财务预算管理制度
公司财务预算管理制度一
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
5.1 全面预算的管理原则
5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2 全面预算的期限与效力
5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
5.3 预算编制的内容
5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
5.3.2 预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容
5.3.4 预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。
1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;
4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;
5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;
6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4 预算的执行、控制与分析
5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。
5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5 预算的调整
5.5.1 预算调整的原则
1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;
2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2 预算调整的条件
1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;
2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;
3) 公司内部条件发生重大变化;
4) 发生不可抗力;
5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3 预算调整的方式
1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4 预算调整的类别
1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6 预算的考核评价
5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
公司财务预算管理制度二
第一章 总则
第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。
第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章 财务预算基本内容
第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章 预算组织分工
第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。
第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章 财务预算的编制
第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二) 对差异额进行的分析;
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
财务预算管理制度篇2
【关键词】 新医院财务制度 医院 全面预算管理 问题 对策
一、医院财务预算概述
全面预算管理是指医院利用预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。新《医院财务制度》充分体现了公立医院的公益性特点，同时以强化医院的收支管理和成本核算为核心，在医疗药品收支核算、会计科目、医疗成本归集核算体系以及财务报告体系等方面凸显了一系列重大的创新。新制度的颁布与实施，明确了“医院要全面实行预算，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、调整、执行、考核、分析等管理”，强化了预算约束与管理，将医院的所有收支全部纳入预算管理，维护预算的严肃性及完整性，严禁随意调整或更改项目支出，从而有效地促进了医院规范化经营。
二、新医院财务制度下全面预算管理存在的问题
随着新财务会计制度的颁布与实施，全面预算管理得到了越来越多的重视，传统模式下医院财务预算中存在的问题逐步得到改善，但预算管理的现状还不尽如人意，无论是在预算管理体制、制度方面，还是在预算编制、执行及评价监督方面，都存在诸多问题。
1、预算意识亟待提高。由于公立医院是事业单位，长期以来受传统的计划经济的影响，对预算管理的重要性认识不足，未能充分认识到全面预算管理的重要意义。实际工作中，预算普遍成为申请经费的工具，而不是为了满足医院内部管理和内部控制的需要，重编制、轻管执行，医院没有主动性和积极性，预算管理制度形同虚设。预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，部分科室习惯地认为编制预算是财务部门的事，仍无法将财务预算与自己挂钩，另外财务部门也习惯了这种单打独斗的形式，不愿与其他部门协调，导致编制出的预算可行性不高，预算编制较为随意，对预算执行过程和执行结果漠不关心。
2、预算管理体制不健全。预算通常由财务科负责，没有设立专门的预算管理机构和建立预算管理体系，预算管理机制很不完善。把编制预算认为仅仅是财务部门的职责和工作，缺少业务科室的参与，预算编制的积极性、主动性和责任心都不够，导致预算编制误差时有发生，单位内部各科室仅是被动地接受指标，预算编制和执行严重脱节，预算编制质量得不到保证。
3、预算编制程序和方法不科学。财政部大力推广零基预算制度，但从目前医院执行情况来看，仍是以上年基数适当增长的模式调整执行，没有充分考虑影响收支的诸多因素，预算不科学，效率不高，由此造成预算管理与财务管理脱节，有限的资源、资金得不到合理配置和充分利用。
4、预算执行与监控不够。目前，一些医院的财务预算不能有效执行，执行力不够，缺乏严格的监督机制，财务预算对成本的控制作用不能很好地发挥。由于医院加强了对各部门执行进度考核管理，医院为达到考核指标片面强调执行进度，随意变更支出内容;为减少结余而突击花钱，导致资金使用效率不高，预算监控流于形式;预算管理的重点放在申请预算指标上，忽视了实际资金需求及指标下达后资金使用的合理性。同时部分医院预算审批制度不健全，审批不严格，对预算执行的监督力度不够，预算管理各环节落实不到位。
5、预算分析不及时。虽有预算编制，但对预算执行情况缺乏必要的分析，即使分析也缺乏科学的方法进行指导，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。
6、预算考核不合理。奖惩机制不完善，无法将预算执行考核与科室核算有机结合，起不到激励作用;预算考核结果没有与绩效挂钩或即使挂沟，奖惩也不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。
综上所述，全面预算管理对于单位整体水平的提升及卫生资源使用效益的提高有着积极作用。如果医院预算管理流于形式，不能充分发挥应有的作用，也就失去了部门预算的现实意义，容易导致医院资源的浪费和流失，降低经济运行质量，加大医院年度目标无法实现的风险。
三、新医务财务制度下全面预算管理的应对
1、树立全面预算管理意识。要树立领导重视、全民参与的意识。预算的编制应由财务科牵头，各科室负责人共同参与完成，这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务和计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。
2、成立专门的预算管理机构。医院可通过建立预算管理委员会来有效组织全面预算实施。该委员会可由医院院长、财务部长和医务科长等医院重要部门负责人来组成，以提高全员的预算管理意识，增强预算的权威性。该委员会负责全院各部门预算目标的编制、调整、分析和考核，并负责协调各部门预算目标。
3、完善预算的编制程序和方法，提高编制质量。预算编制质量直接决定了预算执行效率的高低。新制度要求，医院应对上年度执行情况进行全面分析，根据医院年度事业发展计划以及预算年度内国家有关政策对医院收支的影响，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。医院可以按具体化、可量性、可实现性、相关性、灵活性、时间性的要求提高编制质量，科学测算并细化各项收支，完善编制程序和方法。医院仍沿用零基预算方法来实现预算的编制。零基预算也即是在编制收支预算中，以零基数为起点，不考虑基期情况，对所有的收支项目均进行重新核定，在科学的测算计划年度内各项工作对医院收支影响程度基础之上，来确定各项工作需要医院安排支出数量或可能向医院提供的收入。预算收入不但要实事求是，更要留有余地。
4、充分发挥监督机制，切实的落实预算编制。预算执行过程中的有效监督是全面预算管理工作的关键环节。医院要加强对预算的执行力度，建立执行管理机制，对预算收支指标按照科室进行细化分解，不得随意变更;执行过程中应从科室实际要求出发，提高执行力度;建立预算执行监督制度，将医院内部与社会及行政部门的监督相结合。在医院财务预算执行过程中要加大预算执行的监控力度，由考核小组定期对预算的执行情况进行监督和考核，健全信息反馈系统，定期将执行情况与预算进行对比分析，查找原因，采取必要的措施，及时调整偏差。如遇到特殊情况，需要提出书面报告，按程序申报审批，从而使预算能真正起到细化医院管理的作用。
5、建立科学合理的预算执行分析和考核机制。医院要加强预算的分析和考核，预算管理才有实际意义。预算执行结果与客观实际可能有一定差异，相关部门应首先确定分析对象及差异标准，收集数据，计算差异并进行分析，做出分析报告。同时，建立健全预算执行分析考评制度，通过科学的量化指标，明确责任，提出改进措施，为提高部门预算执行提供有力保障。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜办法，对科室部门的预算执行情况、预算执行结果、成本控制目标实现情况、业务工作效率、资金使用情况、资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与科室负责人和员工的经济利益挂钩，作为实际奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。
总而言之，医院实行全面预算管理是一种科学的先进的管理手段，对于加强内部管理、防范财务风险、降低运行成本、提高资金使用效率具有非常重要的意义。新《医院财务制度》的实施有利于推动医院全面预算管理工作，严格财务管理，规范医院经营业务活动，完善医院运行机制，促进医院持续、健康地发展，并向群众提供高效、优质的医疗服务，解决群众看病难、看病贵问题，构建和谐健康的医患关系，使医院的竞争意识和管理意识大大提高，使医院在新医改的过程中综合实力得到进一步提高。
【参考文献】
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[3] 陈伟：预算松弛现象成因及对策分析[J].财会通讯综合(中)，2010(2).
财务预算管理制度篇3
关键词： 预算管理;医院制度;财务控制;研究分析
引言：
预算管理工作对于新时期医院的财务制度控制重点对于整个医院的建设均有着积极影响，同时是当前医院内部进行控制管理的基本手段之一。整个预算管理的开展，由当初的计划协调，直至当前的控制激励等，融为一体，全面的形成现代化的医院综合管理工具，在医院的日常建设之中发挥着重要且积极的作用。预算管理是可以综合性的反应出一个单位部门在一定时期之内的预计现金收支状况以及经营技巧的主要工具之一，是当前现代化的财务状况评价方式。通过对经营成果的集中表示，可以反应出单位在特定时期之内的收支预算、现金预算和预计资产等基本情况。
1、预算管理在医院管理中的重要性
预算管理工作的开展主要是在当前管理层与投资者之间施行的，医院通过对整个预算制度进行编制和落实，使得各个部门和各个单位之间的职能得到明确，并且使得每一个部门在特定时期之内的工作任务及工作计划得以明确，保证工作可以妥善的完成。确保整个医院的工作可以顺利开展。总的来讲，预算管理工作是各个部门之间进行协调和沟通的只要工具，通过实时的考核和目标计划的控制，使得医院的长久建设规划得以实现。预算管理的施行是医院实施战略规划的基本手段之一，是医院资源配置合理性增强、各项业务得到检测控制的关键手段，只有施行了预算管理，才可以有层次的、有针对性的、分门别类的对各个目标和计划进行施行。医院可以结合各个部门活动和预算的安排情况，通过各级部门进行妥善的落实，进而使得总目标得以实现，预算管理工作是在整体利益的情况之下，明确各个单位部门的基本任务目标，确定基本的权利和职责范围，通过对约束力进行控制，实现战略规划目标。其中需要控制的内容包含有经济活动的状态计量、实际状况和标准的比较等等。通过预算管理和相关方案的编制，可以实现事中控制、事前控制和事后控制。所以，综合上述的分析，预算管理是当前新医院建设的核心内容，是执行各项评价方案的关键点，对于各个阶段的工作起到了承上启下的作用。通过细致的分析与计算，对医院的医疗业务目标结果进程测算，对目标进行分析，进而为医院的业务开展提供科学的支持。
2、新医院财务制度下预算管理的现状及问题
当前我国新医院预算管理的建设工作还不够完善，在各项工作之中还存在有疏漏之处，同时在组织机构的建设、预算制度的编制和财务分析预测等方面也存在有不小缺陷，故后期的整改重点应当以上述问题为核心，不断的加强预算管理质量和水准。
首先，新医院的预算管理工作开展还没有建立起相对应的预算制度以及组织机构。我国当前医院现行的方案基本采用的是传统医院会计制度，同时医院现行的制度之中还没有建立起具有针对性的、科学化的、成熟的预算管理方案，制度上存在不小缺陷，在组织机构的建设中也没有成立相对应的预算编制机构和审核机构，人员的配置存在有不合理性，没有配备专门的监督人员和管理预算人员。上述现状使得我国新时期的医院建设工作受到了巨大阻碍，不能够满足当前新医院财务制度的基本要求，难以满足新的运营模式，对医院的效益及成本等也产生了不小影响，甚至还会导致出现私吞和资源浪费的情况，导致严重违纪行为的出现。
其次，医院的财务监测以及分析预测等能力较为欠缺。当前新医院财务制度之下，预算管理的工作开展需要全面增强财务分析及预测能力，但是当前我国医院在此方面普遍存在有缺陷，医院的预算管理之中财务的控制应当是核心环节，关乎到医院的工作任务和整体工作计划，遵循以往的收支平衡、统筹将以及保护重点的原则，可以科学性的编制出医院的年度及季度收支计划。总的来讲，医院预算管理的核心应当是分析细致且到位，可以准确的体现出医院异常的收支情况基本原因。但是当前不少医院的财务人员预算管理的编制认识依然停留在传统简单的财务核算之上，再加上财务人员对于预算管理的熟悉程度不够，所以相关业务的开展受到了巨大阻碍，难以通过科学的财务预算体现出医院的整体运营情况，对存在的问题也难以形成统一的认识和思想，使得医院的决策难以实行。
3、建议及对策
针对新医院财务制度之下的预算管理进行改革及创新，对于整个医院的建设及发展均有着重大的价值和意义，所以还应当充分的认识到工作的缺陷和不足，有目的性的进行整改和完善。
首先，应当建立起相对应的医院预算管理机构和组织制度，对各项工作提供基础保障。医院现行的预算管理制度多半是采用传统医院会计制度，当前新时期的财务管理工作需要有新的思想理念，所以还需要全面优化资源配置、优化医院的资金配置，建立起科学化的预算管理机构，强化监督管理，由医院的财务部门牵头，加强各个科室和部门的预算计划制定，明确各自的责任和工作方向，加以完善和落实，将传统的被动化工作变成主动性的工作，对违法违纪的行为进行坚决的打击，同时还应当采取相应的对策以确保预算管理可以顺利开展。
立足于医院财务预算管理实际，深入剖析当前医院财务预算管理存在的问题，以促使医院不断完善财务管理制度，为医院各部门的工作提供全方位、多层次的服务，医院的内部核算制度的具体执行需要关注其相关的财务风险因素及其变化，并及时评估后果并根据情况作出相应调整。对职权范围进行明确的划分，对奖罚制度进行有效的规定，使内部的员工和部门都能够清楚的认识到自身的职责，自身的主要任务，提出一套实际可行的奖罚方案，建立起完备的预算考核和执行的方案，对各部门的职责要明确的进行规定，对责任的划分要清楚完善，让企业内部的控制得到合理的安排，每个部门都能够对自己的经济承担一定的责任，预算执行单位的相关负责人也要对本单位的预算的实际的结果负责。最后需全面提升预算管理的认识和认知程度，加强对相关人员的技术培训，加强职业素质和道德的教育，树立起预算管理的工作核心地位，树立起坚定的工作理念及工作方向，以提供最为优质且科学的服务，全面增强医院绩效的提升，在当前新的财务模式之下促进医院效益的持续稳定增长。
4、结束语
综上所述，根据对当前我国新医院财务制度之下预算管理工作的开展进行综合性的分析，对工作重难点进行细致探讨，同时对预算管理工作之中的基本现状以及后期改进的重点进行了细致的分析，旨在不断促进预算管理工作的发展及改良，为我国新时期医院财务工作的稳步改进奠定基础。
参考文献：
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财务预算管理制度篇4
信阳市浉河区人民检察院 河南信阳 464000
[摘要]伴随市场经济体系的不断完善与公共财政体系的建立与健全，我国预结算管理环境也产生了极大的改变。作为国家依法行使检察权的国家机关，追究刑事责任、提起公诉和实施法律监督是检察机关的主要职能。财务预结算作为检察机关管理工作的重要内容，通过完善财务预结算制度，可有效提升检察机关管理水平。为此，本文主要对财务预决算的概况、完善财务预决算管理制度的重要性及措施进行了分析与探究，以期为提高检察机关管理水平提供可靠的保障。
[
关键词 ]财务管理机制;预决算制度;措施;重要性;检察机关;收支情况
改革开放以来，我国经济形势产生了极大的改变，伴随经济发展与科学技术水平的提升，经济短缺性得到了本质性的改善。作为社会经济发展的重要行政单位，检察机关管理水平的高低直接影响着社会稳定、经济发展。为此，相关部门必须重视检察机关管理工作。自上世纪90年代，我国会计制度实施改革后，不仅对《财务总预算会计制度》、《行政单位会计制度》等相关制度进行了修改与，更为完善我国会计制度提供了可靠的保障。完善财务预决算制度，可全面提供完整的财务状况会计信息，对检察机关职能转变与公众对机关单位的监督十分有利。同时，按照宏观预决算管理要求，可对检察机关资产、收支等财务情况进行准确核算，并实现财务总预算会计制度改革及单位预算会计制度改革。
一、财务预决算的概况
财务预算：一系列反映单位未来一定预算期内预计财务状况、经营成果、现金收支等价值指标的各类预算的总称被叫做财务预算，现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等为其主要内容。作为全面预算体系的重要组成部分，财务预算的主要作用包括以下几点：
第一，财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化。检察机关财务管理中，财务预算可对单位内部各个部门间的经济联系进行全面协调，使其与管理目标相一致。在决策目标具体化、系统化与定量化发展中，财务预测能够对检察机关内部工作人员自身职责、目标进行明确，是提升财务管理水平的重要依据。
第二，财务预算对实现财务目标十分有利。通过财务预算，可进行检察机关财务状况标准的建立。同时，利用分析对比具体数和预算数，可对存在的问题进行及时调整、解决，促使检察机关经济活动能够遵循预定目标执行，进而达到检察机关财务管理目标。
第三，财务预算是总预算。作为总预算，财务预算是全面预算体系的最后环节预算，由价值角度出发，其能够将检察机关工作过程内的决策预算、业务预算结果充分反映出来，明确预算执行。
财务决算：对预算经费执行情况的总结被称为财务决算。财务决算是预算经费执行情况的总结，和部门预算之间具有密切的联系。利用决算工作可详细分析预算经费的执行情况，确保合理编制预算，是财政经费使用效益有效提升的重要保障。作为反映检察机关工作成效的重要工作，相关部门及人员必须重视财务决算工作，确保财务会计预算编制、审核及汇总工作的合理性、科学性，并能通过财务决算将检察机关的财务状况及时、准确、完整地反映出现，保证按时保质完成财务决算工作。
二、完善财务预决算管理制度的重要性
1、有利于现代化管理体系的完善
作为推动国民经济发展及保障社会稳定的重要组织，检察机关对社会进步与经济发展具有至关重要的作用。为实现检察机关管理水平的有效提升，必须重视管理制度的合理性、科学化。财务预决算管理制度作为检察机关现代化管理体系建立与健全的重要组成部分，通过完善财务预决算管理制度，可协调单位内部关系，实现有效内控。是单位管理计划、组织及控制职能实施的重要保障。通过财务预决算制度的完善，可促使全部职能部门与下属单位之间具有相同的组织目标，达到单位管理战略决策与管理行为统一的目的。
2、有利于财务管理机制的建立
检察机关财务管理与一般企业财务管理存在极大的区别，为确保单位运行的安全性，财务会计人员必须重视财务管理制度的建立，必须建立有利于检察机关发展的财务管理机制。在其财务管理过程中，应比较各种财务方案及确保选择的准确性，并充分了解资金的日常使用情况。只有确保财务活动的有效性，才能推动机关单位的可持续发展，才能为社会经济发展提供强有力的支撑。
3、有利于全面预算编制的实施
检察机关选取管理计划与预算统一的编制原则，并以年度管理经营目标与计划作为预算管理的依据，在全面预算编制实施中要求其必须与单位管理计划相符合并综合平衡单位财务状况。
选取由上往下下达的方式进行预算编制目标、方针的确定，最终选取由下向上进行预算编制，并通过财务部门平衡汇总编制预算，确定预算编制方法。在收入预算编制中，应以因素分析为前提，按照不同业务特性选取年度环比预算或定基预算。针对日常开支费用，可通过固定预算进行管理，也就是根据部门编制人数进行各个员工办公费用的准确确定。同时选取零基预算作为专项事务费用管理，应对部门专项职能的必要性进行重新审核，并进行预算额的制定。
三、财务预决算制度完善措施
1、建立与健全内部会计控制制度
单位负责人对本单位会计工作与会计资料的真实性、完善性负责。对本单位内部会计控制的建立与健全、有效实施负责为《会计法》与《内部会计控制规范—基本规范》的相关规定。通过提高相关人员内部会计控制意识，对资产安全、完整及贪污腐败等内容具有重要意义。在内部会计控制制度建立与健全过程中，应以科学管理作为检察机关财务管理的核心内容。精细管财为科学管理的基础，其科学性主要在服务大局、确保国家利益与人民安全等方面体现。在财务预决算制度编制中，应做到先行调研、加强规划、重点倾斜、精细可行。在开展检察机关日常业务工作中，应做到“统筹兼顾，保证重点”。同时，通过广开渠道及现有科学技术、相关政策的运用，帮助检察机关科学实施财务管理工作。
2、实现会计职能转变
资金支付与会计核算为现阶段会计核算中心的重要工作内容，会计核算中心不仅是一个记账机构，更能反馈与控制预算执行信息，也就是说必须做好预算资金支付的事前控制。通过会计职能转变，可实现核算型向管理型的转变。这就要求必须严格遵循现行规章制度，提高资金使用效益，才能对实际开支情况进行有效处理，才能确保检察机关业务活动的顺利开展，这也是对财务会计人员专业素质、职业判断能力的重要挑战。在会计职能转变中，必须做到以下2点：
(1)如不予报销超出标准的开支费用，将对各部门行政任务的完成及各项活动的开展造成严重影响。为此，应科学、合理制定财务预决算制度，做好管理工作，避免以上情况的出现。
(2)为正确处理检察机关财务工作中事、人、钱、物之间的关系，必须将统一财务制度开支标准作为管理依据。
3、会计核算方式的合理选择
作为财务管理的重要组成部分，会计核算方式是否正确对检察机关发展及管理工作的顺利进行至关重要。会计核算对象、核算方法、程度及分析等都是会计核算的重要内容。作为财务管理工作人员的主要职责，会计核算方法的合理选择，是财务信息内容分析、确定的重要途径。随着社会经济发展与计算机技术的不断进步，作为现代化管理的发展趋势，会计电算化得到了极大的发展。在计算机技术的前提下，该核算方法不仅能够缩短信息反馈的速度，更能对业务处理效率进行大大提升，是确保财务预测、决策及核算准确性的根本途径，能够有效控制单位资金。
四、结束语
综上所述，伴随社会主义市场经济的快速发展，为推进检察机关发展，提高检察机关管理水平，必须对其财务预决算制度加以完善。并在充分了解财务预算、决算相关概念的基础上，提高相关人员对财务预决算的重视程度，只有这样才能做到完善财务预决算制度的措施，才能实现检察事业的可持续发展。
参考文献
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财务预算管理制度篇5
一、当前预算单位财务管理中的问题
1、思想认识不到位。国库集中支付制度是一个新生事物，它是对财政资金支付的预算管理制度，是对预算资金的拨付、使用、清算全过程的监控制度。目前受传统支付模式的影响，预算单位无论是领导还是财务工作人员，都习惯于传统支付模式，而对国库集中支付的认识还不是很到位，不能充分认识到国库集中支付改革的重要意义，且目前国库集中支付制度尚不完善，在具体操作过程中还较为繁锁，对此，预算单位对国库集中支付产生了较大的畏难、抵触情绪，难以适应国库集中支付改革，从而影响了单位的财务管理。
2、预算编制不准确。部门预算是国库集中支付改革的源头，国库集中支付体系下，对预算编制的准确性和可行性提出了较高的要求。从资金的申拨，资金的使用到最后资金的支付都是以预算为依据的，预算编制质量的高低直接影响着单位年度财务运转。在当前，由于受过去传统财政管理体制的影响，预算单位对预算编制不够重视，预算编制方法不完善，很多单位认为预算编制属于财务管理的范畴，编制预算由财务部门单独负责，没有完全推行全面预算，其他部门的参与性不强，导致预算编制的准确性和科学性不高，预算编制不全，用款项目及数额的漏报、少报，预算不够细化，造成单位必须开支的费用无法报销或资金闲置。
3、用款计划预见性低。由于国库集中支付制度下需按用款进度每月申报用款计划，本月需对次月的用款计划进行申报，而很多单位在申报用款计划时，仅由财务人员对用款计划进行了大概估算，而财务人员并不完全了解业务部门的资金使用需求，故不能进行全面申报，用款计划的预见性较低，很多时候单位需进行某项资金支付时，由于没有可用用款计划而不能进行支付，影响了单位的业务开展。且单位在申报用款计划时，主要使用几个常用经济科目，金额也是估算的，使在报销时要用的经济科目下无可用计划，导致了报一笔支出调一笔用款计划，频繁调整经济科目现象。
4、会计核算能力弱。由于会计集中核算以后，很多单位只设一个财务主办，没有会计，且财务主办大多都是兼职的非财务专业人员，这在一定程度上弱化了单位的会计核算。而国库集中支付改革，要求将预算单位的会计核算职能退还给单位，由预算单位切实履行起会计核算职能。目前很多预算单位由于会计人员较为缺乏且素质不高，对当前的财经法律、法规、政策理解不到位，计算机操作能力不强，难以承担起单位的会计核算职能，极大地影响了单位的财务管理。
二、建议
国库集中支付制度已全面推行，预算单位应顺应改革发展积极作出调整。针对以上财务管理中的问题，预算单位应着重做好以下几个方面：
1、统一思想，提高认识。当前经济形势下，预算单位要树立起现财观念，用先进的管理理念指导财务管理工作实践，整体提升财务管理水平。预算单位领导应高度重视，统一思想，充分认识到国库集中支付改革的重要意义，及时组织有关部门人员认真学习、领会国库集中支付制度相关的文件精神，了解国库集中支付的业务流程，大力支持财务部门及相关部门针对国库集中支付方式的工作调整。作为单位财会人员，更应认真学习政府部门颁布的有关财政国库集中支付的制度、文件，认真领会国库集中支付的实质内容和要求，确保国库集中支付工作的顺利进行。
2、转变观念，科学编制预算。实行国库集中支付制度是以科学规范的部门预算为前提，要求所有的财政资金支出都要做到先有预算，后有支出。实行国库集中支付后，财政资金不再划拨到预算单位，而是存在国库单一账户体系中，单位只有用款指标和用款计划，各预算单位的日常财务支出取决于年度预算和用款计划，只有符合年度预算的用款计划，才能办理财政支付。因此，加强单位预算编制工作，提高预算编制的质量十分重要。预算单位应转变观念，强化预算意识，实现单位财务管理重心由资金管理向全面预算管理的转变。在编制预算时，要体现出综合预算的原则，要增强预算编制工作的计划性、预见性，细化预算，特别是项目支出预算要做到真实、合理、准确、细化，预算项目的名称要准确，内容要准确，政府采购预算编制要到位。只有科学编制预算，全面、清晰地反映支出安排方向，才能切实发挥出单位预算管理在单位财务管理中的基础作用。
3、提高用款计划编制的预见性，准确性。用款计划是实行国库集中支付后财政强化预算管理和支出管理的重要环节和具体举措。用款计划不仅是财政支付的依据，也是预算单位办理有关开支和用款的依据。因此，如何提高预算单位编制用款计划的预见性和科学性是非常重要的。一是用款计划申报必须以经财政批复的单位预算为依据，不能超预算编报。二是预算单位的各部门要根据各自业务需要，尽量准确地安排年度工作计划，根据工作计划合理预计各项业务工作的用款金额和时间，并严格按照规定的时间报送。三是用款计划申报应体现实际用款进度。
财务预算管理制度篇6
关键词:新医院财务制度;全面预算管理;实施策略
一、前言
在国家预算中，医院预算占有非常大的比重，其不仅关系着民生的发展，还关系着一个国家的发展，而医院预算的管理作为财务管理的重要内容，应当成为医院决策者高度关注的一项内容。在新医院财务制度中提到“应更进一步的完善财务以及会计管理制度，对预算管理需严格对待，以便加强财务管理和运行监督”，由此可知，医院全面预算管理具有极大的特殊性以及重要性。在本文研究中，主要针对在新医院财务制度下提出医院全面预算管理的几点可行性建议，仅供参考。
二、设计完善的全面预算体系
要想新医院财务制度在医院全面预算管理中得到有效、稳定、合理的实施，就必须针对医院的特殊性设计出合理且完善的全面预算体系，并交由专业会计人员进行实施。因此，医院管理层需要进行以下步骤，1、在医院内部建议一个全面预算委员会，交由医院院长直接负责，以下分别是医院总会计师、分院领导、相关会计人员，每一个相关人员都需承担全面预算的管理机制，从根本上提高医院预算组织机构的独立性，在健全的体系下还需加强每一位参与工作的人员的执行力，将抽象的纸上条规具象化，树立起自身的责任感;2、建立一个完善的预算机构，预算机构几乎涵盖了医院各个部门，因此，一般交由审计部门和财务部门做最后的管理，预算机构一般分为四个部分，一，预算归口管理，二，预算管理常务，三，预算监督控制，四，预算考核管理。其中，预算归口管理包括护理、人事、后勤等，负责医院的综合管理，并配合全面预算委员会对医院预算做出科学的调整，预算考核管理则包括护理、财务等部门，主要针对预算的合理性做出正确的分析，有利于提高全面预算管理工作的水平。
三、建立健全全面预算考核机制
新医院会计制度得到有效的实施，医院必须有一个全面的预算考核机制，这对于医院的生存发展也有着重要的意义，考核制度的实施不仅保障了医院内部的平衡，还能够使各部门之间相互制约，因此，医院领导人要以医院的独特性制定一个具有针对性的预算考核机制。以定量考核和定向考核为原则，定量考核的主要内容有预算支出执行率、预算收入执行率以及财政专项拨款执行率，其中的预算支出执行率从很大程度上行反应出了一个医院的预算编制水平和管理水平，若预算支出执行率过高或是过低都显示着医院在支出控制方面存在着问题，需要作出进一步的调节和改变，财政专项拨款执行率则显示在医院在项目补助支出方面是否能够有较强的执行能力。在全面预算考核机制中应主要以医院情况作为主要考核内容，其主要的方面包括:在款项方面是否出现超支、应收未收等情况;在发现相关问题时是否第一时间上报;是否按医院规定进行追加和追减，有无按规定及时上报;对于医院自身的收入标准、收入范围、收入程序是否是符合国家相关规定的，若发生胡乱收费和胡乱拨款等现象是否有及时上报。最后，应该细化考核的制度，将考核内容严格实行后还需按制度进行考核，其主要内容有:根据医院的自身情况分别在月初、季度初、年初进行预算制度的考核;预算管理部门需要按时收取各部门的预算执行情况表，并逐一进行分析研究，以便及时发现问题;预算管理部门得出的最后结果，需要上报给财政部门和预算委员会。医院应设立对应的惩罚制度或者与相关人员的薪酬挂钩，这样能够提高各部门的执行能力，同时也保障了医院对于考核结果的公平公正。
四、结束语
财务预算管理制度篇7
[关键词]预算部门;财务管理;内控制度;完善
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2012)5-0059-02
1 预算部门财务管理内控制度存在的问题
1.1 内控意识不足
对于内控意识来讲,内控强弱与否和内控制度实施的有效与否有着直接的关系,但是,就目前而言,很多部门的领导在财务管理内部控制制度的认识方面仍然存在着诸多的不足,其内部控制意识十分欠缺,通常都只是把部门事业的发展看得很重,而忽视了部门的内部发展,甚至有的部门领导还会认为财务管理内控制度只是财务部门的事情,并且是由财政部门以及审计部门来进行监督和把关的,该部门的财务管理内控制度的制定是为了应付相关的检查,只是一种形式而已。
1.2 内控机构有待健全
一个健全且完善的内部控制机构是做好财务管理工作必不可少的部分,但是,就目前而言,很多预算部门的领导由于自身对内控意识的欠缺,而认识不到内控机构的作用和重要意义,从而造成了财务管理内部控制机构的不完善,在人员配备方面也十分不合理,更为严重的是,一些人员缺位现象以及临时代替现象层出不穷。
1.3 资产管理和控制制度仍需强化
对于财务部门来讲,一般情况之下只能够发挥出核算以及付款的作用,在具体的业务方面,它对部门的一些重要事项的决策、重要事项的实施过程以及实施结果都是不了解的。另外,在固定资产方面,虽然在实行政府采购制度之后,其购置有了很好的控制,但是,在资产的使用过程中,对内部控制制度没有进行充分的认识。对于预算部门来讲,其债权以及债务等都不像企业那样比较频繁,这就使得其需要经常性的对债权以及债务进行核对,但是,对于预算部门的相关人员来讲,他们通常都只是在发生业务的时候把这一业务在账簿上进行登记,在这之后,对后期坏账的发生与否以及减值情况的发生与否等都不能够进行及时的掌握。
2 财务管理内控制度建立应遵循的原则
对于财务管理内控制度的建立需遵循的原则来讲,主要有五个原则,第一是合法性的原则,这一原则也就是说必须把国家的相关法律和法规作为基本准则,并在国家的规章制度的范围之内,来制定出预算部门的财务管理内控制度。第二是整体性的原则,这一原则也就是说,财务内部控制制度必须要包含有财务会计工作方方面面的控制内容,必须要和部门的其他内控制度相结合起来。第三是针对性的原则,这一原则也就是说财务管理的内控制度的建立应该结合部门的实际情况来进行,并针对部门财会工作中存在不足的环节或者是比较容易出现错误的细节,来制定出切实可行的内部控制制度,来对各个环节以及各个细节进行控制,进一步把预算部门的财务会计水平予以提升。第四是适应性的原则,这一原则也就是说财务的内部控制制度需要结合已经发生变化的情况以及财会专业的发展和社会的发展来对财务内部控制制度进行及时的补充和更新。对于适应性的原则来讲,有两个主要的方面,一个是对外部的适应性,它指的是预算部门所指定的财务内控制度要和国家的相关法律和法规相适应;另一个毫无疑问就是对内部的适应性,它指的是要把预算部门的一个实际情况作为出发点,并结合财务管理中存在的一些比较弱的环节来制定相关的财务管理内控制度。第五是严肃性的原则,这一原则也就是说部门的财务管理内控制度在得到批准之后进行实施时,全体职工都必须要严格按照此来执行,不可有破例现象出现。
3 完善预算部门财务管理内控制度的具体落实措施
3.1 建立内控制度组织机构来进行内控
建立内控制度组织机构,必须要根据预算部门自身的一个实际情况来进行,从而来为内部控制制度的有效执行进行保障。那么,在制定出了科学且有效的内控制度之后,就需要建立起内部控制组织机构,对于机构中的各个层次的人员来讲,必须要对这一制度进行严格的执行,切实把自己的责任、权利以及义务履行好,尽可能做到有章必循、执章必严以及违章必究。
对于预算部门的内部控制体系来讲,应该包含三个层次,并且这三个层次之间应该是相对独立的,首先,第一个层次就是要在整个预算部门中把相互牵制以及相互制约这样的控制制度予以融入进来,简单来讲也就是要在部门内部的平行组织机构之间实施财务监督来对相关人员的行为进行约束。第二个层次就是要设置相应的事后监督岗位,来对相关的岗位业务工作实行全面且详细的检查。第三个层次也就是要把内部审计的作用进行不断地强化,并建立起监督防线,需注意的是,这一监督防线要把检查作为主要内容。
3.2 建立起内控更新发展制度
随着社会的不断变化,随着经济的不断发展,预算部门的相关财务管理中的一些内控制度也会逐渐失去其意义,也就是说,财务管理内控制度也必须要进行不断地更新、发展及完善。那么,对于预算部门来讲,可以结合实际的情况,来实行定期或者是不定期的财务管理内部控制制度的有效性测试,来把其中所存在的问题进行及时的发现和改善,对多余的制度进行及时的删减等,从而来确保预算部门能够用高效且实用的财务管理内控制度来和不断变化的社会和经济环境相适应,使得预算部门能够从容的应对财务管理中所出现的一些新的情况和新的问题,尽可能把内控制度的作用发挥到最大。
3.3 建立和完善职务分离制度
对于一些职务来讲相互之间是互不相容的,所以需要对其进行职务的分离,这也是内控制度的一个核心之所在,只有把不相容职务分离制度进行严格的执行,才能够对财务中的错误以及舞弊行为起到有效地防治作用,才能够把控制制度的作用发挥的淋漓尽致。
3.4 授权审批和领导集体决策的有机结合
对于一般授权业务来讲,都是能够对其实行有效的控制的,只有对其进行有效地控制才能够确保每一项经济业务都有相关人员的把关,从而杜绝授权不当以及现象的发生。对于那些涉及资金比较大的事项来讲,必须要由领导进行集体的研究而作出决定,来杜绝项目的决策、执行以及审批都集中在一个人手中的情况的发生。另外,在财务管理内部控制制度中,要对每一项资金的支出进行严格的把关,在该项资金支出之前必须要让部门经办人进行审核和签字,在这之后需要经过领导的签字,才能具体实行。
3.5 实行资产管理的内部会计控制
要想把部门所拥有的资产及其所应该具有的使用效率充分发挥出来,要想对部门各项工作的开展进行保证,从而来杜绝资产非正常流失现象的产生,首先要建立起财产盘查制度,并对财产盘查的时间、盘查的范围、盘查的方法以及盘查的方式按照财务管理内控制度的相关要求来作出明确的规定。其次是要不断把系统实施进行强化,从而来对自查的监督和管理进行加强,进一步保证部门预算的科学化。
3.6 完善内审制度
对于内部审计来讲,它是财务管理内控制度的一种比较特殊的形式,对于内审制度的完善,应该从三方面来进行,首先,要把内部审计的工作制度进行进一步的完善,要把内审工作的规章、程序以及质量控制等的规定加以明确,要把重点放在法纪审计以及效益审计上,并把年度预算审计、年度决算审计、领导干部经济责任审计以及工程竣工结算审计等工作抓好。尽可能要保证预算没有经过审计就不能够向党委提交;决算没有经过审计不能够批准其核销;工程竣工没有经过审计不能够进行结算以及主管领导离任必须要对其实行经济责任审计,如果没有把具体的问题交代明确,不得让其进行交接离任。其次,要把内部审计人员所处的地位予以提升,对于内部审计来讲,虽然是在预算部门以及单位领导人的负责之下实行的,但是在独立程序上,和外部审计相比起来还差很多,那么,在组织上以及职权的形式上应该要让其具有一定的独立性,从而让审计人员把自己的作用充分发挥出来。最后,就是要建立起内部审核复查制度,在内部审计结束之后,也就是要在规定的时间之内对被审单位的内部审计情况进行检查。
3.7 把内控人员的素质予以提升
不管内控制度制定的如何完善和合理,如果缺少了具有责任心的称职人员来予以执行,其所能发挥的作用必定会减少很多,甚至有可能会出现反作用,所以,内控人员应该是在企业中具有很强管理能力的人,并且是对法律法规以及内部规章制度熟知的人,那么,部门就必须要不断强化内控人员的业务培训,及时把他们的观念进行更新,尽可能让其具有很强的管理能力。
4 结 论
总之,预算部门只有把财务管理内控制度进行健全和完善,并且做到每一个相关的人员都能够严格按照此制度来予以执行,那么,必定会为各部门带来可观的经济效益,从而为企业带来经济效益和社会效益。
参考文献:
[1]赵树群,张海霞.现代企业财务管理理念[J].中国新技术新产品,2010(1).
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财务预算管理制度篇8
第一，预算管理的考评管理体系有待于进一步完善。伴随着我国经济社会的迅猛发展，医院资金项目越来越多，所涉及到的资金数额也投入越来越大，但与此相对应的资金项目考核管理机制以及考评体系在科学性、完善性上还有待于进一步加强。预算管理不到位很容易导致单位项目支出管理效率低下，难以全面了解和把握资金状况。当前不少医院都缺少科学合理的绩效考评机制，这对于提高资金使用效益和使用效率，减少资金浪费和闲置，最大化提高?Y金利用率都具有负面影响。
第二，预算管理机制科学性有待于进一步提高。医院对于项目支出都应当有着合理的分配依据来作为支撑，依靠合理的管理机制来实现对预算项目支出的科学管控。但是就当前的管理实际来看，不少医院对于预算项目支出科目填报不准确，项目支出管理比较笼统，不细化，同时项目的经济分类也不清晰，所填报的预算支出项目比较模糊。正是由于预算项目管理机制的不完善造成资金使用比较粗糙，管理手段也不科学，这既不利于预算计划跟实际执行的有效衔接，同时也不利于医院的良性发展，也就丧失了预算管理原有的管理意义。
第三，资金支出预算项目程序不科学，立项依据不明确。对于医院预算资金的支出，应当明确其具体的用途以及流向，依靠合理的资金使用情况公开实施程序化、规范化管理。医院资金项目支出的立项工作关系着医院的发展规划和整体经济效益，正是由于它所具有的导向性作用，相关的资金立项必须获得领导的重视和支持。但是一些医院在项目资金支出立项上没有形成专业、严谨、科学的审核程序，一些项目在立项时缺少充分的调研和论证，仅仅是依靠办公会、现场会等简单形式确定，这样都不利于医院预算资金的科学使用，也就难以发挥项目预算资金的导向性作用，项目支出的绩效也就难以保障。
二、强化医院预算管理的建议措施
强化医院预算管理就应当围绕多个方面和环节来综合管理。包括预算项目的编制管理、项目支出管理、项目预算管理、项目监督管理等。医院应当依据相关规章制度要求，进一步完善管理流程，明确责任，确保预算资金专款专用，并按照预算计划进行详细记录，严格控制相关开支，提高资金使用效益，杜绝资金浪费。
第一，强化预算项目监督。建立科学规范的支出项目绩效评价分析体系，确保考核机制完整规范，同时及时分析预算执行情况，依靠考核流程及时发现执行中存在的问题和不足，采取针对性措施加以纠正。考核完毕后，应当将相关的考核结果进行公开，在此基础上实施奖惩制度，充分发挥预算项目预算管理的制约作用以及导向作用，在后续的资金安排以及信用评定上强化对绩效考核结果的权衡。
对相关的预算项目支出情况进行公开，提高公众监督水平，依靠社会监督提高单位预算项目支出绩效管理的水平。重视单位信息化建设，将单位的预算跟支出进行有效衔接，并动态监管项目支出以及整个的执行过程，强化监管力度，及时发现预算项目支出过程中出现的问题和不足，采取针对性的补救措施加以完善，只有这样才能够切实保障单位预算项目资金支出的规范、严谨、高效。
第二，强化对医院预算项目的预算编制管理。预算项目编制管理是医院预算项目支出绩效管理的基础性工作，预算编制的好坏直接影响着后续工作能否顺利开展。应当强化对项目预算编制的重视，在此基础上强化相关立法工作，建立健全项目支出预算编制评审机构和评审机制。重视项目立项在整个预算项目支出中的基础性地位，只要完善立项机制，才能够确保项目资金支出的使用效益和使用效率，减少财政资金浪费。医院在进行预算项目申报时，应当重视预算项目在规划中的资金导向性作用，将项目立项工作铜提升单位资金使用效率，完善部门预决算，提升经济效益和社会效益有机结合起来。
第三，依靠绩效评价对财务预算进行考评和修订。医院财务管理者在制定好预算管理目标之后，还应当考虑到生产经营环境的变动以及医院管理需要，切实保障预算管理的适用性以及科学性，依靠合理的预算调整机制实施内部控制。在进行预算调整时可以依靠内部调整以及目标调整。医院管理者应当积极强化自身财务预算管理能力，提升资产的使用效率，增收节支，提升医院经济效益。将医院现有的资源条件跟医院未来的长远发展目标进行有效结合，同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理，并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。在财务预算的考评体系建设上，传统的评价分析体系相对较为简单，科学性有待于进一步提升，同时在方法以及指标上都难以准确反映出医院员工的努力程度，很容易导致人员积极性受到伤害，进而产生负面影响。正是基于此，应当尽量避免原先的过于狭隘的评价分析体系，推动评价的长期性，促进医院的长期可持续发展。进一步建立完善科学有效的财务预算考评体系，逐步提升财务预算监督管理能力。
财务预算管理制度篇9
关键词：行政事业单位;财务预算管理;措施
中图分类号：F810 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)015-000-01
行政事业单位财政预算的工作内容主要是指通过年度收支计划对行政事业单位的工作计划和项目编制并进行财政规划，优化行政事业单位财政务算管理。在当前经济形势日益高涨的背景下，行政事业单位必须认识到传统财务预算管理存在的问题，准确把握财务预算管理各个环节出现的新变化，并通过科学合理的手段和方法去使财务预算管理和行政事业单位相适应、与外部经济环境相协调，以促进行政事业单位的健康运转和发展。
一、行政事业单位财务预算存在的问题
(一)财务预算管理意识薄弱、认识落后
经济的发展给各个行业和领域带来突破性的进步和新的发展契机，而行政事业单位因其性质的特殊性，并未能实现与时俱进，尤其是财务预算管理依然沿用以往的管理理念，这种落后的管理意识严重制约着行政事业单位财务预算管理系统的建设。财务预算管理意识薄弱使行政事业单位预算执行力度不足，执行环节受阻，执行人员积极性不高，各部门在执行预算过程中也几乎是流于形式，实际性的操作欠缺。无论是行政事业单位高层，还是具体预算执行部门人员，财务预算管理意识欠缺，工作懒散、管理散漫，直接导致预算编制和执行无法正常开展，管理制度得不到质的更新。
(二)财务预算管理者素质不高、难以胜任新环境下的预算管理
财务预算管理者作为财务预算管理的主要主导力量，决定着财务预算管理的质量高低。财务管理者的职业素养、职业能力、职业道德直接影响到财政预算的准确性和有效性。而在当前行政事业单位的财务预算管理队伍中预算管理者的素质普遍较低，人员素质参差不齐，高素质人才欠缺，导致行政事业单位的财务预算编制无法得到有效保障，编制混乱现象严重。根据调查发现，行政事业单位中的财务管理者在《会计法》和《预算法》方面的专业知识水平偏低，职业能力和道德素养差异较大，财务预算得不到统一管理，工作效率低下，甚至造成资金流失等情况。
(三)财务预算管理制度不完善
行政事业单位的财务预算管理制度未能实现与时俱进，制度体系不完善，导致预算编制缺乏可靠性，社会基础服务设施项目的建设得不到预算编制的准确引导。预算编制作为财政预算管理的主要工作，决定了预算管理是否成功、具体项目是否能顺利进行，预算编制的合理性和准确性直接影响到预算执行的难度和效果。
(四)财务预算管理缺乏严格的监督体系
财务预算管理之所以出现混乱，其中一个重要原因是缺乏严格的管理监督。无论是预算编制过程，还是预算执行过程，都缺乏有效的监管。预算编制过程虚报预算信息、露报预算信息等现象严重;预算执行过程中，部门逃避责任，随意处理，预算执行流于形式。松散的监督机制难以保证财务预算的制定合理和执行效率。
二、强化行政事业单位财务预算管理的必要性
(一)明确财务预算管理的目标
财务预算管理计划是由各个部门财务预算计划组成，要想保证财务预算的编制、制定、执行、考核有条不絮的开展，必须依靠各个部门通力合作。完善行政事业单位财务预算管理制度，可以明确财务预算管理目标，部门协作又能保证预算管理方向的合理性，有利于行政事业单位具体执行项目的顺利进行。同时完善的财务预算管理制度能确保单位财务管理的合法性，为行政事业单位的发展保驾护航。
(二)提高财务预算管理制度的规范性
财务预算制度的严密性和规范性能有效保证财务预算的编制效果、预算执行的监督效果和预算的执行效果，对预算管理起到强力的规范作用。在财务预算的管理中可实施奖惩机制，通过利益协调和约束，提高管理工作者的积极性和创造性，扼制散漫思维，防止预算编制和执行出现较大失误。
(三)保证国有资产的安全和稳定
行政事业单位的主要财务预算是社会公共服务建设项目的预算，而社会服务建设项目的预算开支是属于国有资产的一部分，所以提高行政事业单位财务预算的规范性直接关系到国有资产的安全和稳定，才能保证国有资产切实的得到利用，真正服务于社会。
三、加强行政事业单位财务预算管理的措施
(一)强化财务预算管理意识
首先，必须让行政事业单位全体明确财务预算管理的重要性，尤其是提高干部的重视程度;其次是增强各部门之间的协调性，促进部门合作，使各部门积极配合财务预算管理，保证编制信息准确、预算执行有力;此外，通过预算管理制度的宣传和教育，使每个工作者参与到财务预算管理中来，提高预算管理的效率。
(二)组建先进的财务预算管理队伍
先进管理队伍的建设主要包含两方面，一是人才的培养，二是团队制度的建设。在人才培养上，要特别注意业务素养和道德素质，可通过马哲理论和党性教育，以及时政教育，加强工作者的思想建设，通过《会计法》、《预算法》的培训学习提高工作者的业务素养。
(三)完善财务预算管理制度
制度的规范性和完备性是强化财务预算管理的根本。预算管理制度应包含预算管理的整个流程，预算编制规范、预算执行要求和预算考核标准，三个环节的具体规范和要求必须在预算管理制度中体现，而且需要将三者的关系融合和协调，保证管理过程中三个环节的有效衔接。同时财务预算管理制度还需具有全局性和操控性，无论是部门之间沟通和合作的促进，还是项目实施中的指导和监控，财务预算管理都必须有严格、详细的规定。
(四)建立财务预算管理监督体系
财务预算监督体系是财务预算制度外的另一层保障，是财务预算制度能否具有控制力、财务预算能否有效开展的强大约束。建立监督体系需从两方面入手：监督机制的制定，即制定与预算管理制度相匹配的监督制度，细化监督范围，把监督项目落实到具体的环节和具体的点上;监督队伍的建设和具体监督执行，可设立专门的监督小组，独立于财务预算管理制度之外，对预算的编制到执行考核的全过程实施跟踪监督，及时纠正预算编制错误、修正预算执行方向，保证预算管理合理有效。
参考文献：
财务预算管理制度篇10
论文摘要： 财务预算管理是企业财务管理工作中的重要组成部分，在当今经济条件下，企业通过财务预算进行各种经济活动的管理，是一种较为先进的管理机制。本文试从会计预算管理在实务中存在的问题入手，分析财务预算管理在企业管理中的重要作用，并针对问题提出自己的几点建议。
1 财务预算管理
企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，也是企业顺利完成财务目标的管理手段，在实践中企业进行财务预算管理时，会制定各种围绕企业战略目标的制度措施。在现代经济生活中，对于企业控制市场、实现自身资源优化配置都提出了很高的要求，这就要求各种企业通过各种手段获得准确的财务信息，并对外披露这些信息，在这个过程中企业财务预算有着重要作用。
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。
企业的全面预算是企业管理的重要手段，而财务预算作为其中的重要组成部分，是各类企业保证自身战略目标顺利实现的有效途径。企业财务预算管理应当建立在对企业采购、生产、销售等各个环节准确预测的基础上，当然一切管理活动都应该围绕着企业的战略目标进行，在此基础上建立以现金流量为核心，对于一定时期内的企业的各项收入与支出合理测算，以完成披露各项信息的任务。因此，一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。
2 目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题
随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。
2.1企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。
2.2企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。
2.3很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系一财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。
3 关于企业构建合理有效的财务预算管理体系的几点建议
3.1根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标
正如开篇提到的那样，一切的财务预算管理应当建立在对企业采购、生产、销售等各个环节准确预测的基础上，都应该围绕着企业的战略目标进行，没有这样一个大方向的指引，我们的财务预算管理工作就无法真正的发挥作用，没有长远发展战略意识的财务预算就只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，无法起到我们最初的预期效果，无法帮助企业整合现有资源，使资源得到最大限度的优化配置，节约成本，提高效益。企业的战略目标可以说是我们各项管理工作的指路明灯，企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才能真正发挥出预算管理的作用，才能使它具有强大的生命力。
3.2健全企业内部各项财务预算管理制度
如上面提到的，企业一切的管理活动应该围绕企业的发展战略，在这个大目标的指引下，为了保证工作的顺利进行，我们还应当制定出严格的规章制度。在工作中有很多情况下出现岗位职责不清，工作程序混乱，监督实施不力，很多时候都是由于没有一个科学合理的制度体系造成的。因此，各级企业在实行财务预算管理时，要根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出本单位预算管理制度，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及等，同时建立起自己的财务预算管理制度，对于财务预算的各个环节都做出较为详细的规定，这样可以使工作人员有章可循，有法可依。
3.3加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目
有了围绕企业战略目标制定的各种规章制度，最后一步就是实施的问题了，在实际工作中对于财务预算制度的遵循及合理的实施在不同的公司，甚至不同的人员之间都存在着很大的差异，这就使财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业的财务预算制度本身应该尽量细化，这样才更有利于各级人员的理解和应用，同时在制度管理下的各级工作人员也应该认真理解各种制度的含义，在实际的工作中做到，按规定要求，并结合企业自身特点开展工作，使财务预算深入到采购、生产、销售等各个环节，细化到每个工作流程，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，实现一种科学、合理、高效的工作模式，发挥财务预算管理的真正作用。
