营销管理培训
上篇我们主要做经销商管理动作分解培训的框架综述介绍，该课程主要的内容模块回顾如下:
一、 理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂商之间的关系;
二、 实战动作培训
1、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程：
2、如何促进准经销商的合作意愿
3、经销商日常拜访动作分解、动作流程
4、企业行为对经销商的管理
5、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解?
本篇我们将从第一个模块(正确看待厂商之间的关系)开始培训
理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间的关系
一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区
人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现：
——极左派(目前这种业务人员已经越来越少)
观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……，一概与我无关!
——极右派：(80%以上业务人员属此行列)
观念：经销商是客户、客户是上帝。
经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好;
行为：
·见了经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少”
·天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙，
跟经销商一起去吃吃喝喝——做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知……。
·在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作(如：
砸价、冲货、截留费用)视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”……。
显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家(业代)产生轻视、怨恨的情绪(厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管);极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面;最终两种做法都有殊途同归的结果:
·厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。
·厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。
·经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱
·……… 。
那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢?
多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”!
笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样关好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智(引导经销商按厂家市场策略行事)、斗勇(制裁恶意操作不听劝阻的客户)、甚至斗狠(对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序)。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作(如：经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控)却掉以轻心。最终害了自己(业务技能无法提升)，害了厂家(市场混乱、损失销量)也害了经销商(产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长)。
二、分析厂家和经销商的利益差异
厂商之间关系实质到底是什么?我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。
1、 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么?
1) 资金风险;
·先赊货，后付款。
·低价格，高返利。
·单次进货量少，回转快。
·随时可以退货。
2) 更大的独家经销权;
·最好是“中国总十年不变”;
3) 更多的支持;
·厂家更多的人力投入。
·更多的推广费、广告、促销支持;
4) 更好的服务;
·产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。
·及时的送货、不良品调换。
5) 其他;
·厂家给经销商更多的培训辅导。
·品牌力强经销商有面子。
·产品能弥补经销商现经营产品线的不足
·……。
2、 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么?
1) 降低厂家成本;
·先付款、后提货。
·按厂家价格执行，不得砸价、抬价。
·最好整车进货，减少厂家的配送成本。
·产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。
2) 更专注的投入;
·我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。
3) 更大的市场推广力;
·经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。
4) 更好的配合力度;
·经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。
·不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案……。
通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。
如： 厂家想先款后货，经销商想先货后款;
厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销;
厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润
……;
也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。
如：
·拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品(竞品利润高)。
·冲货、砸价、抬价、截流各种费用。
·只做畅销高利润产品，不做新品推广。
·运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展 ;不给卖场供货，怕压资金;不给小店送货，怕运费划不来。
·网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求……。
同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。如：
·爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货;
·断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，
·厂家断货导致利润损失;
·价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值;厂家市场控制不力，冲
·货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值;
·兑现折扣：返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现;
·产品质量问题，假货太多;
·厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回 ;
·厂家频繁更换经销商……;
根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱!
如果厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系!
如果厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”!
三、厂家为什么要用经销商去开拓市场
既然厂商之间有很多利益 对立 ，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢?为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢?原因如下：
1、 人手不够：
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人 有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。
2、 市场不熟悉：
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度。
3、 成本太高：
厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的多。
4、 部分市场厂家无法直营
企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家，直接给零店送货，企业会“赔死”。
现在明白了，厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：
·企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。
·随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。
·厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。
四、剖析厂商关系的实质
通过上述三节的分析，现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言，正确认识厂商关系包括以下三层;
1、 经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重 ，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。
2、 经销商是厂家的销售经理。
厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地 真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”(经销商)，更积极、更主动的用他的各种资源(经销商的人、车、物、钱、网络)去销售本公司产品。
3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方， 厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时(经销商配合厂家策略开发市场)要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响(如：送货不及时、爆仓、断货等)，帮经销商创造效益;在厂商利益发生冲突(经销商的各种恶意操作)时，要坚持原则，维护厂方的利益(如：追收货款、制止经销商砸价、 “逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等)
洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系：
厂方业代和经销商之间就象是共产党(厂家)的特派员(业代)和地方武装力量(经销商)的关系，共产党(厂家)派特派员(业代)去地方武装力量(经销商)那里，就是要特派员(业代)通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装(经销商)发生影响力，使地方武装(经销商)跟党(厂家)走，地方武装的十几个人、七八条枪(经销商的人、车、货、钱、网络)都朝着党的路线方向(厂家的市场策略)去努力。
厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是：
通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来(即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品;十辆车，八辆车在送我们的产品……)在实现厂方根本利益(如：经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等)的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。
本篇回顾与下篇预告：
本篇内容主要是理论培训，端正销售人员观念，通过对“销售人员对厂商关系的认识误区”，“厂商之间的利益差异”“厂家用经销商做市场的真正原因”，三个问题的分析导出了结论，“厂商之间的关系实质”，“业务代表管理经销商的最高标准和终极目的”。
营销管理培训篇2
1、 业务人员经常在神志不清的拜访经销商——老三句现象
2、 拜访经销商的原则——规律联系定期拜访
3、 拜访经销商动作分解：先初步走访市场/上传下达/库存管理
本节将继续学习老经销商拜访流程。
实战动作培训：如何拜访老经销商(下)
拜访经销商动作四、库存和陈列观念宣导
上节结束时讲到拜访经销商要做库存管理，下一个动作应该是业务员跟经销商介绍安全库存法计算来的建议订单，另外帮经销商做好店头的陈列工作，向经销商宣导库存管理和陈列促进销售的理念。
问题是经销商大多数不认这一套。他们的心理是：“你一个月赚多少?2000!你知道老子一个月赚多少?5万!你个小业务员才混了几天啊?跑来给我指手画脚，小样儿!”
不要紧，没关系，不管经销商有多不屑，你每次清点完库存，回到经销商店面，就给他“念经”：“上存/上进/本存/实销/安全库存……”。你念一次他的印象就会加深一次。
事实很快就会教育他，现实生活中经销商库存管理不善，造成断货、即期、破损、客户投诉几乎天天发生。下次再出现这些问题时，你的话就会回响在他的耳边。他就会想：
“哎!这个业务员小魏说的话好像蛮有道理，虽然这小伙子年轻，但做事非常踏实，每次来都钻到我的库房里满头大汗的给我点库存数字、统计即期品、做先进先出，现在想想好像人家说的什么‘上存/上进/本存/本进/实销/1.5倍安全库存法’有一定作用!小魏每次按照这一套给我下建议订单，结果他的货就是不会断货也不会积压。另一个厂的业务员每次来都给我进货，结果搞得我有的品种积压，有的品种断货。这小伙子虽然年轻、但做事认真，而且好像还真的有两下子!”
经销商大多不会有这份毅力真的按照你教他的库存管理方法把他的所有品相管起来，但只要你能对他有所触动，就已经达到目的了——经销商承认你的专业，你的形象又高大了一次!
拜访经销商动作五、终端市场走访、市场情况沟通
好，现在业务人员已经完成了初步市场摸底、上传下达、库存管理、建议定单、库存管理理念宣导几个动作。
下一步业务人员要进行市场的详细调查。
“张老板，我借您的自行车用一下去看看市场，下午六点左右我回来咱们再详细聊”，在扎扎实实的市场走访之后，业务员回来要和经销商沟通此次市场拜访的信息和想法，当然你所讲的话题要是经销商非常关心的，经销商关心什么话题呢?
·市场上其他客户对经销商及其业务人员的评价。如：张老板，你下面那个送货的小刘要跟他谈谈，几个客户反应他为了拿提成拼命给客户赛货，甚至骗销(告诉客户某某畅销产品马上要断货或者涨价了，让客户大量进货。客户产品积压找他调换他又不管)客户骂的可不是他，而是你张老板!
·竞争品牌的促销动作。如：我发现某某果汁最近正在发传单要在15号开个批发订货会。旺季马上到了要是让他们开了订货会把二批的资金抢走咱们就麻烦了!我想跟你商量一下我回公司申请些支持，咱们赶快动手，赶在他前面开订货会怎么样?
·市场机会的分析：如：张老板我这次走访发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大。但他们在学校渠道忽略了，怎能不能这个月集中打大专院校渠道?你可别小看大学里的销量，那里一个商店销量比普通街道上的销量大三倍以上!
·市场风险的预测：如：张老板，下一批货不能进太多了，零售店普遍反映今年天气比较凉，500ML饮料卖不动。而且马上八月八号要立秋了，咱们是不是要把铺货重点放在大包装牛奶上?(注：天气转凉，小包装碳酸饮料淡季将至、牛奶旺季将至)。
·市场秩序信息：如：我发现最近西门批发市场上又来了一批冲货，批发商反映可能是义务丁老板冲过来的，你要派人查一下找到证据让我修理他，另外二批李跛子带头砸价，马上给他停货。
业务员做到这一点，经销商的感觉是什么?“这个业务员工作真的是踏实，每次来我这里说不了两句话就去看市场，回来给我分析问题，提出解决方法，人家是真心实意帮我做市场来的。这才是真正专业的业务员!
拜访经销商动作六、建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。
假如你一个月拜访经销商三次，每次走访三小时市场，三个月之后你完全可以建立经销商的下线客户资料。突然有一天你交给经销商一的笔记本——
“张老板，这是我这几个月市场走访帮你建立的下线客户资料，包给本地所有卖小食品的大批发、超市、大型零售点还有学校、大企业的，其他小店的资料我正在调查中”
“您看一下，这本资料的第一页是客户的分布图，第二页是每个客户的姓名地址电话手机联系人、第三页往后是我目前查到的每个客户的详细备注——包括他们的营业面积、的品牌、货架面积、主要拿货渠道等等，更详细的资料我会逐渐补充进去”
“我对这些客户专门做了编号分类，编号为1----170的客户是你的“铁杆客户”;每次都从你这里拿货。170----210号客户是“游离客户”(有时候从你这里拿货，有时从刘老板那里拿货);还有40多个客户是陌生客户(从来不在你这里拿货)。打星号的客户是有从外地接货砸价习惯的危险客户。我建议咱们尤其是要把“游离客户”和“陌生客户”巩固一下，我申请一些促销政策，咱们一起针对这些客户搞一次促销，上门订货、上门发传单、上门送礼品、上门做库存管理，把这些客户拉过来您看怎么样?”
想象一下，如果一个业务员真地做到了这一点，经销商是什么感觉?
首先是害怕：“坏了，我的下辖客户全被这家伙摸清了”。(什么时间经销商可以对你瞪起眼说：“你敢让老子不做，老子就能让你东莞市场进不来”——就是在你对经销商下线网络一无所知的时候。什么时间你可以跟经销商讲：“你别太过份，你信不信我把你换掉一个月之内就能扶起一户来而且销量不下滑!”——这就是你完全掌握他出货网络的时候)。
其次是敬佩：“这小伙子真不简单，我老张在当地卖了几十年的货，当地大一点的客户见了我的面都能点个头打个招呼，可是这真你说建立一个这么规范的客户资料我还真没做。其实客户资料我也有，但不全，抽屉里有个烂本子记了几个电话，墙上挂历的边上也记了几个，跟人家这本资料简直没法比。建立这个资料有用啊，以后换业务员直接拿着资料就能交接了，我这里来了新产品挨个打个电话也就行了，而且人家能帮我搞清楚我的网络盲点在哪里………，惭愧啊!我十几年没做的事，人家小伙子来三个月做到了!”
第三是感激：“人家真的是帮我做生意阿，我眼皮底下的网络盲点(陌生客户和游离客户)，我自己没发现，人家替我整出来了，还能帮我一起做促销拉客户，这对我是真有用啊………。
扪心自问：真能做到这一步，对工作是否有帮助?经销商是否真的会产生以上情绪?
是的!
扪心自问：建立客户资料对业务员来讲是不是很难，以至根本就做不到?
不是!只要你想做完全做得到!
对业务人员层面而言，销售工作其实并不神秘，并不像一些理论家经济学家所讲的要怎样周密分析、怎样运用营销原理……，有时候想的太多就会把简单复杂化反倒执行不下去。实际上销售就是把一些简单的动作真真正正做到位，简单的事情执行到底就是最大的不简单。
拜访经销商动作七、给经销商洗脑，力所能及的帮经销商完善管理程序。
平时我们除了谈工作难免还会和经销商有一些私人接触的时间，比如一起吃饭，一起喝茶闲聊等等。
这个时候你也别忘了，我们是要和经销商交朋友，但首先你是厂商代表，它是你的客户，是生意合作伙伴!见缝插针，适当的时机要给经销商洗脑——洗脑洗什么?实际上就是给经销商灌输一些先进的经营管理观念和方法，促进经销商的成长。
可能有的业务人员说：“不行，我这人能干不能说，让我做业务可以，让我给别人洗脑我洗不了”。
实际上这是一种典型的自我开脱的借口，经销商管理你要做得不是自己去卖货，而是发动经销商的力量。做业务主要是做人的工作，做人的工作就一定要影响别人的思想，怎样才能影响别人呢?用语言!不会讲话，永远做不了一个好业务员!
天性所致，真的不会讲怎么办?
练!
别忘了我们反复强调的理念：谈判不是靠口才，而是靠准备!
其实我们要跟经销商沟通的相关话题很多吗?不多，无非就是：
·要做好铺货率
·生动化布置对销售的促进
·库存管理对经营的改善
·建立下线客户资料的好处
·业务人员的管理制度
·账款管理的制度和技巧
·怎样和超市打交道
·增加运力拓展空白市场带来的效益
·………
既然知道就是这几个话题，为什么不能针对这几个问题，召集同事一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术。然后熟记于心，勤加演练?
不要觉得这样做好像有点虚伪和造作，所有人的口才都不是天生的。台上一分钟，台下十年功，所有演说家都是这么练出来的!靠业务经验和生活潜移默化的积累也能逐渐提高口才，但是很慢。有意的去博闻强记，针对性练习，你的表达力才会迅速提高。
需要注意的一点就是，这种理念宣导要找到适时的机会，要等到经销商正在被某个问题困扰的时候，你再以“我也发现这个问题了，正想跟你谈谈这件事呢”的姿态出现。“送上门的不值钱”如果你总是主动站在经销商店里指手画脚：“你的这个管理不行我给你讲应该怎么办，你的那个理念不行听我给你洗脑”，搞烦了，经销商会把你赶出去!
回顾&分析：
回顾一下经销商拜访的动作流程，看按照这一套流程做下来，效果怎样?
原则：规律联系定期拜访——结果，经销商不再觉得你来就是逼他进货，而是来帮他做市场，你们的关系成了合作做生意〉。
第一步：先初步走访市场——结果，经销商捏造事实乱发牢骚，每每被你识破。经销商感到你的敬业、专业、功力。再不敢自作聪明，信口乱讲。经销商不敢小看你!
第二步：上传下达，不做超出职权之外的许诺、事事有回音、重视经销商短期利益——结果经销商觉得你讲话稳重、讲信誉、实在、而且为他着想。经销商欣赏和信任你!
第三步：清点库存，警示即期品，先进先出、安全库存管理——结果你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌、可以帮经销商减少断货/即期风险、让您的建议订单有理有据。经销商会感受到你的敬业和认真。
第四步：库存管理陈列管理观念反复宣导——结果事实很快会教育经销商，他会明白你所讲的话有道理，你的专业形象又一次加强。
第五步：市场走访回来跟经销商沟通市场信息和下步计划——结果经销商更敬佩你做事认真踏实，对市场有思路。感谢你真心实意的帮他做市场!
第六步：帮经销商建立客户资料，维护边缘网络——结果经销商对你又敬畏(下线客户被你抄走了)又佩服(你做的事他十几年都没做到)又感谢(你帮他建立了很有用的客户资料还帮他维护了边缘网络)
第七步：适当的时机，你给经销商洗脑，帮他做培训、建立管理程序——结果经销商觉得你是专家，以后会经常向你请教。
真的能做到这八点，你就快成偶像了。
经销商也许会真心实意地对你讲：
“厂里一个月给你多少钱?我出双倍的工资你来给我帮忙吧”
“你帮我培训培训我下面这批人吧”
“最近有个新厂家来找我，跟你们的产品没有冲突，我想让你帮我看看能不能做，给我拿拿主意”
这时候你再给经销商讲：“张哥、咱们再推一个新品种吧”“张哥我跟你商量商量怎么打冲货”………。你想想这个时候他会不会听话?也许他还是不能对你言听计从，但是他最少会认真听听你讲话、认真想想你讲得有没有道理!
这就是专业客情，只有建立这种以尊重，佩服为基础的客情，你才能发挥对经销商的影响力，最终达到：“协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上”的目的。
后 记
各位同学，经过十二讲的学习，一年的连载，我们的《经销商管理动作分解培训教材》杂志版全文刊登结束了。让我们一起回顾一下这一年来大家学到的关键点：
1、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质
2、 讲述经销商选择的思路
3、 思路细化为标准
4、 标准细化为动作分解
5、 讲明经销商选择的注意事项
6、 给出评估工具实例
7、 进一步细化到经销商选择的动作流程和误区分析
8、 通过实例演练、学习经销商谈判和沟通的“内功心法”
9、 通过实例演练，学习沟通市场工作计划的具体技巧和套路及话术
10、 通过实例演练，让大家掌握如何说服经销商现款销售、打消经销商常见疑虑的具体方法
11、 给出经销商日常拜访的具体动作流程、注意事项、和应对话术
就这样层层递进、抽丝剥茧，从建立观念、到选择经销商、到经销商沟通谈判、到经销商日常拜访全文结束。
最后笔者想给读者一条预告、一条忠告：
一条预告：本教材所讲是经销商管理的入门技能、还有很多更深层的话题(如：经销商政策的制定、经销商促销、经销商价格管理等)后续很快会出版专门的教材供大家研讨，敬请留意!
一条忠告：虽然这部教材是笔者从十几年一线经验里提炼，而且都尽可能的落实到动作分解，告诉大家具体怎么做。但是各位从本教材上仅仅能得到的是一些有共性的技能，实际工作中还会面临更多的变化。学习的“学”和“习” ，是两个概念，“学”是通过听、看、读认知知识的过程，而“习”就是你把这些知识在实践中的演练!通过演练你会发现我讲得有些动作可以用还有些不适用，那么该舍弃的舍弃、该修改的修改，留下适合你用的版本——最终通过“习” 的过程，“知”和“行”才能统一，知识才能转化为技能。
营销管理培训篇3
关键词：企业 营销人员 培训 问题 对策
一、前言
新世纪的企业竞争具有综合竞争的特点，要想在市场经济下站稳根基，在很大程度上要靠一个企业的营销实力。因此，针对营销人员的培训在企业发展的舞台中扮演着重要的角色。美国培训与发展协会在关于人类绩效行为调查报告中称，约有550亿美元花费在正式的雇员培训当中。一项对全球500强企业的调查发现，91%的公司提供中层管理培训，75%的公司提供销售培训。现阶段针对企业和高素质营销人员的供求关系日趋紧张，可见培训这一环节对企业发展具有十分重要的作用和意义。
市场营销是企业发展的重要环节。营销人员是市场信息的提供者和收集者，他们向客户提供有关产品的信息，了解客户对所售产品的反应，为修订营销战略提供决策依据;营销人员是公司形象的体现者和公司管理水平的传达者，他们代表企业的形象、企业的信誉，是企业和客户之间的桥梁和纽带。因而，营销人员的综合素质和专业能力，直接影响到企业的经营状况，也关系到企业的经营利润，是企业可持续发展和壮大的重要支撑和保障;一个优秀的高素质营销人员其能力和水平能直接为企业带来丰厚的经济收益，也能给企业的文化和形象做软广告。因此，针对营销人员的专业技能培训日益受到企业的重视。
企业的优秀营销人员，既是企业的宝贵财富，也是企业生存和健康可持续发展的根本保证。他们工作的水平和效果直接关系到企业既定目标的实现和未来企业发展的宏观战略。所以，为了适应美国的次贷危机所引起的全球经济危机下资本市场的萧条和国内市场竞争的双重需要，加快培养和塑造优秀的市场营销人才，企业必须加强营销人员的培训管理。然而很多企业都存在这样的现象：对营销人员的上岗前的培训不足，侧重更多的从企业的角度出发，围绕的是企业的预期目标，并且因为是从企业利益出发培训的成效多是短期的销售业绩，这不仅造成了营销人员对企业忠诚度不高，同时也因为没有很好的顾及员工利益和晋升的空间，打击了工作的积极性，抑制了员工创新思维从而导致营销人员的流动性过大，跳槽的现象频繁。
二、企业营销人员培训的概况
所谓培训是为了更好地实现公司预期制定的战略目标、快速有效地提升员工个人综合竞争力的一种教育培养模式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。从经济学意义上，能力培训是一种人力资源投资：管理学意义上，培训是一项重要的人力资源管理活动。培训的目的是要通过提升人员的综合素质、专业技能和核心竞争力，提高单位劳动生产率，促进公司经营目标和未来战略目标的实现和计划制定。
培训是实现员工职业发展晋升的重要内容，它用来改变员工的价值观、人生观、工作态度和工作行为，从而使员工能够在自己现在或未来胜任的工作岗位上的能力水平达到企业的要求。营销人员的培训是现代企业培育核心竞争力的重要内容。其根本上是一种再学习再实践的行为。近年来，管理学、社会学、心理学等研究领域中出现了多种有代表性的新兴理论，如强化理论、社会学习理论、目标设定理论以及学习型组织理论，进一步巩固了现代企业培训的理论基石，对现代企业的可持续发展和制定未来战略目标有着较强的实践指导意义。
三、企业营销人员培训的现状
1.培训费用和时间的投入比例
从培训费用来看，国际上一些知名的公司对把员工培训看成是企业人力资源开发的重要环节已经达成默契的共识，员工培训费用是生产性投资。在我国，企业对营销人员的培训费用仍然是实行公司投入的落后培训模式。从培训投入看，企业对营销人员的新进员工的投入远远小于骨干销售人员和其他重要岗位的技能人员。
由于营销人员的工作性质，常年被驻派到全国乃至世界各地，并且工作极其繁忙和琐碎，在进入工作状态后的营销人员很少再有机会参与培训和其他方式的再学习机会。特别是基层的一线销售人员，一旦进入市场参与营销工作就说明公司有可能不会再为其提供培训机会，这也使的营销人员的专业知识更新滞后，营销团队的综合素质层次不齐。所以在我国，一旦上岗工作后只参加过一到三次培训的营销人员占有比重很大。而相对生产人员，管理人员和技术研发人员接受的培训机会就更多一些。
2.营销人员培训的程序
现在大多数的企业对营销人员的培训过程大致归纳为：首先，企业根据生产经营状况，企业高层决定培训投入和在各层人员中的分布比例;然后人事部门计划培训的内容方案;其次，人事主管部通知营销部门的主管，由主管决定参加培训的人员;最后，营销人员到公司参加培训，继而通过人事部门组织的考试测评来评定培训效果。对于新进的营销人员，人事部门会组织公司简介、企业文化以及到各车间部门了解、熟悉产品，进而通过考试或者考察的方式来测试评估。
3.培训的课程和模式
新进企业培训的员工大致包括：企业简介、企业文化、企业制度等基本的企业情况，通常是由人事部门组织实施。基层的一线业务人员通常培训的机会不多，只有很少的业务骨干在企业新产品投放市场前，可能有对新产品的知识进行培训的机会，培训一般有产品生产部门的人员以授课的方式培训。或者业务人员在得到晋升之前，也有可能接受培训，培训的内容通常是如何提高营销业绩和基本的管理技能。这里需要指出的很大一部分营销人员在这作为基层业务员的时候会流失。对于中高层的营销人员培训，企业提供的包括新产品特点的培训，综合管理技能、领导艺术和行为，营销技巧的提高等培训内容。这些培训工作基本都是有人事主管部门组织计划实施。
四、现有企业营销人员培训的弊端
1.营销培训没有目标性
多数企业都没有营销培训目标的计划，至于营销培训的全员性、全方位性、全程性更是无处谈起。仅有的培训就是营销理论、营销方法、技能等基础培训。对外界宣称的2%、5%、7%的营销培训预算都是敷衍而已。企业营销管理层与销售员工都在低效率地运营着。企业培训有许多都是头疼医头、脚疼医脚，治标不治本。
2.培训的投入过少，比例失调
很多企业认为，营销培训要花费大量的人力、财力和精力，短时间内看不到经济效益，而不愿花费投入;或者担心培训后销售人员跳槽而不愿开展培训。培训费的投入会随着行业的差异而有所不同，一般来讲，培训费应该占营业额的2%左右，占工资总额的7%左右。一些业绩很好的知名跨国公司，如美国工IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉公司等将其雇员工资总额的5%～10%用于雇员培训活动，如果公司相对比较小，或者公司属于服务性行业，这个比例可能会更高，如像保险或顾问公司。大概占营业额5%～10%。但是理论上，一般不会超过8%。但是在我国除了保险行业接近国际化指标外，其他行业投入甚微。
3.营销培训的主题和需求定位不准
培训主管部门通过对部分骨干营销人员的谈话、问卷填写、培训意向调查等方式，或是对企业存在的销售经营问题进行简单调查分析后，就草率地直接认为已掌握和了解营销人员的培训需求，再通过与市场上营销培训课程进行简单对比后就确定了培训课程。但是，这样绝对不能发掘和出对企业有用的培训需求，那么通过培训提高员工的业务能力更是无从谈起。
营销培训以培训者为中心，忽视被培训者的主动性，导致了培训效果的大打折扣，使得培训方法也不能服务于员工业终身发展。大多数公司培训目标大致是：让员工全面了解企业的概况;明确自己工作的岗位职责任务，程序及要求;适应工作环境，提高工作效率;建立良好的同事合作关系，树立集体荣誉观等。从培训内容上看，教授只适合知识类的教学，对品质、价值观、技能、心理素质等方面的培训还需采取其他灵活适应市场的方法。
4.员工终身发展渠道模糊
公司没有形成真正意义上的培训体系，培训工作与人力资源管理其他工作严重脱节，自发性质的培训工作很难谈到对员工的自我培训和职业生涯规划给予引导，这样非常不利于员工的成长和自我提升，让员工很难得到发展的机会，这在一定程度上也打击了员工进行自我开发的积极性，使得工作积极性大为降低。
5.培训评测环节缺乏
培训计划中缺少系统评估培训效果,缺乏长期跟踪。公司在制订培训计划过程中,较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题,而没有将精力放在培训的评估工作上,没有认识到培训评估工作的重要性。因此到目前为止,公司并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后不再做跟踪调查。这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
6.缺乏对营销人员的管理和培养的长效机制
培训工作要点、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被忽略，没有规范的制度也就没有规范的培训。由于培训内容缺乏针对性或中听不中用，培训方式单调乏味，培训员工对培训缺乏认同感，很多员工把培训当作消遣休息，有些员工干脆请假不去。越来越多的企业已经逐步认识到营销人员培训的重要性;营销人员的个性品质是优秀营销人员的重要素质;企业在培训机构、模式、师资、内容的选择上，选择多样，而又相对集中。
五、针对企业培训中存在问题的对策
营销管理培训篇4
教育营销模型的价值
外脑首先带给直销企业的是团队与业绩的成长，其次是“四个突破”与“四个持久”的变化。
(一)“四个突破”
教育营销模型在引人“目标责任状”，能够为直销企业教育训练实现“四个突破”：即用工具、教方法、定目标、调心态。
(二)“四个持久”
教育营销模型能够为直销企业教育训练实现“四个持久”：即持久忠诚、持久安全、持久激励、持久行动。
一个人仅得到物质激励是不会长久的，只有精神激励也不够，必须两者结合，最重要的核心是提供舞台，让他们上讲台，让他们成为明星，把普通人成功的历程呈现在历史舞台上，得到尊重，拥有光环和荣誉，再加上目标责任状，就会持久。
外脑不只是带来老师、技术、理念、教育经销商，最核心是将直销企业的文化精髓及系统进行提炼，和直销企业一起建模型、炼文化、谈趋势，使团队成员实现成功复制。
直销企业最担忧的是营销队伍不忠诚，想要持久忠诚、持久安全、持久激励、持久行动这是最难得的。一般的老师，讲课功底比较好的，能使讲课效果持续一个月很不错了，持续半年的很少。当把经销商领袖训练成讲师，他的需求层次就由生理需求向实现尊重和个人价值实现的层次进步，这时达成的激励效率难以想象。
直销企业怎样建设教育营销模型?
(一)守法经营、苦练内功
苦练内功将是未来中国直销行业健康发展的惟一选择。严格的行业监管会进一步减少不法直销企业的生存空间，合法直销企业要健康发展就必须重视直销企业的内功修练，引进先进的管理体系和培训体系，培养建设优秀的管理团队、讲师队伍和经销商队伍，通过规范化经营提升直销企业素质和行业素质，提升行业形象，建设店铺+直销员的中国特色直销体系。
(二)直销企业引进教育营销模型的重点与关键
直销健康发展的基础之一就是要同传销划清界限，而严格监管是打击传销的重要手段。因而相对于正规直销企业界来说，严格的监管并不可怕，单层次营销也不可怕，直销员奖金限制在30%也不可怕，最可怕的是直销企业内功不足，管理营销体制不健全、教育培训体系不完善。
直销企业应该学习保险业的教育培训模式，把教育营销作为直销企业工作的重点，以增员增效为目标，引进外脑，引进的先进的管理体系和培训体系，通过实施培训“一批讲师、使用一样工具、做一样动作、达成样效果”四个方面的突破，培养直销企业急需的管理团队、讲师队伍、经销商队伍三方面的人才，提升直销企业素质，增强市场竞争力，实现增员增效的目标。
产品销售的过程其实就是教育顾客、教育经销商、教育团队和企业自我学习的过程。外脑给直销企业做的是培训，但实际上给直销企业输出的是什么?输出的是管理模型和系统。既给直销企业建立教育营模型和系统，给直销企业全套的指导方案，如挂图内容大纲、挂图装订方案、讲师训练纲要、对直销企业配合要求细则等;又给直销企业做教育训练，这个两者结合在一起，提供超值的服务，这是外脑给直销企业的最大价值。因此，直销企业要把引进教育营销模型(外脑)作为各项工作的重点。
(三)教育营销模型引入“三讲”的正确方式
目前直销企业的营销模式大概有四类，即：
(1)单一直销模式
(2)单一加盟连锁模式
(3)单一会议营销模式
(4)单一电子商务模式
单一的强调哪一条都不好，理想的营销模式应该是复合型教育营销模式较好。
合理的模式应该是这样：第一谈趋势，第二谈模型，第三谈文化。产品、制度和公司谈不谈呢?也谈，是在趋势、模型和文化的过程中涉及，了解就好。而现在直销市场之所以乱，国家担心两大危害，直销管理条例就是要禁止这两点：第一点是把产品夸大功能，一讲起来他这个直销品就变成包治百病的药了，第二点是一夜暴富的思想，很容易误导人们。
四种营销模式都各有优缺点，如何取长补短，变成一个复合式的教育营销模型。通过四个突破，即：“培育一批讲师，使用一样工具，做一样的动作，达成一样的效果”来引爆市场，使客户由感性认知到理性消费。
(四)教育营销模型的三个层次
教育营销模型的三个层次是决策层、管理层和执行层。这根据直销企业管理三阶层高效运作的智慧链条做依据，靠科学的分工来定位，把原来的培训部改成教育营销部，把原来副总抓培训，变成董事会或一把手亲自抓，把执行层直接定位在广大经销商和讲师身上，明确三层面人员的岗位职责，面向市场，即教育客客户，也教育自己，从而达到建设高效、忠诚团队，帮助直销企业建模型、做示范，指导直销企业做好考核的目的。
1、决策层(董事会+外脑)
直销企业教育营销模型是金字塔式的，直销企业教育体系一定是董事会负责的，董事会加外脑，外脑不是帮直销企业做所有的事，是帮助直销企业建模型，做示范，指导直销企业做好考核。
2、管理层(教育营销部)
教育营销部的职能由原来的轻管理、重培训，转变为重管理、也重培训。管理就是管理众多兼职讲师，可能会有三、五百人，也可能会有一、二千人。兼职讲师的培训还要有奖惩措施，否则没有激励性和持久性。
3、执行层(讲师团队)
讲师们做三件事：一是家庭聚会，演绎培训内容;二是营销产品;三是对客户服务。这一群讲师，他们拿着工具，要经过三阶段的培训和九次进步的加油，每人每阶段在四至六个月中，要完成近百场培训。
讲师怎样完成这些目标呢?答案很明确，一是经销商的动力;二是管理层推动。从我们咨询实践上看，经销商讲师四到六个月，完成100场培训是可行的。试想：一年半到两年时间，完成300场。讲师怎会不成长?直销企业怎会不成功?
营销管理培训篇5
1.1对于培训费用和时间的投入
就培训费用而言,世界上某些著名的企业认为对于员工的培训是企业内部人力资源开发的重要部分,并且一直认为对于员工的培训费用在一定程度上算是生产性的投资,而非消费性投资。相反,在我国,企业的管理者一般都目光短浅,没有认识到对于企业员工人才培训的重要性,忽视了这笔无形资产,企业对于营销人员培训的投入依然处于公司落后的培训模式下。而且从培训对象的角度观察,企业对于骨干销售人才和其他相对重要的岗位人员的重视程度远远超于新入职的营销工作人员。根据工作性质的需要,营销人员经常需要到全国甚至世界各地出差,以及平时工作过程比较复杂、繁忙,对于一旦投入到工作中的营销人员基本没有机会进行培训甚至对于专业技能的学习。尤其那些基层的、起初工作能力较强的营销人员,在进入市场营销工作后意味着企业不会再对其进行专门的培训,这也就进一步造成销售人员的对于专业知识的滞后性,从而使得营销团队里的人员综合能力参差不齐。因而在我们国家,一般参加工作后只进行过三次以下的营销人员占绝大部分。
1.2营销人员培训的步骤
当今很多公司的营销培训过程普遍是:第一步,企业参考近期的生产经营情况,管理者对培训的投入费用和各层人员的分布进行决策;第二步,人事部对于培训的专业知识内容进行策划,并制定方案;第三步,人事主管要联系营销部门的管理者,确定进行培训的营销人员;最后一步,营销人员参加公司的培训,并且要通过人事部门进行的考试方便测定达到培训的效果。而就新入职的营销工作者而言,人事部门应当详细介绍企业以及企业文化,组织对各部门、车间和产品的熟悉工作,最后进行考试测评来考察结果。
1.3培训课程设置和模式
对于新入职员工的培训课程一般涵盖公司的简介、公司文化、公司规范制度等公司基本情况,是由公司的人事部门组织和实行的。位于基层的一线营销人员,公司能提供的培训机会很少,但是有的时候企业为了让新产品在市场上得到良好的反应,在新产品上市前会对部分的业务精英进行对新产品的知识和专业技能的培训。除此之外,业务人员有可能被提供提高销售额和一些基本管理方法的培训机会,是晋升职位以及适应新岗位的需要。同时需要注意的是,有相当一部分基层业务员的销售人员因为种种原因而跳槽或者辞职。而对中高层的销售人员,通常会进行即将上市的新产品的知识、综合管理学、和领导技能的培训等,同样这些培训工作也是公司人事部门主管的。
2企业营销培训的意义
2.1增强企业的营销力
我们必须承认一个事实,营销人员的综合素质的提升和专业素养的加强与企业的重视和推动密切相关,企业的培训是提高营销团队营销质量和水平以及鼓舞战斗力的至关重要的部分。企业市场计划的有效执行和实现销售目标的强有力的保证就是一个营销团队的销售质量和水平。改革开放以来,我国经济得到迅猛发展,市场化进程也日益加快。同时,我国在企业营销方面的理论和实践两方面都取得了相当好的成绩。但是由于人才、环境、信息以及学习意识和条件等方面的限制,营销团队的销售认识和实际运作水平不高。所以,中国的销售市场急需更为专业的执行,而企业的销售人员在对这方面的推动具有中流砥柱的重要作用。同时在异常激烈的市场竞争中,加之消费者对于个性化的需求越来越高,这在客观上对企业和分销商的配合、协调程度提出了考验,而营销人员的培训有利于建立和提升分销商和厂家紧密配合、协同作战。
2.2增加营销人员的认同和亲和力
作为最见效的销售方法就是培训,也就是向销售人员宣传新产品和新理念的过程。销售一方面需要具备专业知识,但需要更多的是“课下功夫”,其中最重要的莫过于销售手段和对于市场情况的熟知。最理想的销售工作状态就是,把自己当做传道者,而销售业绩也就成为附带收获和意外的惊喜。
3小结
营销管理培训篇6
著名管理专家杨大筠先生，对现在服饰行业蜂拥而起的针对经销商的培训提出了自己的见解，并对众多企业在选择培训对象、教学方式、学习成效是否符合经销商在终端经营上的需求等问题提出了质疑。他认为，很多服装企业的经销商培训计划是用错误的老师训练错误的人，用错误的方式以及错误的影响与效果。
记者：请您谈谈目前企业对经营商培训的认识问题。
杨：多数经销商非企业管理科班出身，他们通常是在投资服饰品牌经营后才开始学习店铺管理技术的。但是，当经销商成功经营店铺数量超过5家以上，或是成为某品牌省级的时候，虽然积累了一定的管理经验，但还是不足以应付未来的扩张与发展。到这个阶段，的确需要学习一定的专业经营技巧，提升自己的管理能力。问题是，经销商到底需要什么样的专业学习?需要多少课时的学习?
每一个经销商在不同的阶段对培训的需求是不一样的，而企业对培训的态度也决定培训的实际效果，大多企业在选择对经销商的培训时有以下两种情况：
一种情况是企业总是过多强调企业与经销商的利害关系，在制定经销商培训计划时，希望通过讲师的授课让经销商兴奋，达到增加本季订货量的目的。这说明企业对经销商培训的认识是一种急功近利的行为。不少经销商已经对企业安排的培训是否以提升终端经销商经营水平为目的深表怀疑。这样的培训往往是课堂气氛非常热闹，而课后经销商究竟能够掌握多少知识可就不言而喻了。
另一种情况是企业在发展到一定的阶段，认为企业不仅仅是把产品销售给经销商，而是通过经销商将产品销售给目标客户。在这样的认识下，企业认为对经销商的培训不是一朝一夕而是一项长期而艰巨的任务，把对经销商的培训当作长期提升终端经营能力和消费者的品牌忠诚度上，这样的企业多半会在未来激烈的竞争中脱颖而出。因此企业在选择培训时，一定要有战略方向和明确目的。
记者：那么经销商究竟需要什么样的培训呢?
杨：任何一种培训都不是万能的，都不可能在短时间里达到提升业绩和经营能力的目的。在多年与经销商零距离接触的过程中，我感到由于企业对培训没有一个理性的认识，提供给经销商的培训往往并非是经销商所需要的。企业在选择培训时必须清楚：通过学习希望达到怎样的结果?如果企业把培训当作一项长远的目标，作为竞争的有效手段，建议企业最好建立自己的培训体系，每年能针对性地设计一些固定的课程，由浅入深、循序渐进地去推进，当然也不能越多越好。有的企业一年为经销商安排近10场课的培训，试图通过填鸭式的培训来提升经销商的管理水平，改造经营理念，殊不知由于学习安排不得当、内容过于陈腐、多个讲师观点的不一致等原因造成经销商时间、精力超负荷，思想混乱，形成一些负面影响。结果是课上感动、课后心动、操作起来不能动，使培训流于形式，学而无用。而对于企业来说，更是做了一件出力不讨好的事情，未来在培训中还得因不断调整而花费更大的精力和代价。
记者：您觉得经销商究竟需要哪些课程呢?
杨：首先需要打开思路的学习。一个企业品牌经营的成功与否并不仅仅是企业的事情，经销商也担负着重要的责任，要明晰透过怎样的手段去提升自己的经营能力;其次通过学习使经销商在产品定货方面具备一定的管理知识。因为经销商是个人投资行为，是否能够得到回报，取决于他所订的产品是否能够在当地正常销售，是否能够有效组织货源，并且准确地将品牌的形象透过终端传播到消费者?再次，经销商还需要学习如何在终端将产品准确有效地展示、陈列出来，以吸引消费者对品牌的关注;最后还应学习人员管理、货品调配及色彩搭配与推销技巧等方面的知识，因为专业、到位的服务是建立顾客忠诚度的杀手锏。
记者：企业如何帮助经销商得到实用、有效的培训呢?
杨：在企业的管理层面中，最高层是管理决策层，中间是管理专业层，经销商始终处于管理的最低层面――管理执行层，作为这一层面，只需要知道公司的政策，公司终端管理的执行标准、服务的要求、陈列的要求、对VIP卡管理的要求即可。
对于有能力的企业，我们建议根据企业的需求，搭建一套标准化的培训体系，透过自身的管理人员或专业讲师，循序渐进地对经销商进行培训，这样的培训可以使终端管理与企业的管理保持一致，势必达到事半功倍的效果。在拥有自己的标准化培训体系的基础上，企业可以向专业的咨询公司采购为其量身定制的课程设置，在合作的过程中，寻求先进的理念和知识更新，逐步完善自己的培训体系和课程内容，形成一套完善、行之有效的培训方式。
企业必须明白，越是基础的知识越是需要反复地培训，每次培训，经销商都不可能完全掌握所学的知识，只有反复的学习才能达到预期的目的。
记者：企业在选择讲师的问题上有什么建4K?
杨：师者，传道、授业、解惑者也。由此可见培训师的重要性。经销商处于管理的执行层面，需要接受管理技巧和执行标准方面的培训，作为经销商只需要知道“我该做什么?我该怎样做?我需要向同行借鉴什么?”这就要求培训师要有良好的专业度和丰富的工作经验。有的企业会请大学教授为经销商上课，结果却是差强人意。这倒不是说教授的水平不高，而是实际经验欠缺，老师的理论高度和经销商的实际需求相差甚远。另外在行业内丰富的执业阅力也是衡量讲师的一个重要标准，因为国内的服装企业无论规模大小，包括大的上市公司，在经营管理水平上没有太大的差异，出现的问题与小型企业是有共性的，因此相互之间有许多经验可以借鉴，通过讲师亲身经历及经验进行实际的讲授，便于学员理解与应用，使经销商获取的应用及反馈能力更加有效、更加长久。
营销管理培训篇7
关键词：产学融合;现代学徒制;营销人才;培养模式
根据人社部人才市场公共信息网以及劳动和社会保障部中国劳动力市场提供的统计数据显示，市场营销人才至少已经有五年持续高居全国人才市场需求榜首。鉴于我国正处于经济飞速发展时期以及市场竞争的加剧，营销人才的需求在未来的很长时间内仍然会是需求的热门。相对企业的“人才难求”，学校培养的营销人才却出现了“业难就”、“岗难求”现象。这种人才供求结构性矛盾出现的主要原因是供求脱节，解决之道是校企合作。然而从实践角度看，目前的校企合作很难形成长效机制，尤其是面向众多中小型企业的学校更是难以通过校企合作解决人才培养问题，所以如何建立深度的产教融合、以“现代学徒制”的方式培养营销人才成为值得思考问题。
一、人才培养模式
基本设想所谓深度产学融合下的“现代学徒制”营销人才培养模式是指在借鉴德国“双元制”和新加坡“教学工厂”基础上，结合我国现实条件加以改造，由学校和商贸企业、管理咨询公司、人力资源公司共同成立产学融合营销人才培养平台，学生分为AB组,分别以学生身份和“学徒”身份交替在校内校外学习、实习，从而实现人才培养目的的一种营销人才培养模式。该模式充分考虑参与主体的利益，通过建立有效利益驱动机制，保证合作者参与人才培养的积极性和合作的稳定性和持久性。在校企共同成立的这个平台上学校是生源、师资、教学、培训场地和设施的提供者;合作企业是“师傅”、项目、培训师资、实习岗位、就业途径的提供者。其中商贸公司是营销人才培养平台上的的重要角色，在“学徒制”人才培养中处于关键地位。
公司需要按照现代公司制度建立完善的规章制度，如员工管理制度、绩效考核制度、销售管理制度、成绩考评制度、轮岗制度等。公司设置人员直销、电话销售、网络销售等销售渠道部门及岗位，按照师傅带徒弟方式开展销售管理工作。同时公司还设置人力资源、会计、销售内勤、营销策划、市场研究等部门，设置相应的岗位，学生在实习过程中可以在营销部门轮岗，亦可以在非营销部门轮岗。根据学生偏好和能力给予不同的岗位锻炼，做到因材施教、合理分流。按照学生进入企业的学期设置“初级学徒”——“中级学徒”——“高级学徒”——“准师傅”——“师傅”——“经理”——“合伙人”升级制度。学生在升级过程中实现能力和素质的升级，逐步由销售能力培养转向销售管理、领导团队方面培养。达到“师傅”程度学生可以带徒弟，优秀的“师傅”可以留用成为师傅或者职业经理人，优秀的职业经理人可以成为公司合伙人。大批合格毕业生通过人力资源公司和管理咨询公司输送到其他用人企业。学生在学徒阶段采用校内外“双师傅”指导，绩效和学业成绩“双考核”，实现“双约束”。
二、校企合作方式选择
该人才模式需要紧密的校企合作，合作的方式可以有以下几种选择：第一种合作方式：学校注册成立商贸公司，并与人力资源公司和管理咨询公司签订合作协议。由学校教师担任专职总经理或者社会招聘总经理开展业务。第二种合作方式：由有实力的管理咨询公司组织成立商贸公司，并与校方签订校企合作协议。第三种合作方式：由学校提供办公条件和商贸公司或者管理咨询公司、人力资源公司共同成立公司，整合各方面资源开展业务和人才培养。在以上三种合作方式中以第三种模式为最佳，这种模式实际上是双主体办学方式，可以有效整合各方资源，有利于形成长期合作的机制。
三、教学综合改革
这种人才培养模式需要进行教学整体性改革。首先校内教学需要要采用大模块理实一体化教学。教学方法要摆脱讲授为主，采用任务驱动、项目驱动、问题驱动、案例驱动、活动驱动教学，学生学业成绩考评也要采用过程化考评、成果考评相结合的模式。学生要分为AB组校内校外轮训、校外实习轮岗。保证实现理论与实践结合、教育与培训结合、学习与就业结合。可以根据学生的学业状况，实行分层次教学，做到“量身定做”，又可以充分利用教学资源，满足一体化教学和企业实习要求，提高了教学效率和资源的使用率。教学过程中要突出学生综合素质的培养。通过小组学习和团队销售实现学生团队合作精神的培养;通过客户拜访、销售、课程任务实现沟通能力、吃苦耐劳不怕挫折素质的培养;通过企业早会晚会、工作活动实现自我管理、自我约束、自我适应能力的培养。可以考虑将专业课程整合为理论和实践合一的五大教学模块。分别是营销基础模块、市场研究模块、销售模块、销售管理模块、营销策划模块。
学生培养以销售人才为核心、销售管理、营销策划为翼，以营销基础和市场研究为基础。其中营销基础模块融合《商品学》、《经济学》、《经济法》、《管理学》、《市场营销学》、《企业认知》、《模拟营销》等七门课程;市场研究模块融合《市场调查与预测》、《市场调研实训》、《消费心理学》三门课程;销售模块融合《商务礼仪》、《推销技巧》、《商务谈判》、《网络营销》、《电话营销》、《谈判实训》、《沟通实训》、《推销实训》、《网络营销实训》等九门课程;销售管理模块融合《渠道管理》、《销售管理》、《人力资源管理》等三门课程;营销策划模块融合《营销策划》、《促销策划与管理》、《广告与广告策划》、《公共关系及策划》《市场营销策划实习》五门课程。在建设专业中与合作企业共同开发理实一体化教学模块课程，满足专业教学的基本需要。形成讲义、课件、试题库、教学案例库、训练手册等一套教学资源。学生在企业实习过程中会根据未来工作需要和岗位需要，完成方向性课程的学习和培训。
四、教学团队建设
为了保障人才培养目标的达成，需要一支理论和实践水平都比较高的教学团队。基本建设思路是内部培养与外部引进相结合、专职与兼职相结合。也就是通过教师进入企业、企业高手进课堂，现有教师除了完成学历提升之外，更重要的是到企业加强实践锻炼，每位教师在完成校内教学后都要与该组学生进入企业同步进行实践锻炼，一方面协助企业加强学生管理，一方面提升企业实践能力，为企业力所能及地解决问题(如规章制度的建设和调整、销售流程规划、促销策划等)。校内教学要根据内容，请企业有关人员到学校进行兼职教学，通过双向融合，达到师资培养和团队建设目标。
五、实训条件
营销管理培训篇8
经销商是独立自主以赢利为根本的组织，是组织就有培训和学习的需求。企业应该视经销商为伙伴为上帝，应该“诱之以利，动之以情，晓之以理”全面培训经销商，让他们对公司产品有信心，让他们提高自身的组织运作效率，让他们深知自己的未来方向，经销商们才有可能知恩图报，为企业尽心尽力。
根据笔者多年的经销商培训研究，企业对经销商的培训总体上可分为三个层次――即产品知识、销售政策、公司实力介绍等基础知识层面培训为第一层次;对经销商的业务人员管理，库存管理，报表管理等提高日常运营效率的技能型培训为第二层次;最高层次是站在经销商自身的角度，为他们自身的未来发展进行有针对性的福利式培训。
第一层次的培训是与经销商合作的基础，培训目的是加深经销商对公司和产品的了解，激发他们的销售积极性，希望他们在企业产品上面投入更多的时间更多的资金销售更多的产品。第二层次是提升，培训目的是真正帮助经销商在人员管理，库存，配送等方面提升组织运行效能，相应提升企业产品的销量。第三层次则是企业提供给经销商的高级福利(或奖励)，相当于企业出钱为经销商自身的自我发展提供动力，培训目的是让经销商清晰认知自己的未来方向，打造他们自己的竞争优势。
第一层次：产品知识，销售政策及企业介绍等基础培训
这一层次的培训最为普及，其中尤为典型的是新产品上市培训和招商培训。欧美外资企业(宝洁、强生、联合利华、欧莱雅等)，国内大中型企业(光明、康师傅、统一等等)里，企业市场部(企划部)最经常性的耗费时间最多的工作之一就是召开经销商“新品上市会议”，他们事先精心准备大量的产品特点、优点等资料，制定经销商进货奖励等销售政策，然后以一个省或相邻的几个省为单位召开当地的经销商开培训会，在会议上通过生动的有市场调查数据做支撑的幻灯片演示以及模拟训练等，加深经销商对产品的认知，增强他们销售产品的信心。一般而言，通过介绍产品独一无二的卖点，强大的广告促销等市场支持，描绘无比美好的市场前景，最后不失时机的推出进货奖励政策，进一步演绎利润神话，通过这么几部新品上市培训曲，绝大多数经销商都会被洗脑成功，销售积极性会大幅度增强。
大企业实力雄厚，理念先进，一般不需要进行企业介绍这方面的专门培训，但是，对国内众多的中小企业而言，如何加深经销商对企业本身的信任度，却成为了首要事项。如果一个经销商对一个企业的整体实力，对企业的未来没有信心，即便产品的市场前景很好，经销商也不一定有兴趣。相比与大公司新品上市培训会议的效果，中小企业要在招商等会议上培训经销商，最终达到让经销商认同企业，相信产品，迅速激发产品销售的积极性，这绝非易事，这其中如何介绍企业，如何推荐产品的学问更大。
以目前销售规模已近5亿元的贝因美公司为例，三年前，销售额尚不到1亿元的贝因美营销管理层面临着一个非常艰巨的难题：如何让浙江省以外的经销商对贝因美的未来充满信心?如何让他们投入更多的时间精力和资金，销售更多的贝因美产品?当年，贝因美虽然在浙江省颇为知名，但因为多年来未系统有效的开拓省外市场，在许多省外经销商心目中：贝因美是个长不大的品牌，发展前途不大。在当年的经销商培训大会上，面对经销商的种种疑虑，面对企业实际上拥有的非常有限的优势之客观事实，培训人员胸有成竹，慷慨陈词，主要从公司所拥有的高瞻远瞩的领导、各有专长的人才、后积薄发的品牌等角度来分析贝因美拥有的美好未来…..从灵魂深处彻底打消省外经销商的疑虑。打消疑虑还远远不够，培训人员趁热打铁，让浙江某样板市场的经销商上台现身说法：为什么宁愿放弃娃哈哈(该客户曾经是娃哈哈全国最大的经销商)，而要永远的跟随贝因美?……如此情真意切，事实凿凿的两小时培训后，贝因美省外的经销商被彻底洗脑成功，他们完全相信现在的贝因美不是过去的贝因美，他们更相信跟随贝因美未来一定更美好!此后，在打保证金，产品订货铺市等具体销售方面，经销商给予了前所为有的支持，在随后的几年中，贝因美省外市场的销量年年倍增!
第一层次的培训是企业与经销商之间建立合作关系的基础，这一层次的培训核心是――用美好前景，利润神话，样板案例来打动经销商，全面增加经销商对企业的向心力，凝聚力!
第二层次：对经销商的业务人员、仓储、财务管理等效率提升培训
如果说第一层次的培训仅仅是激发客户的销售积极性，仅仅是改变经销商思想态度的过程，第二层次的培训则是直接提升经销商本身日常运作效率的过程。
一般而言，从事批发行业的人员，整体知识、学历层次要低于制造业，相应的日常管理水平也较低。经销商有迫切的愿望希望通过实力强大的管理先进的厂家来提升自己的运作效率。曾有一个宝洁公司的经销商坦言：卖宝洁的产品不赚钱，但赚的是管理经验和技术，因为有宝洁公司的“经销商即办事处”指导下的全力培训，该客户的业务人员日常访销管理，库存管理，配送管理，报表制度甚至是财务管理水平均远远超过了同行。
批发行业本是微利行业，企业必须通过出色的成本控制和高效的业务运行，才会获取正常的利润。从这一角度，理论上，经销商甚至比上游的品牌商们更在乎日常营运效率提升方面的培训。 由于经销商本身能力各异，除了年度的经销商大会，企业平时很少采用集中式培训，多数采用厂家代表为主的顾问式培训。在达能、喜之郎、嘉里粮油等公司，企业会要求专业的培训师对公司的业务人员进行“如何培训经销商业务员”“如何强化经销商与零售店的关系”等管理支持类的培训，这些企业培训的目的是：通过系统培训出专业的业务代表，再通过业务代表对经销商的日常走访，交流等潜移默化的培训，会到达乘数放大效应，并且有利于培养厂方代表的业务管理权威，最终达到经销商、厂方代表和企业三赢的局面。
有些特别专业的技能，比如要求经销商上ERP等企业管理信息系统，对经销商进行软件使用等方面的技能培训，则需要企业直接派人或委托第三方上门直接培训。
运作效率提升等第二层次的培训是欧美等大公司的强项，国内中小型企业因为自身管理水平的不完善，心有余而力不足，很难有自信有能力帮助经销商进行日常管理运营等方面的培训。
第三层：经销商自身发展等福利式培训
如果说第一层次，第二层次的培训终极目的是让经销商更加积极高效的卖企业的产品，尚属于急功近利的销售行为范畴之内，第三层次的培训则完全脱离了销售行为本身，其本质是企业给经销商的一种高级别的福利或奖励，企业希望通过这些培训福利，“动之以情”，以期经销商长期与企业保持良好的合作关系，同时希望经销商自身能够提升实力，永续经营。
“授之以鱼，不如授之以渔”给经销商物质奖励固然重要，在如今竞争更激烈的社会，精神上的奖励或许更加重要。学无止境，特别是对终日忙于谈判，配送等琐事中的经销商而言，学习的机会更加难得。客观而言，经销商的层次并不高，企业有时候认为想当然的一些社会趋势，市场形势，发展战略，许多经销商都可能浑然不知，更加不知道如何应对。某著名培训师一次给某企业的经销商做有关市场形势的培训时，顺便谈了谈经销商自身的发展战略问题：在城市KA发展迅速，大厂家直营不可阻挡前后夹击的背景下，经销商该何去何从?培训师简单建议：经销商要主动成为只赚物流利润的配送商，或前向一体化(自建超市)，或后向一体化(投资上游制造业)，或相关多元化战略等，如此简单的建议竟然得到许多经销商会后的强烈反响，他们说：“平时太忙了，听老师一席话，有醍醐灌顶的感觉”。其实，在现代渠道大革命的时代背景下，讨论经销商将如何应对这样的书籍文章汗牛充栋，但问题是：事务繁忙的经销商们哪有时间去看去查找?更何况看书的感觉与现场培训的效果大不一样。
相比于前两层次的培训，许多有远见的经销商更加重视这种站在经销商自身充电角度考虑未来发展的培训。这种集中式的内容精炼的又非常实用的培训，他们的确非常需要。
对企业培训而言，这一层次的培训也最难，安排培训的人员必须充分考虑经销商自身最紧迫的需求，甚至要为他们的个别人员量身定制培训内容，一些著名的家电公司甚至拨出专项培训基金送优秀的有潜力的经销商去读EMBA、MBA，这值得提倡。 对经销商自身发展的培训最忌空对空，言之无物，泛泛而谈，类似“什么是市场营销，营销的意义，管理的重要性”等基础性，学术性内容最好不要安排。经销商毕竟不是全职的在校大学生，他们没有时间更没有兴趣去学习抽象的理论、概念、术语，他们需要的是方法、细节，是案例，是方案。有一个企业每年都会在经销商会议中加入专题培训的内容，也常常邀请名牌大学的老教授们给经销商做培训，可惜效果老不理想。其中一个老教授就管理两个字的字面含义，从中文到英文，从古代含义到现代含义，竟然足足讲了两个小时!台上侃侃而谈，台下早已鼾声一片!能够为经销商想到第三层次的培训，该企业的出发点不错，但是由于培训讲师何和培训内容安排上的不恰当，反而起到适得其反的作用，会后许多经销商抱怨：“千里迢迢赶来，听这么无聊的培训，简直是浪费时间，浪费生命。”
的确，做第三层次的培训师要比前两个层次难的多。第一层次的培训人员由企业内部的市场部企划部人员，销售经理，营销经理等来担当即可;第二层次的培训人员可以邀请外部大量的有经验的合格的培训讲师;第三层次的培训讲师却不容易寻找。企业内容既懂理论又懂实战，且要站在经销商角度换位思考的培训人员几乎不可能有。外部有经验的培训师们大多有一套自己的培训体系，要他们深入企业的经销商群体，为他们量身定做具体培训内容，也不现实。至于大学的老教授们，理论尚可，但实战性，操作性，针对性不强，似乎也很能称职。所以，总体上而言，第三层次的经销商培训，在我国开展的不多，这可以理解，但鉴于经销商自我发展自我学习的重要性，迫切性，这一层次的培训市场空间和潜力巨大，这值得国内众多的营销培训机构去努力去开拓。
营销管理培训篇9
互联网营销培训是一种成本:目前许多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是在广告投入上，不惜“一掷万金”(渴望受到立竿见影的效果)，却轻视了显效期较长的“培训”投资。这主要是有些管理者错误地认为：互联网营销培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低;因此，能省则省，在企业互联网营销培训方面投入的资金甚少。殊不知，互联网营销培训不是一种成本，是一种投资(可获得回报)，一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的，无形的，通过员工网络知识的提高从而带来的经济效益和社会效益是间接的。互联网营销培训是对人的投资，是对网络知识的投资，这也许是世界上最昂贵的投资，但也是最有价值的投资，您将获得的投资回报率也是最高的。据国外有关资料统计表明，对员工培互联网营销训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。相信有了这样的收益，我们的经营者会在互联网营销培训上也一掷千金的。
网络订单多时，不需培训:有的企业认为网络订单多时不需培训。要知道今天的效益好，并不能保证明天的效益好。据统计，世界500强的企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80%在第二年就宣布倒闭。因而在网络订单多时，适当加强互联网营销培训恰恰是为了保持企业企业在电子商务领域可持续发展的长远之计。而且加强员工互联网营销培训，能使企业的经济状况更好;而由于缺乏员工互联网营销培训，可能会使员工的不适应增多，导致企业电子商务经济效益的下滑。
网络没有订单时，无钱培训:有的企业一旦在电子商务领域经济效益不太好时，就因资金预算太少而尽量减少互联网营销培训或者干脆不培训。其实这种做法是互联网营销培训的误解。应该承认目前的确有些企业在电子商务领域经营不好，可以讲少数企业电子商务部门已濒临破产也不为过，但探究其失败的原因时，不重视互联网营销培训往往是其失败的一个重要原因，其因果链往往是：“不培训---经营不好----更不培训-----经营更不好”，要打破这条因果链，一定要从重视互联网营销培训入手，因为互联网营销培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过互联网营销培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为赢几乎是不可能的。
电子商务部门负责人不需要培训:一些企业的电子商务部门负责人错误地认为：互联网营销培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而负责人不需要培训，其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个部门负责人的素质高低对于企业电子商务发展的影响最大。因而部门负责人更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业在电子商务领域就作出这样的规定：越是高层管理者，参加的互联网营销培训就越多，有的甚至把互联网营销培训作为一项福利按职级进行分配。
互联网营销培训是灵丹妙药:有的企业对互联网营销培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过互联网营销培训解决企业电子商务人力资源的所有问题。近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的互联网营销人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们”，恨不得用两三天时间就使互联网营销人员从素质到精神面貌发生根本变化，把互联网营销培训工作当作治病良药，药到病除，立刻为企业创造绩效。
互联网营销培训工作流于形式:许多企业在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为热点，造成企业纷纷为员工拿到MBA证书和其他证书不惜花费较高费用，不正常需求高涨。结果必然造成许多参差不齐的国内外MBA培训班及各类证书培训班遍地开花。有的企业互联网营销培训工作流于形式表现在对互联网营销培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。
