第1篇：[管理][供应链管理]供应链
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化，世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义!许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义，大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如 Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
1、马士华等，《供应链管理》 机械工业出版社 2000
2、陈国权《供应链管理》 中国软科学 1999
第2篇：供应链
复习要点
1.供应链的概念
2.供应链的三大内容（三流很重要）
3.供应管理的概念
4.牛鞭效应的概念，原因，以及对策
5.电子采购优点（采购优点最好都看下）外包的优点，自己生产的优点 供应商基础
供应商选择因素
只有一家供应商的好处
采购模式
全球外包
补偿性贸易
什么是VMI？ VMI的优缺点
价格谈判策略
建立成功合作伙伴因素
年度降价理由
供应商评价指标
供应商开发
CFFR及意义
生产计划，计划APT
订货批量的计算
单产品批量策略
JTT
JIT技术要素
TTT集成推，拉式策略
物流配送VRP
第3篇：供应链
供应链
一、概念
供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展而来，MBA、CEO必读12篇及EMBA等现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、分类
根据范围不同
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。
根据复杂程度不同
根据供应链复杂程度不同可以分为直接型供应链、扩展型供应链和终端型供应链。直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中，由公司、此公司的供应商和此公司的客户组成。扩展型供应链把直接供应商和直接客户的客户包含在内，左右这些成员均参与产品、服务、资金和信息往上游和下游的流动过程、终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有往上游和下游的流动过程中的所有组织。
根据稳定性不同根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
根据容量和需求不同根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业
不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
根据功能性不同
根据供应链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。（以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2022年划分标准）
根据企业地位不同
根据供应链中企业地位不同，可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。如：
以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。
以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。
非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大，对供应链的重要程度相同。
三、基本结构
供应商：供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。厂家：厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
分销企业：分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
零售企业：零售企业将产品销售给消费者的企业。
消费者：消费者是供应链的最后环节，也是整条供应链的唯一收入来源。
四、流程
物资流通 这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
商业流通 这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
第4篇：供应链
判断题：
1、为避免传统绩效评价中出现的问题，比蒙提出三个方面的成绩效率评价指标，分别是：资源、投入以及柔性。（×）
2、供应链成本的降低将直接提高企业的利润。（√）
3、联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业相互独立的库存运作模式而导致的“牛鞭效应”，提高供应链同步化程度的一种有效方法。(√)
4、供应链企业间形成的是一种合作性竞争。（√）
5、顾客订单循环属于推动流程。（×）
6、射频识别技术能够在复杂的多步骤供应网络中跟踪产品供应情况，是理想的高效供应链管理解决方案（√）
7、供应链网上为了完成共同目标而通力合作并实现各自利益的这样一些厂家，可形象地看成一个厂家，因此被称为虚拟企业。（√）
8、EDI技术能够在复杂的多步骤供应网络中跟踪产品供应情况，是理想的高效供应链管理解决方案。（×）
9、戴尔不需要直接将产品卖给顾客，使它有更好的精力做产品预测。（×）
10、VMI是一种在制造商和供应商之间的合作型策略，是由制造商和供应商共同管理库存（×）
选择题：
1、以下哪一项不是供应链合作伙伴选择得方法。（C）
A直观判断法B招标法C重心法D协商选择法
2、（A）模型很好地描述了企业集团
A子网B虚拟企业C链状D网状
3、有些厂家规模非常大，内部结构复杂，构建供应链时需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，构成（C）
A入点B出点C子网D虚拟企业
4、供应链的柔性包括范围柔性和（A），前者指运营可以变动的程度范围，后者指可以变动的时间性，即相应速度。
A响应柔性B变动柔性C时间柔性D高低柔性
5、供应链管理中的供应商关系管理应该以（B）为指导思想
A赢利B双赢C友好合作D效率
6、以下除哪一项外，其他都是属于效率型供应链追求的结果（D）
A绩效最大B成本最小C在不增加成本的前提下缩短提前期D响应最快
7、以下除哪一项外，其他都是属于响应型供应链追求的结果（B）
A尽量选择柔性B成本最小C减少提前期D快速响应客户
8、以下哪一项不是供应链设计的必要步骤。（C）
A分析市场竞争环境B分析设计项目的必要性C画出供应链设计图D检验供应链 概念
1、供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 P5
2、虚拟企业：是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在异地时间内结合成的相互协作的利益共同体。
3、牛鞭效应的概念，其主要成因及对策。
（1）牛鞭效应的概念：供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求变异放大现象，是需求信息从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这个需求信息扭曲的放大的过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
（2）牛鞭效应主要成因：库存管理和需求预测方法
①更新需求预测；②库存策略与批量订购；③价格波动；④限量供应和短缺博弈；⑤促销策略；⑥提前期；⑦流通环节；（⑧经济波动与预期性订货。）
（3）牛鞭效应的缓解办法（对策）：避免使用多种方法更新需求预测；打破批量订购；稳定价格；消除短缺情况下的博弈行为。（①提高供应链企业对需求信息的共享性②科学确定定价策略③提高运营管理水平，缩短提前期④提高供应链、能力的透明度）
4、曲棍球棒现象：即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象地称为曲棍球棒现象。P129
（“曲棍球棒”导致的原因：①公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象 ②总量折扣的价格政策）
5、供应链合作伙伴关系及影响供应商选择的因素
（1）供应链合作伙伴关系：合作伙伴关系就是供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。P94
（（2）影响供应商选择的因素：①产品质量；②价格；③交货提前期；④品质柔性；⑤品种多样性；⑥提前期和价格折扣；⑦提前期和交货期。）
6、供应商关系管理，供应商关系管理的重要性。应如何与供应商建立合作关系及选择合作伙伴的方法。
（1）供应商关系管理：即如何与供应链的上游企业实现业务往来的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。P119
（2）供应商关系管理的重要性：①效率与规模经济；②新市场价值。
（3）如何与供应商建立合作关系：
①建立供应链战略合作关系的需求分析；
②确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；
③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系
（4）选择合作伙伴的方法：①直观判断法②招标法③协商选择法④采购成本比较法⑤ABC成本法⑥层次分析法⑦神经网络算法
7、准时化采购：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。（准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。）P166
8、第三方物流（3PL）：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式
9、第四方物流：是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。
10、供应链的构成要素：供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户。P3
11、供应商管理库存P287，供应商管理库存的基本思想，实现VMI的几种模式：
（1）供应商管理库存：是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法。
（2）基本思想：是一种供应链集成化的决策代理模式，它把用户的库存决策权交由供应商代理，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。
（3）实现VMI的几种模式:
①制造商—零售商VMI模式；②供应商—制造商VMI模式；③供应商—3PL—制造商VMI模式
12、21世纪全球市场竞争的主要特点有：①产品寿命周期越来越短；②产品品种数飞速膨胀；③对交货期的要求越来越高；④对产品和服务质量的期望越来越高。
13、供应链管理环境下的生产计划面临的问题：①柔性约束；②生产进度；③生产能力。
14、影响供应链绩效的四个要素：设施，库存，信息，运输
15、供应链的信息是指什么？信息决策有哪些内容？
①推动式与拉动式
②协调与信息共享
③预测与总体规划
④支撑技术
⑤运输决策的组成内容。
16、运输决策的组成内容：①内部化还是外部化；②运输方式；③路径和网络选择。
17、物流外包失败的根源：①抵制变化；②害怕失去控制；③缺乏合格的、专业的物流顾问；④工作范围不明确。
18、供应链中的物流组织的几个方面：①流入物流：企业供应物流；②内部物流：企业生产物流组织；③流出物流：企业销售物流；④逆向物流：企业回收物流。
19、某类型企业的供应链的决策有哪些？包括战略、规划和运作决策。
成功的供应链管理需要制定很多与物流、信息流、资金流有关的决策，每一个决策的制定应该能提高供应链剩余。比如：戴尔电脑的供应链决策。①戴尔将产品直接卖给顾客，使它能够更好地做产品预测。②在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造和存储，将最终装配一直推迟到订单到达。③成熟的信息交换促进了戴尔供应链的成功。④通过关注库存、应收帐款和应付帐款，戴尔在现金流管理上也非常有效。
（1）供应链战略或设计：决定供应链的配置是怎样的。如何分配资源，每个环节采用什么样的流程。①是否外包或通过内部执行。②生产和仓库设施的选址和能力。③产品在不同地点制造或储存。④不同阶段采用不同的运输方式。⑤采用信息系统的类型。
（2）供应链规划：考虑的期限是一个季度到一年，主要是对下一年不同市场的预测需求。①哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策；②营销及定价促销的时间安排和规模等。
（3）供应链运作：时间范围是周或日，公司根据顾客订单作出决策。怎样以最好的方式来处理接踵而来的顾客订单。①企业按订单分配存货或安排生产；②设置履行定单的时间；③生成仓库提货清单；④按订单确定发运模式和发货；⑤确定卡车的交货时间表；⑥发出补货订单等。
21、企业的供应链与竞争战略分别是如何匹配的？
供应链的竞争战略与供应链战略的匹配
①供应链战略和竞争战略必须相互匹配。(拥有相同的目标)
②公司的不同职能部门必须恰当组织其流程及资源，以便成功实施这些战略。
③整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
赢得战略匹配的三个步骤：①理解顾客和供应链不确定性；②理解供应链能力；③赢得战略匹配。
22、供应链的模式：①链状模型；②网状模型；③子网模型；④虚拟企业。
20、企业的竞争战略的特点（它所要满足的主要客户需要），如何分辨与之相匹配的供应商？
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