第1篇：岗位胜任力分析
岗位胜任力分析
2022-7-9 上海
课时:1天
2022-7-17 深圳
课时:1天
课程特色
课程简介：
韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”
第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。
这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？
在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。
问题一：因人设岗与因事设岗？
乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？
问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？
到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？
问题三：考核如何与奖金挂钩
几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？
问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？
问题六：职能部门该如何激励？
问题七：销售人员的奖金该如何设计？
问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？
总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。
课程大纲
一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题
讲师简介
蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
课程对象
单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等.备 注
课程名称：岗位分析与薪酬设计管理培训 举办时间：2022年07月09-09日 举办地点：上海
课程费用：1600元/人(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
培训认证：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备
注: 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由>颁发>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。咨询电话：会务组织：百乔罗管理咨询公司
罗老师
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
第2篇：岗位职责及胜任要求
北京国友大正资产评估有限公司
岗位职责及胜任能力要求
各岗位职责及胜任能力要求如下：
1、评估部助理（工作汇报人：本部门经理）
了解内部规程要求的各个阶段的工作，能进行完善的资料存档； 熟悉评估报告的内容、格式和含义，能在项目经理指导下起草全部或部分评估报告及评估说明； 协助部门经理或项目经理有效组织管理外聘人员； 能独立完成评估资料收集，了解基本的评估公式和模型； 有能力制作完善的评估明细表和汇总链接表，能审核其他同事所作的电子表格链接关系，经审后无实质错误。能协助项目负责人整理和编制工作底稿档案、现场资料、打印和装订报告，经审后无实质错误。能为项目团队其他成员提供帮助、对项目团队其他成员起到良好的支持作用；
能协助评估部经理及各项目负责人进行项目的组织安排，包括技术方案（评估方法、工作步骤等）、人员、时间、费用预算和控制； 能协助评估部经理完成与评估部人员及项目管理有关的工作； 需要时，参与项目具体工作，例如现场勘察、收集资料、整理明细表等； 参加公司及部门会议，记录会议内容并整理成文，以供相关人员参考； 能完成分配的其它工作任务。
2、评估助理（工作汇报人：本部门经理）
能协助项目负责人进行项目的组织安排，包括技术方案、人员安排、时间计划、费用预算和控制； 熟悉评估报告的内容、格式和含义，能在项目经理指导下起草部分评估报告及评估说明； 熟悉内部规程要求的各个阶段的工作，能按规定进行完善的资料存档； 有效组织管理外聘人员； 能独立完成评估资料收集，了解基本的评估公式和模型，能在项目经理指导下对各类型资产（或与自身专业相符的某类资产）进行初步评估作价； 有能力制作完善的评估明细表和汇总链接表，能审核其他同事所作的电子表格链接关系，经审后无实质错误。能协助项目负责人整理和编制工作底稿、现场资料，经审后无实质错误。能在项目负责人的带领下参加一般的项目协调会，进行一般性工作介绍发言；专业形象良好、自信，语言、衣着得体； 能与客户配合人员和其他中介机构工作团队进行有效沟通，关系和谐；能维
护并提升大正的专业声誉； 能为项目团队其他成员提供帮助、对项目团队其他成员起到良好的支持作用。
3、助理经理（工作汇报人：本部门经理）
评估助理的全部能力；而且，能进行中小项目整体组织安排，包括技术方案、人员安排、时间计划、费用预算和控制； 熟悉评估报告的内容、格式和含义，能在项目经理指导下起草一般的评估报告，没有低级错误和实质错误，基本达到规范要求； 有效组织管理外聘人员，有能力协助审核外聘人员的工作成果； 能独立完成评估资料收集，熟悉基本评估公式和模型，对各类型资产进行初步评估作价； 有能力审核其他同事所做的工作底稿、现场资料，经审后无实质错误。能独立参加一般的项目协调会，进行一般工作介绍发言；专业形象良好、自信，语言、衣着得体； 能够与一般客户就服务合同及付款事宜进行基本的沟通。
4、专业评估人员（房地产、设备等方向）（工作汇报人：本部门经理）
能独立、出色地完成现场技术方案的制订和执行； 能独立完成各种评估方法下的自身专业的评估作价工作； 能够制作完善的评估明细表和汇总链接表，能审核其他同事所作的电子表格链接关系，经审后无错误； 有能力审核其他同事所负责的评估作价结果、过程和底稿，发现并提出实质修改意见；经审后无错误； 能按照内部规程要求完成各个阶段的技术工作，包括内控文件的制作、资料存档等； 能撰写一般的评估报告技术部分或技术说明（含案例），经审后无错误； 能参加项目协调会等有关会议，就评估专业问题发表意见；专业形象良好、自信，语言、衣着得体； 能为项目团队其他成员提供技术和专业经验的帮助，对整个评估团队的评估作价进行有效的技术培训、指导，不断提升团队的技术水平。
5、项目经理（工作汇报人：本部门经理）
具有注册资产评估师/房地产估价师/土地估价师/造价工程师资格或完全达到相应的水平，具备助理经理的全部能力；而且，能独立完成中型项目整体组织安排，包括技术方案、人员安排、时间计划、费用预算和控制等；
能按照内部规程要求实现项目各个阶段的工作，包括前期准备、现场工作、评定估算、工作底稿及内控文件的制作、资料存档等； 能独立起草评估报告，并能够达到规范要求；在部门经理或高级项目经理指导下完成大型/复杂项目报告并达到规范要求； 能独立完成各类型资产的评估作价工作（专业性较强的资产，如复杂的建/构筑物、专业设备、生物资产等需评估专家给予技术支持的除外）； 有能力审核其他同事所负责的评估作价结果、过程和底稿，发现并提出实质修改意见；经审后无实质错误。能独立参加一般项目协调会，发表建设性专业意见，维护公司的专业形象； 能为项目团队其他成员提供技术和专业经验的帮助、对项目团队其他成员产生良好的专业素养影响； 能够配合市场部人员与客户就服务合同进行基本的沟通和谈判，跟进和催收评估服务费； 能妥善处理与客户、其它中介机构、项目组成员的关系；能够进行公司内部各专业间的一般协作协调。
6、高级经理及高级项目经理（工作汇报人：本部门经理）
具有注册资产评估师/房地产估价师/土地估价师/会计师/造价工程师资格，具备项目经理的全部能力；而且，有能力作为项目负责人承担大型/复杂项目的评估，独立撰写规范的评估报告，工作成果达到规范性要求，评估报告及相关说明没有错误，包括低级错误、一般错误和实质错误； 有能力审核其他同事所撰写的评估报告，发现并提出实质修改意见，经审后无错误。有能力审核其他同事所负责的评估作价结果、过程和底稿，发现并提出实质修改意见；经审后无错误； 能独立参加项目协调会，发表建设性专业意见；专业形象良好、自信，语言、衣着得体； 能为项目团队其他成员提供技术和专业经验的帮助、对项目团队其他成员产生良好的专业素养影响；榜样作用明显； 能够与客户就服务合同进行独立的沟通和谈判； 综合专业素养、工作能力和工作态度被本团队所认可；具有良好的组织能力、解决复杂技术问题的能力。
7、评估部/质量控制部经理/副经理（工作汇报人：公司主管评估/质控领导）
具有注册资产评估师资格，具备高级经理/高级项目经理的全部能力；而且，综合专业素养、工作能力和工作态度被整个团队所认可和钦佩；具有良好的口碑、向心力和凝聚力； 具有重大事项的沟通、协调和解决能力；
作为高级评估部管理人员，出席重要项目协调会、竞聘会及其它重要会议，发表建设性专业意见，回答监管机构及客户的问题； 很好地协调部门间的交叉项目和部门内部人员的资源分配及管理问题； 协调评估部与其它部门之间的关系，使跨部门工作衔接顺畅； 能对新问题新情况有独到的见解及提出有效可行的解决方案； 有能力很好地管理本部门团队，监控本部门项目，及时发现问题、总结工作中的经验、教训，对各项评估规程、操作规范、质量控制体系等的完善提出建设性意见，采取措施不断提升评估团队的整体专业能力和素养，培养新人，加强团队成员的向心力和凝聚力，带领整个团队高效规范地完成各项工作任务；（质量控制部经理）能就建立、修订及完善各项评估规程、操作规范、质量控制体系等提出建设性意见，并协助主管领导完成此类工作，能对项目操作的规范性、复杂问题的处理情况、报告及底稿质量等进行审核并及时发现和解决问题，控制项目风险；（质量控制部经理）有能力很好地协调和管理各分公司及协作方项目，控制项目风险，对有关复杂问题提出建设性意见；（质量控制部经理）有能力有效及时地组织公司各方面的资源解决复杂问题。
8、秘书/前台（工作汇报人：行政部经理）
能认真、细致、耐心地完成以下工作： 接听电话，收发传真，协助各部门打印、复印各类文稿等工作； 管理往来快递邮件、协助订票事宜； 礼貌、大方地进行客户到访接待，对办公室进行一般性整理，时时保持办公室整洁有序； 协助业务部门整理、复印、打印、装订、归档评估报告、工作底稿； 协助市场部撰写、整理、打印、装订所需客户建议书、投标书、公司简介等资料； 协助人事/财务部门安排人才招聘、单据处理等相关事务； 负责员工考勤记录和管理，并定期提供给财务部； 零星办公用品、公司日常用品的采购； 公司保洁人员、网络维护人员工作的日常管理安排； 公司活动的联络组织和安排； 涉及工商、社保部门等的对外事务； 在工作中关心和帮助其他同事，为提升团队凝聚力和归属感发挥作用； 其它相关工作。
9、司机（工作汇报人：行政部经理）
负责公司日常用车及车辆维护保养等相关工作，保证出车安全及车况良好； 协助行政部及公司安排的其它工作。
10、人事主管（工作汇报人：公司主管人事领导）
制定招聘计划，及时有效地安排招聘工作； 参与员工提升计划的制定和执行； 安排员工人事档案的调动及劳动合同的签订等事宜； 与行政部共同关心并协助员工安排工作、居住、生活等相关事宜； 关注和跟进新员工培养和成长情况，对员工进行公司文化、管理制度等方面的培训，协助各部门主管进行员工约谈和工作鉴定； 为公司团队文化建设提出建设性意见并在需要时协助执行。
11、行政部经理（工作汇报人：公司主管行政领导）
有责任心及能力监督和采取措施促进公司各项行政管理制度（包括考勤制度、办公室规则、人力资源管理制度、印鉴管理制度、办公设备管理办法等）的执行，积极提出改进制度的合理化建议，解答员工关于行政管理制度的疑问；
有能力妥善安排办公室各项工作，积极配合好其它部门的各项工作，使行政部发挥公司后勤枢纽的作用，后勤运转保持高效、有序和流畅，办公室环境保持清洁、整齐、有序，体现公司专业形象； 有能力妥善维护与各监管部门（包括但不限于财政部门、行业协会、工商管理部门等）、合作单位、分支机构及客户的关系，关注行业协会动态，配合监管机构的检查； 安排和组织力量协助其他部门的文稿整理、打印、装订、签章等后勤工作； 负责评估工作底稿的入档和保管，负责公司重要业务档案、人事档案的保管，并有责任确保档案完好无损； 负责保管公司公章、合同章、评估师执业章等，并有责任确保用章安全，符合公司有关规定； 制订办公用品、公司日常用品的采购计划并在管理层批准的情况下安排采购，保证公司日常工作需要； 有能力很好地管理本部门团队，及时发现问题、总结工作中的经验、教训，带领整个团队高效规范地完成各项工作任务； 有责任对公司各项管理制度规定的完善及团队文化建设等提出建设性意见，积极提出关于团队建设、提高公司员工凝聚力和归属感的建议，设计并组织公司活动，协助公司加强员工的向心力和凝聚力，其它应负责的行政及管理事务。
12、出纳（工作汇报人：财务部经理）
作为参与公司财务管理的重要一员，与主管会计一起对公司财务报销制度的执行予以监督，有责任积极地对公司开源节流、完善财务管理制度、提高公
13、会计（工作汇报人：财务部经理）
作为参与公司财务管理的重要一员，与出纳一起对公司财务报销制度的执行予以监督，有责任采用适当方法定期分析财务数据，积极地对公司开源节流、完善财务管理制度、提高公司财务管理水平提出合理化建议并采取适当措施以保护公司和股东利益； 有能力细致、准确地处理全套公司账务，保证账账相符，账实相符； 有能力按照规定进行涉税申报并在出纳的协助下缴纳各类税费； 定期分析、清理往来款项，提醒和协助项目经理催收账款； 负责涉及税务、工商、统计等监管机构相关工作事宜，妥善维护与各监管机构关系； 按时细致地完成并报送公司内部财务报告及项目收支管理等各类数据并保证数据的准确性； 负责有关统计、工商、行业协会、劳动等财务报表的妥善填报； 与出纳定期核对银行存款和现金余额，确保资金账实相符； 妥善保管并严格按照财务制度规定使用法人章； 妥善保管并按照规定开具发票； 严格遵守财务工作职业道德，保守公司及同事的财务隐私； 其它有关财务工作及其它部门需协助和配合的工作。
14、财务部经理（工作汇报人：公司主管财务领导）
会计及出纳的全部能力；而且，作为公司财务部负责人，对公司财务制度的执行予以监督，有责任采用适当
－6－ 司财务管理水平提出合理化建议并采取适当措施以保护公司和股东利益； 负责遵照公司有关制度，严格审核各类公司支出及员工报销费用，确保凭证与后附单据金额一致，票据合法，报销费用符合公司财务报销制度规定； 负责涉及银行存款及现金的日常财务收付处理，制作与现金、存款相关的记账凭证并登记相关日记账簿，保证账目清晰、账实相符； 项目合同的登记及妥善保管； 与主管会计一起进行对评估项目的收支予以准确、及时、清晰的记录和反映； 银行业务的处理； 协助主管会计按照规定进行涉税申报和缴纳； 有责任协助涉及税务、工商、统计等监管机构事宜，妥善维护与各监管机构关系； 妥善保管并严格按照财务制度规定使用公司财务章、支票等； 负责员工社会保险办理事宜； 严格遵守财务工作职业道德，保守公司及同事的财务隐私； 其它有关财务工作及其它部门需协助和配合的工作。
15、市场执行人员（工作汇报人：市场部经理） z 有能力通过一定的渠道独立开拓评估、咨询等业务，妥善维护客户资源，完成相应的市场开拓目标； z 协助部门经理进行公司市场业务管理、竞聘方案准备、与业务部门进行工作协调等； z 参与公司其他需要的工作。
16、市场部经理（工作汇报人：公司主管市场领导）
市场执行人员的全部能力；而且 z 参与公司关于市场工作管理、市场计划制订等工作，有能力和责任对公司市场工作提出建设性意见； z 有能力有效管理本部门团队，带领团队总结工作中的经验、教训，采取措施不断提升团队整体市场及专业能力和素养，带领整个团队高效规范地完成各项市场工作任务； z 有能力协调公司内外其他市场人员完成公司安排的市场开拓目标； z 有能力妥善有效地协调与客户、公司业务部门及其他部门的关系； z 有能力独立解决和处理复杂问题，妥善维护与各监管机构和客户的关系，维护客户资源。z 其他相关管理工作。
以上是明确各岗位职责、评价各岗位人员是否胜任的标准，请参照执行。
2022年1月
－7－ 方法定期分析财务数据，积极地对公司开源节流、完善财务管理制度、有效调度资金、提高公司财务管理水平提出合理化建议并采取适当措施以保护公司和股东利益； 复核各类公司支出及员工报销费用，确保凭证与后附单据金额一致，票据合法，报销费用符合公司财务报销制度规定； 有效协调本部门与其他各部门、分公司、协作方之间的关系并解决相关事务； 有能力很好地管理本部门团队，加强内控，及时发现问题、总结工作中的经验、教训，对公司各项财务管理制度的完善、管理水平的提高及费用控制等提出建设性意见，采取措施不断提升本部门团队的整体专业能力和素养，带领整个团队高效规范地完成各项工作任务； 监控、管理和协调各分公司财务工作； 有能力独立解决和处理复杂问题，妥善维护与各监管机构的关系。
第3篇：岗位胜任力与创新研究力学习资料
岗位胜任力与创新研究力学习资料
1.胜任力
胜任力(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:
①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。
②技能,是指将事情做好的能力。
③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。
④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。
⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。
⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述)。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力的概念提出后,受到企业界和学术界的极大关注,胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变,员工的胜任力成为企业核心竞争力的关可见的键,成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。
2.基于胜任力的人力资源管理内涵
基于胜任力的人力资源、管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的;心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权,人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化,知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿,这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念,向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务,在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,实行自我管理式团队的组织结构,让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。
二、胜任力资源的合理利用
价值导向的基于胜任力的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。
1.工作分析
人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用,首先要解决获取什么样的胜任力资源问题,这就需要进行工作分析。
基于胜任力的人力资源管理,在进行工作分析时,研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人,找出其与优异表现/绩效相关联的特征与在于为,根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式,来定义这一工作职位的职责,并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为"行为事件访谈法"。
该法是一种开放式的行为回顾式探察技术,是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时,通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈,然后对谈话资料进行主题分析,分析出该工作的胜任特征,据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。
基于胜任力的人力资源管理中,开展工作分析时,关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作--工作分析中就体现其目标:优异表现/绩效。
2.人员选拔
人员选拔包括两方面,一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔,还是内部的人员配置,都需要对候选人进行测试与评价。
基于胜任力的人力资源管理中,在进行人员选拔测评时,依据的是该工作岗位的优异表现/绩效,以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是,处于胜任特征结构中表层的知识和技能,相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质,则难于评估和改进,所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念,决定人的态度和价值观,对其进行改进和发展,虽然需要一定的时间和具有一定的困难,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要,其基本假设是:只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人,才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才可能被充分激励,具有持久的奋斗精神,才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中,才能造就卓越的组织。
三、胜任力资源的有效开发
胜任力资源的有效开发,侧重于对人的胜任力的发挥与发展,让人力资本获得增值。下面从激励和培训两方面进行分析。
1.激励
基于胜任力分析而设计的激励,更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系,让员工与企业共同成长和发展,形成企业与员工双赢的局面。
(1)建立合理、公正的绩效管理体系
合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容:第一,绩效目标是在信任的基础上,通过上司与员工的沟通而形成的承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助,推动员工成长、满足员工的事业发展期望;第三,绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。
(2)建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系
价值管理体系包括两方面内容:一是价值评价体系,二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价,是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段,帮助员工开展生涯规划,使人力资本不断增值,提高其终身就业能力;对员工贡献进行评价,是使员工对企业的贡献得到承认,让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上,通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献,满足员工的需要。多元的价值分配形式包括:各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。
(3)建立知识工作系统,形成创新授权机制
在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是"领导替代"理论。
"领导替代"是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(女日工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,"领导替代"就会发生。
在以知识型员王为主体的部门或企业中,不少员工具有"自我领导"能力,可以指导自己,同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导,团体成员也能够彼此支持,员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源、中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时,领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、"领导替代"已事实上存在,领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则,创新授权机制开始形成。
2.培训
基于胜任力分析设计的培训,是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
(1)培训成本分析
对于表层的基准性胜任力(Threshold Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分(知识、技能),相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求,它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;对于深层的鉴别性胜任力(Differentiating Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要),则相对难于改进和发展,且越往水下,难度越大,培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析,当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时,则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树,但更简单的是找来一只松鼠"。
(2)培训对象、内容、方法的分析
国外已有的应用研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时,必须从上往下进行分解,即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力",将胜任力概念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力,找出它们中比较共同的胜任特征,然后进行归类,据之确定培训内容和培训方法,开发培训课程。
以管理人员这一对象为例,来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前,国外研究认为,能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类:成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言,上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的:一类是成就特征,表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。
另一类是影响特征,表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征,基于胜任力的管理人员的培训内容至少应包括:管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。
第4篇：银行柜员岗位胜任力及其测量
银行柜员岗位胜任力及其测量nn1、学习能力nn目前银行大部分网点实行综合柜员制，一个人兼做多项业务，由原来的“专才”变成了“通才”，光会一门知识和技能是吃不开的。原来在学校里的专业知识是有限的，许多知识技能需要在 岗位上重新学习。目前，银行不断推陈出新，更要求银行柜员在短时间内尽快掌握新的金融 产品，学会如何熟练快捷地为客户办理业务，才不至于影响工作效率。而一个人的学习能力 的高低，跟一个人是否聪明有着直接的关系。在进行柜员招聘选拔时，应该把应聘者分析思 考能力和学习新知识的能力作为一个重要因素来考察。当前对银行柜员的考试，大多是一些 知识性的考试，而非能力的测试，往往不能有效筛选出学习能力最强的候选人。为了解决这 个问题，使用一些推理测验是很有效的做法。推理测验能够测出候选人的逻辑分析和思考能 力，而这正是学习能力的基础。nn2、工作速度与准确性nn为了减少银行排队现象，提高每一个柜员的工作效率是非常重要的。银行柜员的工作操作性 特别强，需要在短时间内快速处理业务，并避免在过程中不出现失误。其实人做事的速度和 准确性天生是有差异的，每个人各有所长。天生速度与准确性不高的人，即使经过相当长时 间的训练，也不太容易赶上那些天生素质好的人。从人岗匹配的角度，应该把那些在速度和 准确性上最适合做柜台业务的人员招聘进来。为了预测将来在岗位上是不是一位做事敏捷、出错率低的前台柜员，可以通过知觉速度与准确性测验进行测评。这一测验能够测评候选人 在短时间内处理文字或符号作业的速度和准确性。nn3、沟通与表达nn近些年，随着银行竞争的加剧，许多银行提倡全员营销的理念。前台柜员在为客户办事业务 的同时，应主动与客户沟通，了解客户的需求，建立良好的客户关系，适时合理地向客户推 介银行的产品。不善于沟通表达的人，或者想表达但条理性不强，极短的时间内，不能及时n准确传达信息，甚至造成误解，这些势必影响沟通的效果。为了适应银行营销的业务需要，提高银行前台人员的业务拓展能力，在银行柜员招聘工作中，除了通过面试，对柜员人际沟 通与表达能力进行测评之外，还应该使用专门的言语理解与表达测验来测评。言语理解与表 达测验主要考察候选人是否能够准确地理解言语，并用他人易于理解的方式进行表达的能 力。nn4、吃苦耐劳和抗压力nn当前银行柜员的工作稳定性问题非常突出，许多银行网点柜员的流失率达到 20-30%。主要 的原因有两个：一个原因是银行柜员的工作压n
力非常大。柜员一到岗位上，就没有停下来的 时候，连上洗手间都要跑着去，因为有客户等着。在这种紧张的工作条件下，还要保证工作 的速度和准确性。出错了，按照银行的规定还要罚款，一些人员抵抗不了这种压力，只好跳 槽，更换工作内容。另一方面，许多新招聘的柜员缺少吃苦精神，入行前觉得在银行工作好，到了岗位上干一段时间，就跳槽了。在这种情况下，尽量招聘一些能够吃苦、抗压力能力强 的人，会减少银行柜员的流失率。一些有针对性的个性测验能够考察银行柜员的工作职业兴 趣和抗压能力。nn5、服务意识nn银行业是典型的服务业，银行柜员在较大的工作压力下，仍需要保持良好的精神面貌，体现 出银行的服务意识。现实当中，来到银行的客户复杂多样，常有一些非理性的言行。按照现 代心理学的观点，银行柜员不得不进行情绪劳动（指违心地做出积极情绪的努力），达到银 行文明优质服务的标准。要想考察候选人是否具备这种服务意识和能力，可以进行两方面的 测评，一是服务意识和态度测评，二是情绪稳定性测评。nn6、诚信守信nn即使在银行不断强化风险管理的情况下，一些银行的案件还是时有发生，许多的案件都与银 行柜员的工作直接相关。因此，诚实守信是银行柜员非常重要的素质。心理学研究表明一些 责任感差、重视利益又特别敢于冒险的人，更容易在利益面前铤而走险，而这种不良的个性n特征很难在短时间内改变。如果在招聘过程中，把具备诚实守信个性特征的人筛选出来，对 减少银行的操作风险非常有利，能够减少操作风险的发生概率。为此，我们开发了诚信测验，用于测查与诚信度有关的个性特征。针对银行柜员六个方面最关键的胜任能力，我们分别开发了相应的测评工具，这对提高传统 银行柜员招聘的质量有重要意义。nn柜员胜任力及其测评工具nn胜任力 学习能力 工作速度与准确性 沟通与表达 吃苦耐劳和抗压能力 服务意识 诚实正直nn测评工具 图形推理测验、数字推理测验 知觉速度与准确性测验 言语理解与表达测验和面试 职业兴趣测验 职业价值观测验和情绪稳定性测验 诚信度测验nn
第5篇：岗位胜任力专业配课内容
岗位胜任力专业配课内容
客服类：客服代表 客服经理 客服主管
行政文秘类：文员 秘书 前台接待 行政经理 行政主管 行政专员
销售类：业务员 销售主管销售经理渠道经理 渠道专员
人力资源：绩效专员 培训专员 人力资源经理 薪酬专员 招聘
专员
生产运营：车间主任 厂长 品管经理 品管员 品管主管生
产经理 生产总监 项目经理 项目主管
运营经理 运营主管
高管类：事业部经理 董事长 副总裁 事业部总经理 副总经理
总裁 总裁助理 总监 总经理 总经理助理
中层管理： 基层主管 中层主管
储备人才类： 新员工 新任主管 储备干部
采购类：仓储管理员 采购经理 采购主管 采购专员
物料管理员 物流经理 物流主管
市场类：产品经理 促销督导 品牌经理 渠道督导 企划经理
企划主管 企划专员 市场经理
财务类：出纳 财务经理 会计
第6篇：岗位胜任力的培养读后感2
岗位胜任力的培养读后感
岗位胜任力，顾名思义是指企业员工胜任本职位职责的能力。提高企业的岗位胜任力对企业人才梯队的建设以及岗位的合理设置具有非常重要的意义。对岗位胜任力的管理是人力资源深度开发的具体体现。提升岗位胜任力是提升企业核心竞争能力的基础。
人是企业管理永恒的主题,管理学大师彼得德鲁克曾强调使员工富有成就感和创造绩效是企业重要的管理使命和价值所在.员工培养工作正是将二者紧密结合的重要因素和支持手段.在人才竞争日益激烈的社会环境下,将岗位胜任力与员工培养体系相结合的探索从未停止过。
韩非子也说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”
第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。
在知识经济时代，人力资本成为企业保持竞争优势的关键要素，人才对企业来说至关重要，因此员工的培养越来越受到企业的重视。员工的培训与开发是组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培训和训练活动，以补充和提高员工的知识与技能，改善员工的工作态度和胜任特质，从而使其努力实现自身价值、增强对组织的归属感与责任感、更好地胜任工作，进而促进组织效率的提高和战略目标的实现，并推动员工职业生涯的发展。因此，如何构建科学有效的员工培训体系这一问题显得非常重要。
（一）胜任力模型开发。胜任力一词指能够将某一工作或组织文化中卓有成就者与表现平平者区分开的个人特征，在20世纪70年代由著名心理学家麦克里兰首先提出。此后，胜任力模型得到广泛重视、发展及应用，已经成为人力资源管理的重要工具之一。但是就企业开发胜任力模型而言，往往存在耗费大量人力物力的情况，一个相对完整的胜任力模型需要经过大量的调研、访谈、数据分析，持续的周期长，也容易受到被访者、访谈者和外部环境变化的影响。整合了员工基本素质、通用能力、专业能力和领导力几个部分。首先通过对企业战略规划目标、核心价值观的分析，确定对员工基本素质的要求，这也是企业对员工能力要求的硬性标准。其次，通过对岗位任职资格和职位说明书的分析，确定各岗位的专业能力要求，专业能力各部门和专业之间都有差异，主要取决于工作内容对专业的要求。之后，通过对各部门、层级核心员工的访谈，聚焦员工通用能力和领导力素质。但对核心员工的访谈仅仅是小范围的调研，不能代表所有员工群体的要求，为避免胜任力模型适用性的局限，特别组织了多次行动学习，将不同专业员工聚集在一起，通过研讨的形式开展调研，一方面可以对前期调研得出的胜任力素质进行提炼补充，另一方面对于胜任力素质的重要程度和通用性进行了分析，该模型更聚焦岗位类型的特点。最后，根据访谈与调研的结果最终确定胜任力素质模型。
（二）课程体系构建。在建立胜任力素质模型后，员工在每个阶段都能准确找到上一层级的胜任力要求目标，并以此作为个人发展和成长的目标，在提升员工自我成长动力的基础上，也能更有效的将现有的培训资源进行整合。
在此基础上，从新入职员工的培养开始，循序渐进牵引员工能力提升。与集中培训授课相比较，更为重要的是在工作中提升能力的在岗培养环节。在课程体系之外，针对在岗培养碎片化、应急性的特点，设计了“企业论坛”、“阶段性轮岗”、“职业导师”、“科研项目研究”四类方法，旨在帮助员工在实践中对知识进行复习固化，同时不断推动员工自我成长。
（三）培训制度体系构建。建立员工培养体系的重点还在于明确管理权责、激励导师和内部师资力量。通过新制度的建立，发挥各部门的人才培养优势，真正用人和培养人的有机结合。同时，尽可能开发内部师资力量，一方面规定各层级管理人员必须承担人才培养义务，另一方面专业总工必须参与课程体系开发，把好质量关，形成固化的知识库，不断丰富企业的知识储备。
但是培训不应成为人才培养的主要形式。学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。传统的培训体系仅关注于培训实施的计划性和完整度，而忽略了实践工作对人才的锻炼。脱离学校后，人对于知识的积累更应依赖于在实际工作中的自发成长和经验积累，相对于被动的接受培训任务，基于工作需求的学习和成长更加有的放矢。
员工培养的主要形式以工作中的成长为主，通过建立健全体系化的管理运营机制，完善内部培训师管理制度，鼓励成熟员工和各层级管理者承担起知识技能传承的任务，营造企业内部学习型组织的氛围;建立职业导师机制，将工作与学习一体化，在学习中提升员工实际业务操作能力;鼓励研究创新，推进知识转化，将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀专家人才评选、专业技术资格晋升等紧密相连，加速人才成长。
人才发展是所有部门的责任和义务。企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门，而是覆盖高层领导、人力资源部、各部门及全体员工。高层领导通过政策支持、引领示范，为学习氛围的营造提供全力保障；人力资源部是内部学习活动的引导者、组织者、服务者，通过加强横向业务协调、纵向压力传递，推动各项举措落实到位；各部门是培训需求的来源地，也是培训成效的应用检验地，通过学习与工作一体化，才能保证培训内容适用、会用、应用；员工是学习内容的吸收者，更是践行者，当学习应用实践得到不断激励强化，员工才会燃起自主学习的积极性，形成一股持久动力源，促进自身成长，进而推动企业发展。
胜任力调查问卷
胜任岗位职责
心理健康教育胜任力培训心得
岗位职责 胜任度
能胜任该岗位职责
