经理
直属上级：CEO 直辖下级：副总经理、市场营销总监、技术运营总监、财务经理、行政人事经理
岗位职责：
1)领导公司的经营活动，确定公司的发展向和管理目标，组织制订公司的发展规划、年度工作计划，实现经董事会批准的预算利润指标； 2)向董事会提出经营预算和费用预算；
3)定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；
4)协调各行政机构的工作，发挥各职能部门的作用，不断全面提高公司管理水平；
5)不断调整公司的经营向，不断收集客户的反映，满足市场需求，抓好企业文化建设，塑造企业形象；
6)组建可行性项目，进行项目的市场调研及定位。项目的整体营销策划、销售工作计划。决定广告基调，指导广告战略； 7)代表本公司对外开展公关活动；
Word专业资料
.8)行使法定代表职权。Word专业资料
.直属上级：总经理
副总经理
直辖下级：市场营销总监、技术运营总监、财务经理、行政人事经理 岗位职责：
1)在公司总经理的领导下，全面主持公司的各项管理工作； 2)组织贯彻执行公司的各项规章制度，维护公司的正常经营秩序； 3)组织制定市场营销部和技术运营部部各项管理制度，根据公司安排及实际情况制定市场部和技术运营部的各项经营计划并组织实施； 4)负责部门部人员调动、部门业绩考核、奖金分配等工作；
5)负责对员工思想文化、业务能力的指导教育，提高员工的整体素质，关心员工生活，做好思想工作并协调好其它部门之间的工作关系； 6)兑现承诺的工作指标，及时向总经理汇报工作； 7)按时完成总经理交办的其它临时性工作。
二、市场营销部
市场营销部：
部门岗位设置4个，人员编制9人。
其中：
市场营销总监：1人 销售经理：6人 企划：1人 文案：1人
Word专业资料
.直属上级：总经理
市场营销总监
直辖下级：销售经理、文案、策划 岗位职责：
1)协助总经理进行公司市场营销战略规划，制定公司的市场工作计划，提出市场推广、品牌、公关、活动等面的具体实施案；
2)进行市场调研与分析，研究同行、业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司决策提供依据； 3)建立完善市场部工作流程以及制度规；
4)制定市场推广费用预算及市场部全年整体财务预算制定、控制以及完善激励考核制度；
5)管理市场团队，并对团队成员和相关部门进行市场培训和指导。6)建立与优化公司品牌形象、规划，执行公司品牌策略； 7)相关合同签订与管理；
8)按时完成总经理交办的其它临时性工作。职位要求：
大学本科以上学历，具备市场营销或相关销售专业知识；
三年以上营销/市场推广/期刊发行经验，两年以上行销部门管理及制定组织行销推广经验；
了解自媒体、新媒体或其他产业行销渠道及运作模式；
具备较强的市场行销策划、发行推广、市场运作能力，工作执行能力强；
具备独立完成工作的能力，能够适应频繁出差；
有工作责任心，具有竞争意识和创新精神，善于沟通，具备一定的文字功底。能承受工作压力，团队合作意识强。
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.销售经理
直属上级：市场营销总监 直辖下级：销售专员 岗位职责：
1)负责收集行业公司、个体、企业等的最新动向、市场变动，观察发掘合作机会；
2)分析客户营运情况，给于对制定行之有效的线下及线上新媒体营销案，并提出合适企业发展的运营案；
3)各项推广活动之策划、组织、实施及效果评估工作；
4)负责销售业务的商务谈判，参与销售合同具体条款的制定及合同签订，完成销售目标；
5)搜集相关广告资源进行资源整合；
6)与老客户保持联系并对客户资料进行整理归档，挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，维系良好关系，协助客户解决企业营销策划问题。7)按时完成市场营销总监交办的其它临时性工作。职位要求：
1年以上销售或客服类工作经验； 沟通能力强、能从容应对业务洽谈；
注重效率，能适应高强度、快节奏的工作环境，有激情，有强烈的团队协作意识；
具备较强的市场开拓、客户沟通能力，较强的沟通技巧；
具有深厚的行业资源背景和一定的客户资源，具备敏锐的观察力、分析判断能力；Word专业资料
.企划
直属上级：市场营销总监 直辖下级：
岗位职责：
1)负责商业情报的收集及信息平台的规划，研究市场的宏观面的信息，包含市场动态、竞争品牌动向、产品与市场信息；
2)根据公司的发展战略独立完成广告策划案、品牌推广案、案设计报告的撰写；
3)协助总经理编制企业形象设计纲要，并开展企业形象设计工作;
4)定期对企业经营数据进行分析，形成分析报告，为经营决策提供数据支持;5)协调公司部的运作实施，并完成品牌、产品推广的效果评估，提出改进案和建议;6)在项目市场定位的基础上，制定和实施项目整体营销计划、营销费用计划；并组织策划及实施各项公关宣传活动；
7)负责与公司客户对接及营销策略、广告创意的讨论；以及相关业务部门的业务对接；
8)监督和协调客户公司、媒体广告发布计划的执行；保持与媒体良好的沟通和联系；
9)负责销售资料、宣传资料、宣传品等验收工作； 职位要求：
市场营销、公共关系或者相关专业大专以上学历; 具备1年以上相关工作经验; 具备企划相关专业知识以及熟悉企划工作流程; 具备敏锐的市场洞察力和分析能力; 具备较强的人际沟通能力; 具备一定的公关能力。
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.直属上级：市场营销总监 直辖下级： 岗位职责：
文案
1)1-3年优秀的文案工作经验，热爱文字，热爱学习，用文案让策略落地。（必须要有案例）
2)有一定的活动策划经验，懂设计，善沟通。
3)负责公司市场营销活动案的策划与组织实施，对外宣传资料和文案的撰写;
4)负责宣传推广文案及宣传资料文案的撰写;5)负责公司对外媒体和广告表现文字的撰写;6)协助公司各类刊物的采编工作;7)定期更新行业资讯，撰写行业快讯;
8)负责媒体软文和广告资料的收集与整理，关注其他知名媒体，尤其是与我刊有相近之处的杂志，学人之长。职位要求：
中文、新闻传播等相关专业本科以上学历；具备良好的中文写作功底； 具有敏锐的市场洞察力及现代时尚的思维模式；
具备新闻编辑，市场活动策划、文案等相关工作经验，曾就职于广告公司者优先；
具有优秀的文字功底，可以独立完成对外市场宣传文案的规划及撰写工作；
个性细致稳重，思路清晰、文字功底深厚、具有良好的逻辑思维能力，诚实、敬业，具备良好的沟通能力和团结协作精神。
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.名词解释：
新媒体（New Media）是指当下万物皆媒的环境，简单说：新媒体是一种环境。
新媒体涵盖了所有数字化的媒体形式。包括所有数字化的传统媒体、网络媒体、移动端媒体、数字电视、数字报刊杂志等。
一个相对的概念，是报刊、广播、电视等传统媒体以后发展起来的新的媒体形态，包括网络媒体、手机媒体、数字电视等。
新媒体亦是一个宽泛的概念，利用数字技术和网络技术，通过互联网、宽带局域网、无线通信网、卫星等渠道，以及电脑、手机、数字电视机等终端，向用户提供信息和娱乐服务的传播形态。格地说，新媒体应该称为数字化新媒体。
自媒体(外文名：We Media)又称“公民媒体”或“个人媒体”，是指私人化、平民化、普泛化、自主化的传播者，以现代化、电子化的手段，向不特定的大多数或者特定的单个人传递规性及非规性信息的新媒体的总称。自媒体平台包括：博客、微博、微信、百度官贴吧、论坛/BBS等网络社区。
三、技术运营部
技术运营部：
部门岗位设置5个，人员编制5人。
其中：
技术总监：1人平面设计：1人 摄影师：1人 运营：1人 技术：1Word专业资料
.技术总监
直属上级：总经理
直辖下级：摄影师、平面设计、运营、技术 岗位职责：
1)制定全面的线上市场推广计划（微信、抖音、今日头条、爱奇艺等)； 2)负责公司产品的 SEO,能够根据公司战略发展要求，制定全面的搜索引擎优化策略，对SEO效果负责；
3)移动端（微信、APP等）营销活动策划、客户粘性活动设计等；
4)通过互联网资源、网络媒介推广公司品牌及产品，提高、App等移动互联端产品的曝光度和知名度；
5)负责开发和整合推广资源,优化线上推广流程,建立推广效果评测模型； 6)定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，确保完成营销目标和营销计划；
7)充分了解用户需求，收集用户反馈，分析用户行为及需求，跟踪行业动态；
8)负责容质量的总体控制及后台维护；
9)紧跟新媒体网络热点，策划精品专题； 10)配合市场团队完成新媒体推广工作；
11)负责所辖人员考核、培训、调配工作；
12)完成总经理交给的各项任务。职位要求：
大学本科以上学历，二年以上工作经验；
拥有程序设计相关工作经验，对Linux、Apache、PHP、MySQL结构熟悉；两年以上PHP编程经验，熟悉java编程； 2年以上互联网营销推广经验；
对社会化营销媒体有深刻认知，能够用创新的式进行线上营销活动的策划和执行，善于运用新媒体渠道，有成功案例；
具备移动营销整合策划经验；对移动互联网有较深刻了解，对其运营模式有独到的理解和良好的熟悉程度；
具有敏锐的市场洞察力和前瞻性，思维活跃有灵性，对产品宣传及塑造有想象力，能制定出有针对性的营销案。
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.运营
直属上级：技术总监 直辖下级： 岗位职责：
1)抖音、爱奇艺、腾讯、重度用户，熟悉短视频、微信公众号、小程序社区的运营技巧；
2)分析目标客户群体所关注容和平台，有针对性的在各网络平台进行专题策划和活动策划，提高公司品牌及知名度;3)能够独立运营微信公众号，为粉丝策划与提供优质、有高度传播性的容。紧跟微信发展趋势，广泛关注标杆性公众号，积极探索微信运营模式； 4)负责公司抖音、爱奇艺、腾讯、微信公众号等日常运营及推广工作； 5)研究抖音平台的热门视频容，挖掘潜力玩法，挑选合适的音乐搭配创意玩法；
6)新媒体渠道资源拓展，渠道运营及管理。
7)策划创意容主题，挖掘和分析网友使用习惯、情感及体验感受，及时掌握新闻热点，有效完成专题策划活动，收集推广反馈数据，即时提出网络推广改进建议，给出实际可行的改进案；
8)配合设计师优化产品描述，挖掘产品亮点与卖点，对产品进行直观、感性、富有吸引力的文字描述，提高产品描述的转换率。职位要求：
热爱社交媒体，如微博、微信等 有文案、媒体、策划经验； 了解新媒体营销和传播式；
责任心强、有亲和力、良好的沟通能力和团队合作精神 会平面设计
对时事、热点的敏感性，要了解网民关注什么，对于网络语言、网络流行趋势有个全面的把控能力 较强的整合素材、资源的能力Word专业资料
.直属上级：技术总监 直辖下级： 岗位职责：
技术
1)负责软件整体形象规划，软件界面的视觉设计和视觉美化。
2)独立完成前台的设计开发工作及网页客户端的代码编写工作，根据要求进行平面网页的创意设计；
3)参与软件项目的设计、开发与测试等工作，包括软件评审、代码编写、集成测试等工作;4)会小程序的开发及运营
5)协助解决软件项目开发过程中的技术难题;6)参加企业软件项目技术交流工作;7)完成技术总监交给的其他工作。职位要求：
具备专业的计算机编程知识，精通某种或者某几种计算机编程语言; 具备优秀的数学知识,良好的逻辑思维能力，对数据敏感，能够发现关键数据、抓住核心问题; 具备良好的沟通交流能力，能与用户或者客户进行有效的沟通; 具备一定的经管知识，懂得经管知识才能设计出简化管理、节约成本的软件; 良好的学习能力，科技一直在发展，只有不断的学习才能保证能跟上时代的脚步。
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.摄影师
直属上级：技术总监 直辖下级： 岗位职责：
1)与技术运营部门沟通，配合选出最合适的图片，负责联合市场营销部门进行创意性广告，创意视频的完成；
2)负责与其他业务部门沟通安排活动的摄影工作以及拍摄相关活动的图片。
3)负责客户要求的拍摄工作 4)负责影视后期的剪辑与制作
5)负责公司对外宣传以及部宣传的影片设计与修改工作 6)负责公司影视器材的保养，记录，整理工作 8)完成技术总监交给的其他工作。职位要求：
熟悉使用佳能、索尼等单反相机的使用技巧
熟练掌握AE和Premiere或者vegas等剪辑软件；
熟悉电视购物广告，可独立完成广告包装、三维片头动画、广告片等的设计及制作；
热爱摄影，时尚触觉敏锐，对作品的主题创意、标版设计、动画、质感、节奏、色彩等面有较好的把握；
有良好的团队意识以及较强的主动性和创造性；
2-3年以上的工作经验，有较高的艺术素养，品行端正，工作勤奋； 工作认真细致、有责任感、注重效率Word专业资料
.平面设计
直属上级：技术总监 直辖下级： 岗位职责：
1)负责公司日常宣传、策划设计制作、公司活动布置； 2)广告平面设计、制作及其它图文处理； 3)企业宣传资料的设计、制作与创新。
4)协助其他部门人员对设计及美学面的工作顺利完成；
5)协助网页设计人员对公司风格的把握，色调搭配，布局合理性，图片整理、企业徽标处理等等；
6)公司其他PC及MAC设计文件的使用，修改、数码照相处理、公司市场活动宣传品配合；
7)利用自身的行业背景和知识，在设计和制作上有效的控制成本。职位要求：
1、男女不限 22-35岁大专以上学历，中文、新闻、广告等专业。设计相关专业，热爱UI设计工作，具有一定的美术修养，对用户体验有自己独特见解；
2、熟悉Photoshop、AI、illustrator、CorlelDraw等图形处理软件；
3、有较强的创意能力，善于把控视觉色彩；
4、善于沟通与有责任心，对设计工作执着，认真、敬业、投入、耐心；
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.四、财务部
财务部：
部门岗位设置3个，人员编制3人。
其中：
财务总监/经理：1人 会计：1人 出纳：1人
财务总监/经理
直属上级：总经理
直辖下级：会计、出纳 岗位职责：
1)管理公司账务、税务、银行账户及公司审计、登记、变更等事务； 2)协调解决公司外财务、税务等各项问题；
3)完成月度、季度和年度财务报表和相关财务分析报告；
4)负责财务成本、费用支出的预测、控制、分析和考核；
5)审核日常报销是否符合公司的规章制度，有无超出公司规定的限额，有无遵守规定的报销流程；
6)负责合理安排公司资金运转、控制与管理公司资产；
7)负责处理公司经营过程中的其他验资、评估、审计等工作。职位要求：
财会或经济、金融类专业，本科以上学历，年龄在28-40岁； 三年以上财务工作经验；具有两年以上媒体相关财务工作经验；
熟悉的会计制度及税法规定，熟悉各类会计政策及会计核算法，熟练运用财务软件；
具有较丰富的资本运作经验与较强的财务风险控制能力； 作风谨、责任心强、工作稳定性强；
Word专业资料
. 具备良好的沟通能力和团队协作精神。Word专业资料
.会计
直属上级：财务经理/总监 直辖下级： 岗位职责：
1)审核各类原始单据，无误后根据各种单据编制记帐凭证；
2)月末结账，按时编制各种会计报表，做到数字真实，计算准确，容完整，说明清楚，报送及时；
3)负责检查、核实库存材料，对各种库存材料的购入、领用情况进行监督,月末与库管员进行核对，做到帐实相符。并对仓库进行不定期抽查； 4)负责监督公司财务运作情况，及时与出纳核对现金，银行账、各类凭证、单据，做到账款、票据数目清楚；
5)负责公司税金的计算，填写税务申报表及交纳工作。协同与税务部门的工作，加强学习，掌握政策；
6)负责发票的购买、核销与管理，认真保管发票，禁丢失。
7)月末整理装订凭证，安全完整保管财务资料及会计档案。
8)完成上级分派的其他相关工作任务。职位要求：
会计、财务等相关专业中专以上学历，持有会计证; 了解财经政策和会计、税务法规，熟悉银行结算业务;
熟练使用各种财务工具和办公软件，且电脑操作娴熟，有较强的责任心，有良好的职业操守，作风谨; 具有较强的独立学习和工作的能力，工作踏实，认真细心，积极主动;
善于处理流程性事务、良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力; 工作细致，责任感强，良好的沟通能力、团队精神。Word专业资料
.出纳
直属上级：财务经理/总监 直辖下级： 岗位职责：
1)及时结算已审批的报销单据；
2)根据已审批的付款通知书的付款期限，及时到银行办理转帐或电汇业务； 3)每月15日准时发放工资，特殊情况除外；
4)每月月底做好现金及银行日记帐的结帐及对帐工作；
5)每日下班前盘点库存现金；
6)及时清理借款，正常情况下不得跨月；
7)对于已付款发票未到的要及时催促经办人索取发票；
8)根据公司的业务需求开具发票，做好发票、支票、汇票的保管工作。职位要求：
财务专业，中专以上学历，一年以上工作经验，持有会计证；
懂得计算机应用基本知识，能熟练地操作电脑，进行电脑化处理； 工作谨、办事沉着、稳重，对会计各项工作中数据处理能够做到细心操作、认真检查、准确无误；
有很好的组织纪律观念，能格遵守财会工作制度和财经纪律与原则，敢于抵制各种违章违纪、损害公司利益的行为；
能够做到廉洁奉公、不贪图私利、讲原则，具有良好的实事的工作作风。
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.五、行政人事部
行政人事部：
部门岗位设置2个，人员编制2人。
其中：
行政人事经理/总监：1人 行政人事：1人
人事行政总监/经理
直属上级：总经理 直辖下级：人事行政 岗位职责：
1)发挥总经理参谋、协调和综合管理职能，处理未分清职能的公司事务； 2)根据总经理指示，编排工作日程表，安排重大活动的组织和接待工作。3)从公司战略目标出发，全面实施人力资源管理与开发，制定公司人力资源管理中、长期规划、政策、制度和年度计划，并监督计划实施。4)组织制定员工招聘、任用、调动、考核、晋升、奖惩、职称和技术等级评定等人力资源管理针、政策、规章及标准，并监督执行。
5)协调和指导各部门的人才招聘、员工培训、绩效考核及奖惩等工作； 6)加强服务意识及沟通协作，做好团队建设工作。
7)全面负责公司行政管理工作。包括：固定资产、各类文档合同、会议安排、印鉴证章、合同资料管理、快递及传真等后勤保障工作。8)协助总经理进行企业文化的建设。9)辅助总经理完成其他工作。职位要求：
1、人力资源管理相关专业本科以上学历，男女不限；
2、有五年人力行政工作经验，从事部门经理职位三年以上工作经验； 3、企业文化的建立与实际操作经验；
有强烈的事业心和开拓创新意识，具备管理理念，沉着、稳健、成熟，有良好的人格魅力、能承受巨大心理压力。
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.行政人事
直属上级：行政人事总监/经理 直辖下级： 岗位职责：
1)协助审核、修订人事及行政管理规章制度； 2)协助经理进行日常人事及行政等后勤保障工作；
3)协助做好招聘工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等；
4)办理劳动合同、入职、离职手续以及考勤结算、部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金、存档缴纳的相关手续。
5)协助经理掌握人力资源状况，管理员工信息资料及各类人事资料，填制各类人事及行政统计报表；
6)进行财产、务、安全管理及费用控制，为其他部门提供及时有效的行政服务；
7)协助经理推行公司各类规章制度及良好企业文化的实施； 8)协助做好组织、策划员工的各类活动；
职位要求：
行政管理、企业管理、财政金融、人力资源管理、公共关系学、组织行为学等专业本科以上学历；
熟悉劳动法及当地劳动用工相关法律法规； 具备先进的行政管理观念和行政管理法； 较强的观察能力、应变能力、交往能力； 计划、控制能力强，沟通、组织协调能力强； 熟练操作办公软件，熟悉公文写作。
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ceo助理岗位职责
ceo工作岗位职责
小ceo岗位职责
集团公司ceo岗位职责
电子商务ceo岗位职责
