第1篇：成本管控
工厂成本管控小议
压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：
①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。
②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。
③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。
④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。
第2篇：成本管控心得
学习成本管控心得
“同质化时代到来，价格竞争是必然趋势”
通过课件学习，了解了一些关于《2022工程量清单计价规范》的新规定和对施工企业有利的条款，普及了许多清单和《建设工程施工合同》示范文本方面的知识。同时也学习到了成本管控的着力点在于“标前的投标报价以及成本策划”。
作为分公司生产管理部的工作人员，从我所在岗位的角度，通过对集团公司成本管控课件的学习，并与目前实际工作相结合，我个人对成本管控有如下“一点决心，二点体会，三点想法”。
体会一：成本管控的重要性和必然性
建筑企业的利润主要来源于项目，项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。
在当前经济不断转型的大环境下，项目管理模式也在不断发生变化。“同质化”时代已经到来，价格竞争是必然趋势。只有降低成本才能从根本上提升企业的核心竞争力。换而言之，再过一段时间，一流的建筑企业在质量、职业健康安全、环境保护等方面的管理水平渐渐的都会提升到一个相同或相近的水平，那么要竞争要生存就只有在价格上一决高下。因此，成本管控的重要性和必然性就不言而喻了。
体会二：走出误区，正确认识成本管控的核心环节
现阶段有许多企业、项目讲成本管控，认为就是在的在项目施工阶段进行二次经营、采取节材措施、精简人员组织机构、控制招待费用等。我个人认为这些做法也是成本管控的一些措施，但是这些措施都是有局限性的，都是被动的。
在本次学习中，领导、专家着重讲解了清单计价规范和合同签订方面的知识，我个人理解为一个项目的成本如何，核心环节在于项目的投标报价与合同签订，其他措施都是用于辅助该环节。正如课上领导所说“项目的投标报价和成本策划，才是项目成本管控的最主要的着力点”。
投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。
具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，正确准确的预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。专家特别从“土方工程、桩与地基基础、砌筑工程、砼和钢砼工程、门窗工程、防腐、隔热、保温工程、屋面及防水工程、装饰工程”八个方面，提醒大家容易出错、容易遗漏的编制报价的细节。
只有这样确定的投标报价才客观、才有说服力。才能让企业在谈判过程中做到心中有数，才能给企业取得合理的利润打下坚实的基础。想法一：成本管控全员参与，管控措施落到实处
本次学习课件的第一页，专家将“企”拆成了“人”和“止”。说明企业离开了“人”就会 “止”。我个人理解就是：企业的事情，特别是重要的事情，特别是像成本管控这样今后会决定企业是否被市场淘汰的重要事情，企业的全体职工都应该参与进来。作为我个人，来企业的时间不长，在学习企业的有关文件制度方面还存在欠缺，通过这次学习，也查阅学习了企业有关成本管控的文件制度汇编，如《降本增效实施办法》、《成本管理中心成本管理办法》、《项目成本管理与核算办法》。这些文件制度多侧重于成本费用的测算和控制，侧重于指导经营预算人员的工作。让其他部门岗位人员感觉成本管控离自己很远，不知道自己该做什么、如何去做？
我想如果企业像职业健康安全、质量、生产管理一样，制定非常全面的管理制度，详尽的管理措施，涵盖整改工程建设的各个阶段、各个部门、各个岗位，让大家都知道在成本管控中自己应该扮演怎样一个角色，更重要的是要让大家知道如何去演好这个角色。这样才能真正意义上的做到“成本管控全员参与，管控措施落到实处”。想法二：加强质量管理，控制质量成本
为什么我会在这里单独提出质量管理与质量成本，我想谈谈自己的理解。质量成本的定义：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
现阶段许多项目为了减少施工阶段的工程直接成本，在人工费、材料费、机械使用费及其他直接费中进行控制，或多或少的降低了质量标准，造成了质量成本的增加。例如：为了减少模板的更换频率，降低了成混凝土结构的成型标准，增加了后期装饰工程的难度及投入；为了降低砌块购买单价，购买规格不标准的砌块，降低了墙体成型质量，增加了后期粉刷的难度及投入，也不利于控制房间的开间进深，留下验房的隐患；还有其他方面就不一一列举了。
总而言之，加强质量管理，不会是增大成本，相反会大大较少施工成本。好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。想法三：合理利用资源，降低工期成本
建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。根据安徽公司现有状况，大部分的钢化物资、大型设备均采用租赁方式。我个人认为确保物资设备的饱和使用，将其使用周期编制在项目进度的关键线路上，也是项目控制施工成本的一项重要措施。
决心：强练成本管控本领，让成本管控从我做起、从身边做起
本次成本管控课件学习时间很短，让我学习到的知识也很有限，课件学习是结束了，但是锻炼成本管控的本领才刚刚开始。在今后的工作中边学习边应用，将成本管控从多方面应到项目建设中去。
第3篇：成本管控方案
针对当前电子企业实施成本管控，个人认为应依以下方法执行：
1.薪资成本
方案：
1、（对外）建立多种供销渠道针对当前电子行业的成本压力，我司应
积极思考供应商渠道，从源头节省开支，避免受单一供应商报价过高，增加成本压力。同时应开发潜在的客户资源，将产品销往更多的客户，并与之建立好良好的供求关系。
2、（对内）改善员工奖励机制针对加班问题，我一再强调，公司的企业文
化“以人为本“加班本是无奈之举，改善员工的薪资结构，提高员工
工作积极性，变被动工作为主动，减少员工耗时现象。
2.用电成本
1、提高生产效率 （1）考核生产环节的措施是否优化，是否有利于最大的 产能？（2）在正常的工作时间，加强对员工的监管，避免出现工作时间开小差，宗旨：有限的工作时间，提高产能也是节约资源
2、加强合理化宣导节能减排是我们每个公民应尽的义务，当然在工作岗位亦此；在公司内部通过各种方式加强宣导“节能减排”具体措施可轮流值日，采取人人监督负责制
3.耗材成本
1、加强生产设备维护监管 对生产设备按时维护、保养，综合评定耗材的使用寿命，提高设备使用率，做好维护保障工作，同时也保障了生产的安全性。
2、合理利用办公资源对关系非生产的办公耗材，要严格管控，避免办公资源的严重浪费和破坏行为。
4.材料管控
1、合理化作业流程在生产环节中，衡量人力、器械配合度，是否达到了最大化的产品产出？是否存在延误或者材料的剔除，浪费资源？
同时对产出进行考核，材料的投入与产出进行评估，避免材料的不必
要浪费
2、生产材料的回收再利用 对关系生产的材料，要合理化建立回收利用机构，降低生产成本的投入。
5.品质成本
1、完善品质人员管理职能 对每月、每季度进行出货良率与成本的核算，对提高品质管理做出杰出贡献者给予适当奖励，严格管理来料的检查到生产过程中以至出货检查。
2、建立品质多方面沟通机构 对产出品严格定义品质等级，与客户建立多方面沟通机制，按客户需求销售制订良好的性价比，避免重工、返工、报废。
第4篇：成本管控报告
随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，要求现代企业加强 成本管理，以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济效益最大，现代企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析；要从过去只计量、反映和控制产品制造成本发展到更重要的加强设计成本和市场成本的控制；要既注意制造成本控制，又注重期间费用管理；另外，企业的所 有人员都参与成本管理。总之，现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理，以下是我对我们公司进行成品管控的建议：
一、加强原材料成本的控制
生产过程中重点是加强日常的成本控制，尤其是初始成本的控制即各种材料的控制，对材料的控制应从两方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料价格的控制，由于价格受市场不可控因素影响，因而材料消 耗量的控制显得尤为重要；
1、控制材料的消耗，首先要制定标准消耗量作为依据，通过限额
定量，严格实行限额发料制度。主要是原材料和辅助材料的定额，这主要是根据年初预算和生产计划来确定材料消耗计划，2、制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金的占用，原
材料实行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分析超节原因。
1以加强成本管控的过程控制。
3、加强工艺成本的控制，不断优化工艺参数，不断优化各种材料的配比，不断总结找出最佳方案，确保产品质量好，用料省、成本低。
二、对其它成本的控制
存折式管理，加强办公费、招待费的管理，花销一笔登记一笔，每月汇总，严格将非生产性开支控制在预算范围内。
成本管控不但关系到整个企业的管理水平,还关系到企业经济活动的各个方面。成本管理的好坏直接关系到企业的兴衰,降低成本,是企业永远追求的主题。因此,必须对成本控制工作加以足够的重视,通过不断总结各种成功的成本控制方法,推动和促进整个企业管理水平上台阶。
2022年3月30日
第5篇：成本管控心得体会
成本管控心得体会
【篇1：成本管理心得体会】
关于学习责任成本管理知识体系的心得体会
近年来，我国建筑业得到长足的发展，随着信息化时代的到来，施工企业的施工方法，施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力非常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标的机会可能性微乎其微,而在有限的利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很容易亏损。因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内，这就必须加强企业内部的成本控制。
一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得体会
施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
二、施工项目成本控制的原则
建筑施工企业成本控制的目标:主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则:(一)成本最低化原则
在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二)全面成本控制原则
成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上，要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止，而且要求全员参与全过程管理。(三)成本控制目标管理原则
采用计划(p)--实施(d)--检查(c)--处理(a)
循环的目标管理方法-即目标确定、分解;
目标的责任到位和执行;
目标的执行结果检查;
目标的评价和修正，(四)动态控制原则
动态控制就是中间控制，是成本控制的重点。这是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是一次性的。若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。
因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控: 动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与实际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织措施等有效方法进行纠正:防止总成本的偏差累积，引起项目施工成本的亏损。
(五)例外管理原则
以上四项原则为常见问题的处理，而在项目实际施工过程中，有的也会出现一些“例外”情况，这些“例外”问题的出现也会对成本目标产生影响、因而不司忽视。
但是在处理过程中我们发现、这些“例外”问题往往不能按既定的模式来处理，而应该具体问题具体分析，要进行重点检查，深入分析，并采用相应的积极措施进行纠正。
三、施工项目成本控制方法
(一)以施工图预算控制成本支出 1、施工项目人工费的控制;2、施工项目材料费的控制;3、施工项目机械费的控制;
(二)根据进度同步跟踪分部分项工程成本控制。
(三)建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。(四)定期“三同步”与“三相符”检查。(五)防止项目成本盈亏异常。
三间步:
1、统一核算; 2、业务柱算;3、会计核算。
三相特:
1、时间与工期相符; 2、进度与消耗相符;
3、实际工程量与计划工程量相符 如不相符查明原因加以纠正。
心得体会总结:
加强施工项目成本控制是施工企业创效争收的主要途经，要做好成本控制，需要企业全员的配合，全员全过程控制并重视中间过程的动态控制，成本控制不是偷工减料，是在保证设计标准、保证质量标准、保证进度达标的情况下实现成本控制目标。
下一步作为我自身角度需要为成本管理作出的贡献主要有：
1、现场加强技术管理，保证所施工的各种构筑物的尺寸、位置符合设计要求，不因技术管理不到位而引起返工现象。 2、坚持执行项目部制定的各种成本管理制度。
3、坚持以成本分析为前提，对重点材料进行重点监控，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制，及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
【篇2：工程成本管理心得体会】
立足现实 注重方法
全力做好项目成本管理工作
工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：
一、项目基本情况
****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。二、项目成本管理的具体做法：
根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其
分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定
***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。
施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各
责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。
分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。
当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。
2.2“价”的正确确认
“价”的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是***项目部对“价”确认的基本出发点。执行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，重点在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。
所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门）共同参与价格确认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序，赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益的义务，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。
工、材、机任一种价格确认之前，项目部必须先明确三组价格：即合同价（部分为定额价）、市场价、责任控制价，做到心中有数并设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、预控价格依次递减的目的。
在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，尽可能回避走被动（唯 一）选择之路。如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法则直接决定了价格确认的结果，项目部根据需要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式：
物资方面,主要从下面几方面做起：1）集中采购：对低值易耗品、安装工程的辅材，由计划部门进行初步估算，然后由物资部门进行市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采购，如所用的扎丝、铁钉等。2）中介采购：对于主材部分的钢筋，价格弹性小且资金需求较大，这时应寻求代理采购，达到节约资金目的。同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格采购合适的量。但是在资金允许的情况下，这些材料应到到一级市场购买。3）招议标采购：对使用价值相对较高而且有较多供应商，必须进行招标采购，如水泥供应，每吨有55元的价差。4）总代理采购：对工程采用的特殊材料或设备，以及市场供货渠道狭窄的材料，在采购时应从减少销售环节上下功夫，力争消除或削弱销售成本，直接从地区代理或厂家提货，如模板。5）异地采购：对于业主或设计指定品牌的材料，要到一级市 场中去。
劳务费方面，项目部用工模式是实行“包清工”和先签合同后施工制度。首先要看所确认对象是否符合招标条件，若符合条件（工程量大、劳务费高）则须用劳务招标办法。主体工程、安装工程等都通过这种方式，如其中安装施工，预控价为***元/工日，通过竞标后的价格***元/工日，每工日节约***元。实际上各劳务工程队的报价情况也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价格，注重谈判策略，确定最终分包价基本上趋向公平合理。其次，由市场价确定价格。如砌墙工程（加气砼块），在***地区的单价为***元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只能随行就市加以约定，但是对所用材料进行限量明价使用，材料节约费用***分成。浪费的材料费用由责任者承担，从而达到降低成本的目的。再次由项目副经理确定价。因为施工现场零星用工随时发生，不可能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。但必须及时汇报，以便费用分解归口到位。
机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显著，而且项目中所使用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准，因此费用风险相对较小。四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施；其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有项目副经理或总工程师二次压价；最后由项目经理最终拍价确认。只要经过这种流程，价格控制基本都能达到预期。
当然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是毋庸置疑的。利用合同约定的权利，要考虑风险转移，需要业主在工程实施中确认的项目必须及时进行，材料必须齐全、合理且经起推敲。如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认,仅此一项就形成约***万元利润。这项工作需要项目部
【篇3：成本管理心得】
学习心得
随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是事前控制、事中管理、时后强化结算工作，保证工程取得最大利润。本人专职工作是经营科成本控制，通过学习对成本控制方面总结一下学习心得体会。
一、首先总结的是成本精细化管理的思路： 1、成本管理的目的——提高利润和效益 2、成本管理的对象——全方位成本管理 3、成本管理的阶段——全过程成本管理 4、成本管理的主体——全员成本管理
5、成本管理的手段——合同及结算审核管理 6、成本管理的要点——成本确定与控制 7、成本管理的核心——全过程精细化管理
通过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的制定相应措施及管理办法，逐一击破漏洞、强化人员管理、提高成本控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精细化管理。
总体来说，建筑施工企业要做到遇到的每个问题要有技术与管理 做支撑，解决问题有对策。对于专业预算来说我是个业外认识，所以通过学习引用一下心得体会，学习借鉴管理一下成本。
二、心得体会应用于成本管理 1、成本管理本来就是一个细致的工作，一个需要责任心很强、完全考虑公司大局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管理的团队才能管理好的工作。每一名公司员工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个公司的发展需要效益，只有取得更高的利润才能支撑、继续发展公司业务。因此全员都应有为公司争取效益的意识，只有公司壮大了，员工才能有更大的平台。只有公司各项业务有了利润了，公司发展才有了强大的资本。
2、成本管理的对象是成本全方位的管理，不仅仅是一个财务账目，也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其它与此有关的问题时候会产生成本的影响。遇到一个工程不要单纯的看是否有利润，要看看每一个分项的效益最终是否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺是否又影响力效益。人员的管理、机械材料的使用、施工的方法、施工的环境等等各个细处都会影响效益。因此成本管理应从整个企业的全面全方位管理。
3、成本管理要做到从项目立项到交付使用、后期维修全面阶段管理。从项目立项就应该慎重考虑项目的可行性，做好可行性方案与
分析，每一个阶段安排专业人士操控管理充分考虑各个阶段的成本费用（风险费用应一并考虑在内）。不要单纯的只关注施工阶段的管理。真正的做到事前、事中、事后管理的要求。
4、成本管理的重点在组织管理，组织管理主体是人员管理。也就是说人员的管理是整个项目乃至整个企业管理的核心。只有将全员的成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真正的优化组织结构，明确人员分工，从各个岗位上加强成本管理，组建成一个四通八达的可通网状路线，共同管理成本。
5、成本管理的手段是合同与审核管理。之所以这样去说是有针对性的。实际上成本的管理
部仅仅只关联到合同与审核工作，各个部门、各个环节都会影响到成本管理。这里只对合同跟审核做一点理解汇总。合同管理已经成为公司成本管理的一项重要内容，从合同的签订、审核、存档管理等方面都做了大量的工作。合同的签订直接影响着工程成本，可能一句话，一个措辞都往往有着厉害关系。因此合同签订时务必多多推敲，从法律的角度慎重考虑。合同签订时内容、工期、工艺、材料、甲乙责任、风险等等问题都要填写慎重，都要充分考虑的公司利益关系，都要在控制成本创在效益的基础上去签订。审核工作已经成为成本控制的另一项重要工作，通过审核与检查，提前制定方案与措施，可以避免过失，消除过错，最大程度的降低成本，创造效益。
6、成本管理的要点是成本确定与控制，要管理好成本，首先要知道产生成本的要素有哪些，每一个要素会对成本产生哪些作用，针 对这些组成的要素一一作出预控方案及处理措施，比如说项目上的一个分项工程成本，可以从本身的合同、施工、材料、预算、清单等多方面控制，达到最佳的成本控制效果。
7、成本管理的核心全过程精细化管理，成本已经从原来的粗放的经营管理改善成精细化的全过程管理，这也是建筑行业发展的一个必然趋势。成本管理已经深入各个细节，人、机、料、环、法、合同等各个方面均应作出方案预控，施工前分析、优化，施工中追踪控制、工程结束后的汇总分析等。、通过这次学习，感触颇深，要做好自己的本职工作，还有继续学习、深入分析考虑问题。综合、汇总成本数据、从细处抓好成本控制。
第6篇：成本管控流程管理
**公司成本管控流程管理规定
为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：
一、各部门职责
（一）成本管控中心职责：
1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。
2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。
3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。
4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。
5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。
6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。
7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。
8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。
9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。
（二）生产管理部职责
按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。
（三）采购部职责
根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。
（四）生产单位职责
根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。
（五）技术部职责
对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。
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2022年*月*日
第7篇：物业成本管控心得
房地产成本全过程精细化管理培训心得
通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：
1、成本管控中预算的重要性
这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。
2、成本管控工作要突出“以人为本”。
通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。
3、成本管控工作要注重数字化。
马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。
成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。
以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
第8篇：企业管控成本心得体会
企业管控成本心得体会
所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想，决心以后怎样做。下面我带来的是企业管控成本心得体会，希望对你有帮助。
很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。
我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。
在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。
由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。
内部成本管控岗位职责
餐厅成本管控制度
物业成本管控岗位职责
部门成本管控工作汇报
成本工作计划
